合資中國(guó)：早期“淘金者”命運(yùn)備忘

胡家源

趨勢(shì)一旦形成，必將自我加強(qiáng)。合久必分，這是一條規(guī)律，違背規(guī)律抑或超前于規(guī)律，到頭來(lái)都會(huì)得不償失。

兵刃相見(jiàn)

“想要在中國(guó)賺錢(qián)是一件很可怕的事，以后還將會(huì)越來(lái)越難?！边@是兩年前《華爾街日?qǐng)?bào)》在研究了美林公司的報(bào)告之后，對(duì)跨國(guó)公司拋出的一句良苦忠言。然而那時(shí)，大多數(shù)的全球CEO們還在為中國(guó)的合資公司出色的賺錢(qián)本領(lǐng)而竊喜，弗蘭克·里布，達(dá)能集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO，應(yīng)該也是其中一個(gè)。

不過(guò)眼下，他正在為遠(yuǎn)東這個(gè)最大經(jīng)濟(jì)體里上演的“達(dá)能一娃哈哈”風(fēng)波而哭笑不得：十多年來(lái)，后者的非合資公司—直以他無(wú)法理解的方式旺盛地生長(zhǎng)著，這些“體系外”的公司對(duì)達(dá)能已經(jīng)“買(mǎi)”下的商標(biāo)品牌照用不誤；但在其他方面，中國(guó)的合作伙伴卻一直遵照協(xié)議，比如，從來(lái)沒(méi)少給達(dá)能一分錢(qián)的分紅。對(duì)一個(gè)實(shí)際上想做產(chǎn)業(yè)投資者的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，這樣的結(jié)果無(wú)疑是滑稽的。

盡管中國(guó)業(yè)務(wù)僅占達(dá)能全球的7％到8％，娃哈哈也并不是弗蘭克·里布在這個(gè)國(guó)家的唯一賭注，但與之爭(zhēng)吵的兩個(gè)多月時(shí)間，竟讓達(dá)能的股票在巴黎證券交易所連續(xù)下跌了10％，他現(xiàn)在需要考慮安撫一下投資者，因?yàn)?月份，達(dá)能將要發(fā)布下一財(cái)季財(cái)報(bào)了。

如果爭(zhēng)端繼續(xù)下去，事情可能會(huì)向弗蘭克·里布不愿意看到的方向發(fā)展，那就是“商標(biāo)仲裁”和“民族品牌保護(hù)”，前者會(huì)令達(dá)能失去對(duì)娃哈哈的控制權(quán)，后者則可能使達(dá)能在內(nèi)地面臨重大的品牌危機(jī)，甚至導(dǎo)致大眾的抵制。

弗蘭克·里布一定在為十多年前剛剛接掌達(dá)能集團(tuán)時(shí)，在中國(guó)做出的草草的合資決定而懊惱不已。

1996年，弗蘭克·里布接替父親成為達(dá)能集團(tuán)CEO，在香港百富勤公司的穿針引線之下，達(dá)能投資4300萬(wàn)美元與娃哈哈建立5家合資公司，這些合資公司當(dāng)年的銷(xiāo)售額不過(guò)8．65億元。其中，娃哈哈占49％的股份，達(dá)能與百富勤加起來(lái)占51％。亞洲金融風(fēng)暴之后，香港百富勤在境外將股權(quán)賣(mài)給了達(dá)能，使達(dá)能躍升到51％的絕對(duì)控股地位。

達(dá)能立刻提出，將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到了國(guó)家商標(biāo)局的拒絕，因此后來(lái)雙方改簽了一份商標(biāo)使用合同，這樣一來(lái)，達(dá)能便相當(dāng)于無(wú)償取得了娃哈哈商標(biāo)的使用權(quán)。而且，合同規(guī)定，娃哈哈要使用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品，需要經(jīng)過(guò)達(dá)能同意或者與其合資。

10年來(lái)，娃哈哈又相繼與達(dá)能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團(tuán)公司下屬公司總數(shù)的39％。為了取得安全穩(wěn)定的高額回報(bào)，達(dá)能用一套類(lèi)似“對(duì)賭條款”的商業(yè)組合拳死死地捆住了臺(tái)資公司的手腳，也綁定了自己的利潤(rùn)，正如此前兼任合資公司董事長(zhǎng)的宗慶后所言，“對(duì)本人作出了許多限制條款的決議，……對(duì)本人提出了每年的利潤(rùn)增長(zhǎng)要求”。

