罷飛門：中國(guó)式管理重生前夜的驚雷

2008年3月31日，由于飛行員罷飛，東方航空云南分公司從昆明飛往大理、麗江等六地共14個(gè)航班返航，導(dǎo)致昆明機(jī)場(chǎng)更多航班延誤。短短數(shù)天內(nèi)，事件似滾雪球般迅速放大為社會(huì)話題。一邊是東航公司騰挪閃躲大玩太極拳，一邊是飛行員抑郁憤懣力擲撒手锏，公眾對(duì)雙方的責(zé)任心部發(fā)出強(qiáng)烈質(zhì)詢——真相在哪里?職業(yè)操守在哪里?旅客究竟又被置于何地?!

調(diào)查表明，事件緣于飛行員“對(duì)公司的管理不滿意”，于是“挾乘客以令航空公司”，以求達(dá)到提高自身待遇的目的。事件背后折射出是民航業(yè)乃至整個(gè)中國(guó)企業(yè)界管理思維與企業(yè)現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝——以單向高壓型管理驅(qū)逐雙向互動(dòng)型管理。以管理藍(lán)領(lǐng)員工的方式管理白領(lǐng)員工。當(dāng)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式從制造驅(qū)動(dòng)向知識(shí)、創(chuàng)意驅(qū)動(dòng)闊步邁進(jìn)時(shí)，不合時(shí)宜的工業(yè)化管理意識(shí)仍然被企業(yè)界奉為圭臬，在帶來表面上的和諧之時(shí)也積累了更深層次的結(jié)構(gòu)性矛盾。以東航飛行員“自擺烏龍”為導(dǎo)火索，落后扭曲的管理模式下積聚的種種矛盾終于達(dá)到臨界點(diǎn)而猛烈爆發(fā)——而這樣一次員工、企業(yè)和整個(gè)社會(huì)多輸?shù)墓芾頂」P給了一個(gè)我們審視自身和反思根源的最佳時(shí)機(jī)!

作為奧運(yùn)年的2008年，是中國(guó)塑造國(guó)家品牌、中國(guó)企業(yè)向世界展示良好形象、提升國(guó)際聲譽(yù)、從中國(guó)制造走向中國(guó)創(chuàng)造的歷史性拐點(diǎn)。當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)由勞動(dòng)密集型、資本密集型向知識(shí)密集型逐漸過渡，工業(yè)型管理意識(shí)甚至是農(nóng)業(yè)型管理意識(shí)，已然成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的最大束縛。當(dāng)全世界的注意力聚焦于中國(guó)時(shí)，發(fā)生在旅游大省云南的這次“罷飛門”事件，讓我們對(duì)中國(guó)崛起的必由之路——管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——有了更為清醒的認(rèn)知。我們只有以管理哲學(xué)和管理科學(xué)的高度來體認(rèn)和追索。才能挖出我們崛起之路上的顆顆地雷!

雖然前路漫漫其修遠(yuǎn)，但管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已時(shí)不我待!

“中國(guó)式管理”的謬誤 蔣廉雄

近年，雖然不少企業(yè)在構(gòu)建現(xiàn)代管理體系后所取得了很大的成效，但那些采取傳統(tǒng)“中國(guó)式管理”的企業(yè)，所遭遇管理問題的嚴(yán)重性也顯得越發(fā)突出，這次發(fā)生的“罷飛門”事件又是一個(gè)例子。我們不妨據(jù)此個(gè)案來分析“中國(guó)式管理”誤區(qū)，并認(rèn)識(shí)它所帶來的管理謬誤。

“中國(guó)式管理”之誤在于其空?？盏脑蛟谟凇爸袊?guó)式管理”與現(xiàn)代管理無涉。在此有必要辨析管理的內(nèi)涵。首先，管理具有方向唯一性。這是指管理時(shí)刻向著組織的目標(biāo)看齊。其次，管理要有對(duì)象?，F(xiàn)代管理的對(duì)象是組織達(dá)成目標(biāo)的行為、活動(dòng)和過程，這里包括以“人”構(gòu)成的角色，如崗位、職位、小組等，而業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)系統(tǒng)等，可以統(tǒng)稱為“事”。最后，管理還要有單位。它是在對(duì)象的涵義上衍生的，管理的單位是可以獨(dú)立設(shè)計(jì)和定義的流程或活動(dòng)。例如，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的管理、完成某個(gè)促銷計(jì)劃等，都可以看成是管理單位。讓我們?cè)俜治觥爸袊?guó)式管理”。

首先看“中國(guó)式管理”的對(duì)象。它不是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的“事”，而是存于組織但與完成組織任務(wù)角色剝離的具體人。由此衍生的管理單位，不是活動(dòng)流程或角色，而是張三或李四這個(gè)具體的人。這樣，每個(gè)像張三或李四這樣的具體人成為管理單位，他們之間的生疏關(guān)系、裙帶關(guān)系、血緣關(guān)系就成為管理單位的重要特征。這也是為何在“中國(guó)式管理”中關(guān)系對(duì)管理產(chǎn)生重要影響的內(nèi)在原因。

其次看管理目標(biāo)。由于其管理對(duì)象指向具體的人，因此“中國(guó)式管理”的目標(biāo)是“修己安人”，雖然它體現(xiàn)了管理者和被管理者的個(gè)人歸屬等心理需求，但與組織的目標(biāo)無關(guān)，即與企業(yè)為股東等利益相關(guān)者創(chuàng)造最大收益或價(jià)值無關(guān)。

再次看“中國(guó)式管理”對(duì)管理行為的結(jié)果強(qiáng)調(diào)第三種選擇，即并非一，也非二，而是認(rèn)為非此非彼的所謂第三結(jié)果，它被認(rèn)為是多重衡量標(biāo)準(zhǔn)的“合理選擇”。但問題在于，對(duì)管理“合理”性的判斷，不是根據(jù)組織的目標(biāo)、效率或效果，而是管理者個(gè)人的選擇，且是由眼下的環(huán)境決定的，因此它不具有唯一方向性。

上述對(duì)照分析發(fā)現(xiàn)，“中國(guó)式管理”與現(xiàn)代管理壓根就是八桿子打不著的兩個(gè)東西。但問題還不止于“中國(guó)式管理”本身的空洞，要緊的是這空洞產(chǎn)生了許多管理謬誤。

管理謬誤一：以個(gè)人代替組織

沒錯(cuò)，人是組織活動(dòng)的主體，但要界定在組織的邊界內(nèi)。就管理來說，在某種程度上人是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源，是被角色化的。即使在管理上強(qiáng)調(diào)對(duì)人的尊重、激勵(lì)和激發(fā)，但目的是促成角色的最好表演和管理目標(biāo)的最佳達(dá)成。另一方面，管理的重要內(nèi)容之一是人員的配備，這表明人此時(shí)是組織人，人的活動(dòng)是以崗位、職位等角色實(shí)現(xiàn)的，因此管理須“因事設(shè)人”。企業(yè)里有崗位說明書，而且往往在同一行業(yè)內(nèi)的不同公司，其崗位說明書是可以通用的，這更加表明組織考慮的出發(fā)點(diǎn)是角色而不是具體的張三或李四。而“中國(guó)式管理”關(guān)注某一個(gè)具體人，而不是組織內(nèi)的角色、角色協(xié)作、流程等“事”，倡導(dǎo)“因人設(shè)事”。這一差異導(dǎo)致了不同的管理取向：外資公司不喜歡個(gè)人英雄式人物，而是講究團(tuán)隊(duì)合作，因?yàn)榍罢卟皇呛玫慕巧袚?dān)者；中國(guó)企業(yè)往往依賴個(gè)人英雄，但英雄離場(chǎng)后往往帶來震蕩、混亂等副作用。