然而，對(duì)中國(guó)國(guó)有獨(dú)資環(huán)境下的企業(yè)家處境缺乏正確認(rèn)識(shí)的達(dá)能，在合資的過(guò)程中卻忘了給宗慶后這個(gè)商業(yè)巨子留下一兩條屬于他自己的“活路”。激勵(lì)的不足終于導(dǎo)致了企業(yè)家在合資公司之外尋求額外利益的舉動(dòng)，這正是達(dá)能所看到的：非合資公司借助已“賣(mài)”出的商標(biāo)品牌如野草一般瘋長(zhǎng)蔓延。

現(xiàn)在的情況是，達(dá)能想收回娃哈哈的那塊“自留地”，即強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)，并購(gòu)?fù)薰瘓F(tuán)總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤(rùn)達(dá)10．4億元的其他非合資公司51％的股權(quán)，這毫無(wú)疑問(wèn)遭到了強(qiáng)烈的反彈，雙方甚至兵刃相見(jiàn)、對(duì)簿公堂。

作為中國(guó)改革開(kāi)放以后的第一批淘金者，達(dá)能未來(lái)的命運(yùn)尚未可知，不過(guò)，按照宗慶后的話來(lái)講，“12億的投入10年回報(bào)達(dá)到了38億”，比起有些同儕來(lái)說(shuō)，達(dá)能還是幸運(yùn)的。

全身而退

如果說(shuō)跨國(guó)公司在上世紀(jì)90年代初就開(kāi)始運(yùn)籌合資并最終收購(gòu)中國(guó)傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)是一個(gè)冒險(xiǎn)行為的話，那么這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)早就有了預(yù)警的信號(hào)。

1997年底，美國(guó)最大的家電巨頭惠而浦公司決定撤出合資的“北京惠而浦雪花電器有限公司”，其3300萬(wàn)美元投資僅收回200萬(wàn)美元。

惠而浦公司是美國(guó)最大的家用電器供應(yīng)商，是專(zhuān)注于全系列白色家電制造的世界500強(qiáng)跨國(guó)公司，成立至今已經(jīng)有100多年的歷史，14％的全球家電產(chǎn)品市場(chǎng)占有率使之多年位居世界家電業(yè)的前列。

在合資初期，惠而浦對(duì)中國(guó)冰箱市場(chǎng)變化之迅速、競(jìng)爭(zhēng)之激烈缺乏預(yù)見(jiàn)和準(zhǔn)備，惠而浦有全無(wú)氟冰箱現(xiàn)成的成套技術(shù)，但它卻認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)短期內(nèi)還達(dá)不到這么高的消費(fèi)水平和消費(fèi)意識(shí)。于是惠而浦雪花1996年仍延續(xù)原產(chǎn)品的生產(chǎn)，雖然后來(lái)惠而浦決定上一整套最先進(jìn)的全無(wú)氟冰箱生產(chǎn)工藝流程，但已經(jīng)慢了市場(chǎng)半拍。這使得企業(yè)越投入越虧損，最后惠而浦決定撤資，1997年11月，惠而浦將其60％股本折價(jià)200萬(wàn)美元有償轉(zhuǎn)賣(mài)給雪花，合資宣告失敗。

后來(lái)，惠而浦又接連經(jīng)歷了水仙、蜆華的合資經(jīng)營(yíng)失敗，它在中國(guó)的屢次投資“失意”已經(jīng)被寫(xiě)入了MBA們的教科書(shū)。從1995年到1999年，惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)的頭幾年幾乎是敗報(bào)連傳，以至于最后不得不做出暫時(shí)退出中國(guó)市場(chǎng)的決定，4億多美元的代價(jià)告訴了惠而浦這個(gè)白電巨頭，“中國(guó)市場(chǎng)有它自己的一套玩法兒”。

而與惠而浦幾乎同時(shí)進(jìn)入中國(guó)的美泰克公司，也于2002年1月宣布轉(zhuǎn)讓合資公司的股權(quán)。相比惠而浦在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的被迫離開(kāi)，攜“阿里斯頓”品牌在中國(guó)“布道”的意大利默洛尼集團(tuán)，則是在政策壁壘的藩籬之前選擇了自動(dòng)的放棄。