管理謬誤二：以組織壓抑人性

雖然“中國(guó)式管理”的對(duì)象是“人”，但“中國(guó)式管理”最不“人本”，當(dāng)員工加入企業(yè)后，就要求員工全身心地歸屬于企業(yè)，例如要求員工以企業(yè)為家，認(rèn)為企業(yè)就是員工生活的全部。而在現(xiàn)代管理中，雖然企業(yè)更多關(guān)注角色而不是具體的人，而且隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)中服務(wù)性工作的比重不斷上升和管理單位的越加細(xì)化，越來越要求“去人性”而強(qiáng)調(diào)企業(yè)的管理規(guī)范、流程和標(biāo)準(zhǔn)，似乎越來越不將人當(dāng)“人”看，但企業(yè)會(huì)通過建立福利制度來對(duì)此進(jìn)行彌補(bǔ)，并更加提倡人本，給你上等人一樣的工作環(huán)境和福利，為的就是讓你更好地扮演企業(yè)分配給你的角色以及讓你融入企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)范和業(yè)務(wù)流程中。另外，現(xiàn)代企業(yè)為尊重個(gè)人而嚴(yán)格界定了角色和員工個(gè)人生活的邊界，這也是考慮到企業(yè)管理并沒有涉及個(gè)性化以及完全顧及人性。德魯克早就說過：“公司不能自稱(絕對(duì)不可能自稱)是員工的家，歸宿、信仰、生命或命運(yùn)?！?/p>

管理謬誤三：將管理與領(lǐng)導(dǎo)混為一談

管理不是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也不能取代管理。約翰·科特認(rèn)為，現(xiàn)代管理主要是應(yīng)對(duì)20世紀(jì)一個(gè)最重要的發(fā)展——大型組織出現(xiàn)的結(jié)果。如果沒有好的管理，復(fù)雜的企業(yè)可能雜亂無章，而管理可給企業(yè)帶來一定的秩序和連貫性，故管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)。另一方面，近年來領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要，其原因是競(jìng)爭(zhēng)更加激烈而企業(yè)要有效地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，重大變革就變得越來越有必要，而更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力，故領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對(duì)變革等戰(zhàn)略有關(guān)。

不可否認(rèn)，無論是外國(guó)企業(yè)還是中國(guó)企業(yè)，離不開領(lǐng)袖乃至教父式的人物，猶如沒有斯隆就沒有當(dāng)年通用的輝煌，沒有郭士納就沒有IBM的重生，沒有柳傳志就沒有聯(lián)想的傳奇，沒有宗慶后就沒有娃哈哈的成長(zhǎng)，但這主要是從領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略層面來看的。在管理與領(lǐng)導(dǎo)的問題上，“中國(guó)式管理”與現(xiàn)代管理的相似之處是，無論“中國(guó)式管理”還是現(xiàn)代管理的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于變革和戰(zhàn)略極其重要，沒有好的領(lǐng)導(dǎo)，等于沒有有效的變革和戰(zhàn)略，乃至說沒有成功的企業(yè)，其不同之處是，“中國(guó)式管理”將領(lǐng)導(dǎo)與管理混為一談，但現(xiàn)代管理把管理和領(lǐng)導(dǎo)的含義、特點(diǎn)和實(shí)踐完全區(qū)分開來。

管理謬誤四：將管理風(fēng)格與管理體系相混同

管理風(fēng)格是管理者受其組織文化、管理哲學(xué)影響所表現(xiàn)出來的行為特點(diǎn)和模式。我們經(jīng)常提到美式管理、德式管理、日式管理，其實(shí)更多是我們自覺或不自覺地在管理風(fēng)格的角度下進(jìn)行比較的，例如所謂德國(guó)的工程師式的管理風(fēng)格，日本專注于質(zhì)量的管理風(fēng)格。管理體系涉及管理的基本要素及其相互聯(lián)系，包括管理價(jià)值觀、制度結(jié)構(gòu)和管理工具方法。它們?cè)诓煌瑖?guó)家、區(qū)域和企業(yè)之間是相同和可以通用的。例如管理的人本價(jià)值觀、寶潔公司在上世紀(jì)50年代創(chuàng)立的品牌管理制度、上世紀(jì)80年代日本企業(yè)建立的質(zhì)量管理制度、發(fā)于歐美的ERP系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等，在越來越多的企業(yè)得到普遍性地應(yīng)用。因此，管理風(fēng)格可以具有文化、區(qū)域和企業(yè)的獨(dú)特性，而管理體系是不同組織或企業(yè)各自實(shí)踐但具有普遍應(yīng)用意義的一般化成果。

管理謬誤五：“內(nèi)部人”高于顧客

現(xiàn)代企業(yè)管理是通過創(chuàng)造顧客價(jià)值最大化從而實(shí)現(xiàn)股東等相關(guān)利益者價(jià)值最大化。關(guān)注處于企業(yè)外部的顧客和讓顧客滿意是現(xiàn)代管理的出發(fā)點(diǎn)。但恰恰相反，“中國(guó)式管理”關(guān)注企業(yè)或組織的內(nèi)部人，以安人為要，注重管好管理者和被管理者，顧客在“中國(guó)式管理”中沒有其應(yīng)有的位置，頂多是“安員工而安顧客”。這一謬誤的結(jié)果，就是讓企業(yè)管理與其應(yīng)有的目標(biāo)方向背道而馳。企業(yè)雖然管理好了內(nèi)部人，但不關(guān)注外部的顧客，對(duì)于實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化和股東等相關(guān)利益者價(jià)值最大化，不言自明，“中國(guó)式管理”往往難以奏效。

讓我們回到“罷飛門”事件，整個(gè)事件的發(fā)生與上述“中國(guó)式管理”何其相像，處理方式也是夠“中國(guó)式管理”的，一切以息事寧人獲得各方圓滿為目標(biāo)。東航內(nèi)部人所談“事件的影響不亞于一次空難”，當(dāng)然是對(duì)企業(yè)的利益相關(guān)者而言的。但是，其目前的處理方式看不出對(duì)消除或彌補(bǔ)“空難式”的影響有什么幫助。這不是管理者的一時(shí)疏忽，而是“中國(guó)式管理”所致的必然。

罷飛門：喧囂后的人性反思與管理追問 劉 超

可以說，“罷飛門”以一種近乎戲劇化的、出人意料的方式打開了潘多拉的盒子。當(dāng)“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”、“白領(lǐng)階層藍(lán)領(lǐng)化”等管理訴求和反詰因相互交織而衍生出莫名的現(xiàn)實(shí)錯(cuò)位與困頓時(shí)，“罷飛門”又何嘗不是“弱勢(shì)群體”困獸猶斗般畸形的情緒化釋放，而這種看似無聲的宣泄，其威力卻不啻于炸地驚雷。同樣，在媒體聚焦和公眾出離憤怒地?fù)榉ブ?，員工操守與企業(yè)誠(chéng)信儼然成了放大鏡下倏然驚現(xiàn)的“百慕大黑洞”。日近月余，審丑疲勞過后事件皆大歡喜的尾聲依然是翹首期盼中的休止符?；蛟S，喧囂過后，管理者們更應(yīng)從痛定思痛的反思中過濾出建設(shè)性的管理意涵。畢竟，公眾亢奮和熱議的焦點(diǎn)可能只是觸及游離于海平面上的冰山一角，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)快車已然越過后工業(yè)化時(shí)代門檻的今天，企業(yè)管理者對(duì)于員工價(jià)值的再認(rèn)識(shí)，乃至“依脈抓方”的組織管理創(chuàng)新與變革，才是企業(yè)穿越新的價(jià)值創(chuàng)造之源邁上21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)“諾亞方舟”的正途。

20世紀(jì)50年代人類社會(huì)開始步入信息社會(huì)，其標(biāo)志是美國(guó)從事科技、管理和事物工作的白領(lǐng)職員人數(shù)第一次超過了藍(lán)領(lǐng)工人人數(shù)，這意味著在美國(guó)社會(huì)中多數(shù)人要去處理信息、生產(chǎn)知識(shí)，從事服務(wù)和管理，而不是生產(chǎn)傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品。這種社會(huì)是以科學(xué)技術(shù)和社會(huì)生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展為前提的，由此導(dǎo)致了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起和信息經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)運(yùn)行機(jī)制也隨之發(fā)生了革命性變化。時(shí)至今日，我們?cè)僖矡o法回避和抗拒知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)于人類生活、社會(huì)發(fā)展乃至企業(yè)運(yùn)行的歷史性機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