1985年的夏天，幾乎是在一夜之間，美菱、長(zhǎng)嶺、華意這些曾經(jīng)響當(dāng)當(dāng)?shù)谋就疗髽I(yè)的名稱(chēng)，都帶上了“阿里斯頓”的后綴。而作為阿里斯頓的“代言人——個(gè)金發(fā)卡通男孩的形象開(kāi)始頻頻出現(xiàn)在這些品牌的商標(biāo)和廣告上。

人們從來(lái)沒(méi)有想到過(guò)，這個(gè)名字的背后，是一家當(dāng)時(shí)擁有700億歐元營(yíng)業(yè)額和3萬(wàn)多員工的跨國(guó)集團(tuán)，默洛尼是個(gè)徹頭徹尾的家族企業(yè)。而此時(shí)的中國(guó)，盡管市場(chǎng)壁壘很低，但與之相較的是，政治壁壘卻很高，外商獨(dú)立經(jīng)營(yíng)還不被容許，只有采取與本土企業(yè)合資或者合作的方式方能進(jìn)入。

默洛尼家族考慮到合資經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性，在進(jìn)入中國(guó)時(shí)選擇了技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式，將同樣的圖紙，同樣的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)讓9次，這9筆交易讓默洛尼獲利豐厚。但隨著中國(guó)合作伙伴的成長(zhǎng)和技術(shù)的更新?lián)Q代，頂著“阿里斯頓”頭銜的本土企業(yè)感到了不滿，他們紛紛走上自主研發(fā)的道路。1989年簽訂的合作協(xié)議期滿后，他們選擇了不再續(xù)簽，隨后清一色地去掉了后綴，恢復(fù)了本土品牌的“正身”。

被“遺棄”，對(duì)于擁有純正意大利血統(tǒng)的默洛尼家族來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種挫敗和羞辱，再加上緊接著發(fā)生的1989年政治風(fēng)波，更是令他們對(duì)中國(guó)似乎無(wú)所不在的政治壁壘充滿了擔(dān)心，集團(tuán)內(nèi)部到處都是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展前景的懷疑之聲，在這樣的呼聲下，默洛尼決定在1990年從中國(guó)市場(chǎng)全面退出。

對(duì)于1990年的那次退出，默洛尼目前

的中國(guó)區(qū)人士遺憾地表示，“如果不是集團(tuán)當(dāng)時(shí)的錯(cuò)誤決策，我們現(xiàn)在在中國(guó)的家電行業(yè)應(yīng)該已經(jīng)占據(jù)相當(dāng)大的份額了?！?/p>

不過(guò)，大多數(shù)早期的跨國(guó)公司，是在經(jīng)歷中國(guó)市場(chǎng)投資的“短暫蜜月”之后，立即從“天堂步入了地獄”。由于對(duì)新興市場(chǎng)的過(guò)于追捧與向往，在對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)狀況不甚了解，也沒(méi)有吃透中國(guó)的消費(fèi)者消費(fèi)偏好的情況下'這些“淘金”的先驅(qū)者匆忙合資帶來(lái)的，更多是苦果。離開(kāi)，是一種無(wú)奈。

漫長(zhǎng)的婚約

那些退出中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司大多是一些高度集權(quán)類(lèi)型的公司，他們?cè)谥袊?guó)的分部往往是凡事皆聽(tīng)令于集團(tuán)總部的遙控，不能因地制宜靈活處事。

與此同時(shí)，中國(guó)的市場(chǎng)還處在一個(gè)轉(zhuǎn)型期，變化多端而且充滿了不確定性，在一個(gè)完全不同的市場(chǎng)環(huán)境，“水土不服”成了他們失敗的最好理由。

而在充滿競(jìng)爭(zhēng)性的消費(fèi)品行業(yè)內(nèi)，只有歐洲的西門(mén)子和伊萊克斯，靠它們靈活應(yīng)變的能力最終生存下來(lái)，但付出的代價(jià)也不小。西門(mén)子自1995年投資建廠， 5年后才收回投資并開(kāi)始獲利。伊萊克斯1996年進(jìn)入中國(guó)，第二年幾乎就萌生退意，直到2006年年初還—直在虧損邊緣徘徊。

即使沒(méi)有企業(yè)家的道德風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政治壁壘，堅(jiān)持合資也并不是一件容易的事情。1978年12月，在新中國(guó)成立后絕跡了30年的可口可樂(lè)和中糧總公司達(dá)成協(xié)議：重返中國(guó)，這一合資就是將近30年。

2000年，中糧控股65％與可口可樂(lè)公司合資組建了瓶裝集團(tuán)。在這期間，可口可樂(lè)投資了十幾億美元與它的三個(gè)主要的裝瓶集團(tuán)——嘉里、香港太古以及中糧合作建立了30多個(gè)裝瓶廠，覆蓋了中國(guó)絕大部分的省市。在合作的早期，這四家公司“四輪驅(qū)動(dòng)”的合資模式曾一度為業(yè)界所津津樂(lè)道。

但作為可口可樂(lè)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，1995年百事可樂(lè)與重慶天府可樂(lè)簽約合作之后，便提出了“地方政府3年內(nèi)不得讓其他飲料品牌在渝設(shè)廠”的要求，使得可口可樂(lè)在1997年年底才進(jìn)入重慶市場(chǎng)銷(xiāo)售，同時(shí)直到2005年才設(shè)立了一個(gè)瓶裝廠，這讓百事可樂(lè)在這一地區(qū)的市場(chǎng)份額最高時(shí)曾達(dá)80％。

與本地企業(yè)合資建立灌裝廠是這樣的飲料公司在中國(guó)拓展市場(chǎng)的主要手段，但是，在合資企業(yè)中，百事可樂(lè)有更多的控制權(quán)，該公司在中國(guó)的合資公司股權(quán)結(jié)構(gòu)幾乎都是60％：40％。相比之下，可口可樂(lè)對(duì)于其在華建立的一些灌裝廠通常只是參股管理，多家工廠的控股權(quán)掌握在嘉里和中糧手中。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)需要在渠道上擁有更大的發(fā)言權(quán)和控制力。

但直到2006年8月，它才找到這樣的一個(gè)機(jī)會(huì)，合作14年之久的嘉里集團(tuán)宣布出售可口可樂(lè)相關(guān)業(yè)務(wù)的股權(quán)，還把中國(guó)9個(gè)省份里的11家瓶裝廠留給了可口可樂(lè)。可口可樂(lè)副總裁曾表示，“嘉里的退出正好是個(gè)擴(kuò)大在華投資的機(jī)會(huì)?！?/p>

實(shí)際上，可口可樂(lè)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的間接影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的直接影響。它在中國(guó)營(yíng)造了一個(gè)龐大的獨(dú)立供應(yīng)商和銷(xiāo)售商網(wǎng)絡(luò)，幾乎覆蓋了中國(guó)的所有省份?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)的合資灌裝、制瓶伙伴絕大多數(shù)為國(guó)有企業(yè)。

“上世紀(jì)80年代左右，可口可樂(lè)跟中國(guó)所有的裝瓶廠合資后所占股份比例是很少的，中國(guó)企業(yè)方面占大部分股份。這些飲料廠都是一些很小的裝瓶廠，從頭到尾都由自己做，開(kāi)拓出去很不容易?！备鶕?jù)劍橋大學(xué)教授的研究，因?yàn)樽⑷肓诵沦Y金、新技術(shù)和新的管理咨詢(xún)，僅僅天津廠跟可口可樂(lè)合資后，產(chǎn)量就提高了200％以上，效益提高了300％以上，武漢廠和沈陽(yáng)廠也是如此。

當(dāng)然，可口可樂(lè)的第一個(gè)合資項(xiàng)目從簽備忘錄到最后簽合同，和中國(guó)政府談了3年，而合資談判談得更長(zhǎng)的則是德國(guó)大眾和上海汽車(chē)集團(tuán)，從1978年一直談到1984年。正是這樣艱難的談判過(guò)程，換來(lái)了第一批中國(guó)合資企業(yè)中最為漫長(zhǎng)、最為穩(wěn)固的幾個(gè)婚約。