在100年前，白領(lǐng)工作者與藍(lán)領(lǐng)工作者的比例還是1：9，而在今天，在西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家，白領(lǐng)工作者與藍(lán)領(lǐng)工作者之比就變成了9：1。管理大師明茨伯格曾半開玩笑地說，未來的工廠只有兩個(gè)雇員，一個(gè)人和一條狗，人負(fù)責(zé)喂狗，狗負(fù)責(zé)看住這個(gè)人不要去碰工廠里完全自動(dòng)化的生產(chǎn)線。這個(gè)看似荒誕不經(jīng)的笑談，卻在今天正一步步地逼近現(xiàn)實(shí)而定格為具有劃時(shí)代意義的歷史圖景。

正如管理大師德魯克所說，在知識(shí)社會(huì)里，知識(shí)的運(yùn)用者和制造者，而非傳統(tǒng)的資本家的投資，才是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的原動(dòng)力。事實(shí)上，早在半個(gè)世紀(jì)前，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者索洛就發(fā)現(xiàn)，資本投資對(duì)美國(guó)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)只有1/8。盡管知識(shí)資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)地位和驅(qū)動(dòng)效能已成為今日知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不可磨滅的時(shí)代印記，但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)管理者在駕馭、激勵(lì)知識(shí)的運(yùn)用者和使用者——白領(lǐng)員工——的時(shí)候，依然還有很多認(rèn)識(shí)上的盲區(qū)和實(shí)踐上的敗筆，仔細(xì)想想，難道“罷飛門”不正是最鮮活的案例樣本和最具教育意義的負(fù)面教材?畢竟，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的白領(lǐng)階層與工業(yè)化時(shí)代的藍(lán)領(lǐng)工人，他們的階層差異正是兩個(gè)時(shí)代最濃縮的剪影和最具指向性的風(fēng)向標(biāo)。

當(dāng)企業(yè)管理者們嗟嘆于今時(shí)知識(shí)員工工作效率流失，忠誠(chéng)度衰落等種種積弊而茫然無措時(shí)，或許有必要首先在內(nèi)心重構(gòu)一幅德魯克大師曾為我們繪就的凸現(xiàn)知識(shí)員工身形體貌的白描：1、知識(shí)員工自帶生產(chǎn)工具，與組織聯(lián)系松散；2、除非把知識(shí)應(yīng)用于工具，否則毫無意義；3、組織無法有效地監(jiān)督知識(shí)員工；4、組織無法以薪資贏得員工的忠誠(chéng)；5、現(xiàn)代組織不是老板與部屬的組織，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的組織。

可見，工業(yè)化時(shí)代，流水線的勞動(dòng)生產(chǎn)率無疑是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益與資本增值的生命線，延續(xù)這樣的邏輯，命令、服從，考核，執(zhí)行等典型的工業(yè)化時(shí)代的管理話語，成為駕馭藍(lán)領(lǐng)員工——這一因生存需要而高度依附于企業(yè)資本的體力勞動(dòng)者最自然、最便捷，也是最具生產(chǎn)效能的管理利器。然而值得警醒的是，當(dāng)“知識(shí)與創(chuàng)造”取代了“體力與制造”成為21世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的核心模塊；當(dāng)財(cái)富來源既不再是資本的堆積，也不再是勞動(dòng)效率的提高，而是來自于知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富的價(jià)值倍增；當(dāng)具有高度流動(dòng)性和自信心的、追求個(gè)人快樂與人生價(jià)值的知識(shí)員工成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主角，并不再如藍(lán)領(lǐng)般視企業(yè)為“從一而終”的生命港灣，而是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化征程中姑且暫以棲身的“人生驛站”時(shí)，管理者們基于100多年工業(yè)化時(shí)代管理思維慣性所建立起來的程式化的管理信條有必要加以重新審視與修正：企業(yè)強(qiáng)迫或變相強(qiáng)迫員工認(rèn)同組織價(jià)值觀的做法，其實(shí)正是知識(shí)工作者效率流失的罪魁禍?zhǔn)住＿@就意味著傳統(tǒng)的權(quán)力或權(quán)威管理，必須被全面顛覆和揚(yáng)棄，管理者唯一要做的事情，就是為員工創(chuàng)造出更大、更自由的個(gè)人空間，并由此獲得員工的知識(shí)創(chuàng)造所帶來的豐厚貢獻(xiàn)。畢竟，知識(shí)員工的管理應(yīng)該以這樣一個(gè)假設(shè)為基礎(chǔ)：公司需要員工甚于員工需要公司。

今后，企業(yè)管理最主要的挑戰(zhàn)在于對(duì)知識(shí)員工和知識(shí)員工生產(chǎn)率的管理。在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中，管理大師彼得·德魯克再次深刻地寫道：“在20世紀(jì)，管理所做的最重要也是唯一的貢獻(xiàn)，就是把生產(chǎn)過程中體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率提高了50倍；在21世紀(jì)，管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識(shí)員工的生產(chǎn)率得到同樣的提高?！?/p>

要想實(shí)現(xiàn)和諧就如德魯克大師所言般恢宏的浩大篇章，必須做好、做足“人”這篇大文章，切實(shí)滿足知識(shí)員工這一群體特異性的能力需要、歸屬需要和自主需要，充分發(fā)揮其潛能并積極尋求更大的挑戰(zhàn)。進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，真正的利潤(rùn)核心已經(jīng)從資本轉(zhuǎn)向了知識(shí)和人才。世界500強(qiáng)的新型企業(yè)中，投資人所占到的利益大多是30％左右，其余70％的份額被發(fā)明人和知識(shí)擁有人占有。在信息社會(huì)，在知識(shí)型企業(yè)里，強(qiáng)調(diào)的是按照知識(shí)的擁有量和貢獻(xiàn)量來重新塑造企業(yè)的所有制關(guān)系和分配關(guān)系，因此，切合實(shí)際的財(cái)富分配機(jī)制建立，是激發(fā)知識(shí)員工潛能的基本制度保障。

而驗(yàn)證并勇于實(shí)踐“個(gè)體空間決定組織成就”這一管理命題，則將為拓展知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的組織邊界，真正釋放知識(shí)員工的創(chuàng)造力開辟出新的藍(lán)海。今天，自由職業(yè)者、SOHO一族、小型家庭辦公者，正在迅速風(fēng)靡全球經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。1998年，在美國(guó)，居家辦公的網(wǎng)絡(luò)兼職和自由白領(lǐng)一族數(shù)量為840萬人，但市場(chǎng)分析家普遍認(rèn)可的數(shù)字是2100萬—3000萬人，占美國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的40％左右?；蛟S，當(dāng)企業(yè)真正賦予知識(shí)員工以更具人性的柔性與自由時(shí)，知識(shí)工作者進(jìn)發(fā)出的活力與創(chuàng)造力方能不再局限于鋼筋水泥的桎梏。

歸屬是一種感覺，如何拯救知識(shí)員工日漸衰微的企業(yè)忠誠(chéng)?有一篇文章叫《家是什么》，里面說得好，或可作為本文結(jié)語：“家不是一個(gè)遮風(fēng)避雨的地方，家是一種感覺，你和你喜愛的人在一起的時(shí)候，那便是家?！?/p>

“越獄時(shí)代”的管理轉(zhuǎn)型 梁錫崴 吳能全

有人說，管員工與帶孩子沒什么區(qū)別，時(shí)代變了，孩子長(zhǎng)大了，家長(zhǎng)的管理方式也必須隨之改變，否則孩子不是離家出走就是尋釁鬧事。同理，管理也必須與時(shí)俱進(jìn)。從這個(gè)角度上看，“罷飛門”事件，便是一群想離家出走的孩子被家長(zhǎng)簡(jiǎn)單粗暴地拒絕后，就去砸爛家中的壇壇罐罐，以便獲取更多談判籌碼的鬧劇和悲劇。事件折射出來的是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中知識(shí)員工的獨(dú)特訴求與幾十年不變的管理體制之間的矛盾，體現(xiàn)的是傳統(tǒng)“硬性”管理模式在日益不確定的現(xiàn)實(shí)中的無奈與彷徨。