合久必分

“中國(guó)政府原來(lái)希望以市場(chǎng)換技術(shù)，所以跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的條件就是和中國(guó)企業(yè)合資。事實(shí)上這并不代表最佳的資源配置，而是一個(gè)迎合了社會(huì)和政治需求的產(chǎn)物?！鼻皝喰偶瘓F(tuán)CEO兼總裁張醒生認(rèn)為，一旦政策發(fā)生了變化，這種指婚或者拉郎配的婚姻就越來(lái)越失去了意義。

政策變則局勢(shì)變，在中國(guó)這是顛撲不破的真理。

1997年，中國(guó)政府頒布了允許跨國(guó)公司在華建立獨(dú)資企業(yè)的政策，并相繼出臺(tái)了《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》和三部“外資和合資企業(yè)”法律，這一年也是自開(kāi)放引資以來(lái)獨(dú)資企業(yè)超過(guò)合資企業(yè)的元年，投資金額前者也明顯超過(guò)了后者。

政策的松動(dòng)帶來(lái)了最初意圖的回歸。在跨國(guó)公司看來(lái)，市場(chǎng)實(shí)際的操作運(yùn)行中，合資的溝通、運(yùn)營(yíng)的成本是非常高昂的，但操作的結(jié)果卻是合資公司的效率非常低下。對(duì)跨國(guó)公司而言，合資只是進(jìn)入中國(guó)的捷徑。在中國(guó)加入世貿(mào)組織為他們提供了更便捷的投資通道時(shí)，大多數(shù)的跨國(guó)公司開(kāi)始考慮拆掉這座“橋”。

西門(mén)子和日立這些堅(jiān)持下來(lái)的第一批淘金者成為在華獨(dú)資運(yùn)動(dòng)名單上的頭號(hào)企業(yè)，就連惠而浦、標(biāo)致這些曾經(jīng)退出中國(guó)的公司，卷土再來(lái)時(shí)也大多披上了獨(dú)資的外衣。

2002年，松下中國(guó)率先獨(dú)資化，日方掌握了松下集團(tuán)在華全部6．3億美元投資的股權(quán)，中方的股比已經(jīng)微不足道；而日立公司尋求增持中國(guó)合資企業(yè)股份未果，就立即在安徽蕪湖另建了獨(dú)資的空調(diào)器生產(chǎn)基地，把在中國(guó)生產(chǎn)家電的控制權(quán)搶回手中。作為中國(guó)獨(dú)資化運(yùn)動(dòng)的第一步，這些跨國(guó)公司往往先是對(duì)其在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)層面加以整合，而渠道的整合則是其中的重要部分。

“這是一種必然，而且這種現(xiàn)象還將持續(xù)下去。”張醒生表示。

如果從另一個(gè)側(cè)面來(lái)看，一個(gè)結(jié)論也可以由此得出：中國(guó)的投資環(huán)境確實(shí)有了巨大的改善，游戲規(guī)則跟世界的接軌到達(dá)了一個(gè)新的高度，正因?yàn)橛辛诉@樣一個(gè)環(huán)境，跨國(guó)公司才敢獨(dú)資。而在這場(chǎng)跨國(guó)公司發(fā)動(dòng)的資源整合運(yùn)動(dòng)的背后，是中國(guó)市場(chǎng)的重要性大大提高。

中國(guó)目前已經(jīng)成為大眾汽車(chē)全球最大的市場(chǎng)，也是諾基亞全球第一大市場(chǎng)，同時(shí)是Intel、三星、LG、松下、飛利浦、柯達(dá)的第二大市場(chǎng)，西門(mén)子的第三大市場(chǎng)。當(dāng)然，對(duì)于達(dá)能來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)的地位還沒(méi)有上升得這么快，但這或許是弗蘭克·里布沒(méi)有意識(shí)到，要不然，他也不會(huì)冒失地將一根楔子，深深地插入了中國(guó)消費(fèi)者的眼中。

也許在將來(lái)，他會(huì)后悔，會(huì)明白如今達(dá)能與娃哈哈的紛爭(zhēng)，只不過(guò)是類(lèi)似的跨國(guó)公司謀求“獨(dú)資”過(guò)程中的陣痛罷了，歷史遺留問(wèn)題自然需要留待解決，但趨勢(shì)一旦形成，必將自我加強(qiáng)，合久必分這是一條規(guī)律，違背規(guī)律抑或超前于規(guī)律，到頭來(lái)都會(huì)得不償失。