對(duì)企業(yè)管理者而言，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代可以說是一個(gè)員工“越獄”的時(shí)代。這個(gè)以個(gè)人主義為代表的“越獄”時(shí)代與集體主義為代表的“囚禁”時(shí)代相比，最根本的不同是以往員工只能被動(dòng)地接受一切，而今天，他們更愿意主動(dòng)選擇、創(chuàng)造自己的職業(yè)生涯。知識(shí)員工是一種高智能、高增值型資本，但同時(shí)，他們也是難以管理、易于流動(dòng)的資本。他們盼望認(rèn)同，渴求尊重，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立自主，不愿意受制于人，熱衷于自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和內(nèi)在滿足感的獲得，希望能先談回報(bào)再說付出，在薪酬方面，不但要求外部公平，更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公正……用一位外企高層的話說，這些人“一半是天使，一半是魔鬼，隊(duì)伍真的不好帶了”!

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理依然需要，甚至更加需要，只是管理模式必須改變。在員工越獄的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們中國(guó)的企業(yè)不妨在以人為本為核心的傳統(tǒng)東方管理智慧的基礎(chǔ)上，借鑒西方的“硬”管理思想，軟硬結(jié)合，中學(xué)為本，西學(xué)為用，以中國(guó)管理哲學(xué)精髓為核心，駕馭西方管理方法和管理工具，堅(jiān)持以人為本，以事為經(jīng)，以物為緯，實(shí)現(xiàn)中國(guó)式管理的順利升級(jí)。

其實(shí)，管理模式的轉(zhuǎn)型不但是中國(guó)企業(yè)的需求，更是時(shí)代大潮對(duì)全球所有企業(yè)提出的挑戰(zhàn)。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化使人類競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)由自然資源、資本轉(zhuǎn)移到知識(shí)和智力上，隨著全球化使組織結(jié)構(gòu)從以往的垂直分工的機(jī)械模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化水平分工的社會(huì)模式，相應(yīng)地，以往機(jī)械的反應(yīng)式管理必須向一種有機(jī)的響應(yīng)式互動(dòng)管理轉(zhuǎn)變，管理模式也必須從機(jī)械模式向生物模式并最終向社會(huì)模式迅速轉(zhuǎn)變。在西方，這種管理模式的轉(zhuǎn)變?cè)?0世紀(jì)80年代便已開始。

實(shí)際上，管理無所謂好壞，也無所謂正確錯(cuò)誤，只有合適不合適的區(qū)別，適合自己的才是最好的管理模式。作為一個(gè)文明古國(guó)，中國(guó)上下五千年，穩(wěn)健成一體，盡管經(jīng)過幾次類似于亡國(guó)的動(dòng)蕩時(shí)代，但民族和文化不但沒有滅亡，每經(jīng)過一次歷史的災(zāi)難，反而更加光輝而強(qiáng)大，是人類史上絕無僅有的一個(gè)奇跡。中國(guó)人與西方人截然不同的價(jià)值觀、思維方式和思維習(xí)慣，也鮮明地反映在中國(guó)人的管理行為中，潛移默化地融合在我們的管理系統(tǒng)內(nèi)。中國(guó)式管理，強(qiáng)調(diào)以人為本，因道結(jié)合，以理應(yīng)變，情、理、法并重，認(rèn)為穩(wěn)定比競(jìng)爭(zhēng)更重要，和諧比效率更重要，價(jià)值觀統(tǒng)一比個(gè)性的解放更重要，許多理念與西方傳統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)格格不入，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在全球管理模式向人性化管理過渡的時(shí)刻，中國(guó)傳統(tǒng)管理智慧中的觀點(diǎn)與最新的管理學(xué)思潮不謀而合。哈佛大學(xué)東亞研究所所長(zhǎng)埃茲拉襖格爾便指出：“由個(gè)人主義造成的‘美國(guó)病’只能用‘東方藥’來醫(yī)治，我們應(yīng)該向東方國(guó)家學(xué)習(xí)?！?/p>

我們?cè)瞻崽K聯(lián)的管理模式，曾學(xué)習(xí)日本的管理思想，也曾引進(jìn)過美國(guó)，歐洲的管理方法和管理工具，但實(shí)施中總是水土不服，用起來也總是有心無力，在無所適從中也埋下了許多隱患。東航罷飛事件，從制度角度看便是東航沿用的蘇聯(lián)民航半軍事化體制，引進(jìn)的西方硬性管理體系和新一代飛行員需要尊重、追求自我實(shí)現(xiàn)之間的激烈沖突。在今天，在管理科學(xué)由基于任務(wù)和過程的傳統(tǒng)管理方法向著“人性的管理”轉(zhuǎn)變的背景下，中國(guó)企業(yè)管理升級(jí)的關(guān)鍵便是在借鑒外來優(yōu)秀管理思想的基礎(chǔ)上，融合中國(guó)傳統(tǒng)管理思想精華，打造新的中國(guó)式管理模式。而這首先要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變：

一、在管理核心上，實(shí)現(xiàn)由管“事”為本轉(zhuǎn)向以“人”為本

西方的管理方式是圍繞“事”(企業(yè)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)活動(dòng))建立的，而中國(guó)的管理思想是圍繞“人”(管理者、員工及其行為)建立的。西方管理的標(biāo)準(zhǔn)是效率、質(zhì)量，創(chuàng)新、速度、方便、顧客價(jià)值等，指導(dǎo)管理的戰(zhàn)略理論從泰羅制、科層制、流程管理到價(jià)值管理、組織再造、大規(guī)模定制、虛擬組織等，但萬變不離其宗，管理核心始終是完成組織的任務(wù)。

與此形成對(duì)比的是，中國(guó)傳統(tǒng)的管理智慧或思想在針對(duì)的對(duì)象上主要圍繞著“人”，認(rèn)為管理是修己安人的歷程，“觀乎人文以化成天下”。對(duì)于管理者要“為政以德”，要“正己正人”，管理者要想取得“眾星拱之”的效果，就要從自己做起，注意個(gè)人的道德修養(yǎng)，正如孔子所說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！?/p>

二、在內(nèi)在管理邏輯上。由以“組織”為起點(diǎn)轉(zhuǎn)向以“人”為起點(diǎn)

中西方之間企業(yè)管理邏輯“原始起點(diǎn)”的根本不同在于，西方人管理邏輯的起點(diǎn)是“組織”、而中國(guó)人管理邏輯的起點(diǎn)卻是“人”。當(dāng)西方人從“組織”這個(gè)起點(diǎn)出發(fā)后，它所由此展開的管理邏輯是“組織戰(zhàn)略—組織計(jì)劃—組織結(jié)構(gòu)—組織績(jī)效”，關(guān)心的卻是整體的組織。是“制度、效率、效益”和三者的關(guān)系。而當(dāng)中國(guó)人從“人”這個(gè)起點(diǎn)出發(fā)，它所由此展開的管理邏輯是“品德修養(yǎng)—人際關(guān)系—協(xié)調(diào)能力—凝聚和諧”，關(guān)心的是具體的人，是“你、我、他”和三者之間的關(guān)系。

中國(guó)傳統(tǒng)管理崇尚“和”的思想，這就要求我們的管理者要重視人際關(guān)系，重視企業(yè)內(nèi)部員工忠誠(chéng)感和歸屬感的營(yíng)造，在企業(yè)中形成和諧的環(huán)境，在操作上“動(dòng)之以情，曉之以理，章之以法”，“法”要有，但“法”是最后不得已才采用的手段，應(yīng)以情度理，恩威并施，用“情”來贏得員工的心。