搭建勝任素質模型

似乎一夜之間，“勝任素質模型”成了HR圈內的流行語。然而，目前還只是少數(shù)幾家知名的技術型、創(chuàng)新型企業(yè)，像海爾、聯(lián)想、華為等，真正將人力資源管理的重點放在這項工作上——很多企業(yè)還處于觀望中。畢竟，“知道”和“做到”，還是兩回事。

勝任素質是個體完成任務、形成績效及繼續(xù)發(fā)展的前提。要想根據(jù)勝任素質來衡量員工的績效水平，必須要有一個統(tǒng)一的衡量標準。這個保證員工能夠取得高績效的標準體系，我們稱之為勝任素質模型。它至少包括兩個部分：一是保證獲取高績效的關鍵勝任素質是什么，即員工勝任某一工作所必須具備的關鍵勝任素質是什么；二是各項關鍵勝任素質的等級是什么，即員工勝任某一工作在各項必備素質上必須達到的級別要求。

建立勝任素質模型的

一般流程

一般來說，建立勝任素質模型，是希望能夠找到保證從事某類工作的員工出色完成工作和取得高績效的勝任素質。就某一具體崗位，甚至是某一企業(yè)的通用勝任素質來建立素質模型也是完全可以的。建立勝任素質模型通?？梢苑譃槲宀阶撸淞鞒桃妶D1。

第一步：選擇研究職位

建立素質模型對于實現(xiàn)高績效具有重要意義，但建立模型卻是費時費力的過程。由于受預算、技術及人員等條件的限制，為每一個職位建立素質模型是不可行的，也是沒有必要的。以勝任素質為基礎開展人力資源管理活動，一個主要的前提假設是認為選對人比培養(yǎng)人更為重要，而這又集中體現(xiàn)在核心崗位上人與工作的相互匹配上。勝任素質模型的建立，應該根據(jù)組織戰(zhàn)略的要求，關注關鍵崗位與核心人才，挑選那些戰(zhàn)略價值最高的職位，為其建立勝任素質模型。

第二步：選擇標桿

勝任素質模型的建立，是為了找到那些保證產生高績效的素質要求，因此首先要明確到底什么是真正的高績效，要清楚界定可以實現(xiàn)高績效的行為?？梢酝ㄟ^分析職位說明書或者其他書面資料來確定績優(yōu)標準，但更為常用和有效的一種方法，是通過尋找那些完全勝任工作的員工，以他們?yōu)闃藯U，利用行為訪談技術來獲取建立勝任素質模型的各項數(shù)據(jù)。標桿的選擇可以是內部標桿，也可以是外部標桿，這取決于企業(yè)在建立勝任素質模型時所選擇的參照系，即，是以組織內的高績效為目標，還是以所在區(qū)域或行業(yè)中的高績效為目標。

第三步：關鍵事件訪談

關鍵事件訪談是通過對績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關的勝任素質信息的一種方法。之所以利用關鍵事件訪談技術來提取各類勝任素質信息，原因是關鍵事件訪談法不僅能夠提取知識、經驗和技能等信息，還能有效提取隱性素質內容。同時，由于這些素質內容是從各類實際工作行為中提取的，因此它們在一般的工作情景下都具有良好的適用性。

第四步：構建勝任素質模型框架

除了利用關鍵事件訪談，還可以利用調查問卷、專家支持系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等方式獲得大量信息。在獲取所需信息后，需要對這些信息進行歸類、分析，對提取的勝任素質進行編碼、闡述和命名，并在此基礎上構建勝任素質模型的基本框架。

第五步：建立勝任素質模型

建立勝任素質模型的基本框架后，需要由專業(yè)人員組織分析小組，對框架內各項勝任素質需達到的程度、各項勝任素質間的關系進行分析，并再次經過關鍵事件訪談法，以及在勝任素質評估中的實踐應用，來驗證勝任素質模型的有效性，不斷進行修正，最終建立某一職位的勝任素質模型。

在這個“五步走”過程中，關鍵事件訪談是建立勝任素質模型的關鍵。通過關鍵事件訪談，利用美國Hay公司于1996年出版的素質詞典，能夠獲得保證某一工作產生高績效的各項素質要求，進而構建勝任素質模型的框架，并最終建立勝任素質模型。

下面，以我們?yōu)樯钲谀臣襂T公司研發(fā)崗位建立勝任素質模型的過程為例，來看看建立勝任素質模型的“五步”具體應該怎么走。

深圳某IT公司研發(fā)崗位勝任素質模型的建立

第一步，在這家IT公司，研發(fā)人員是公司上下一致認可的核心員工，故課題組選擇為研發(fā)崗位建立勝任素質模型。

第二步，在確定了該公司研發(fā)人員的績效重點是對新產品的開發(fā)力度后，課題組選擇績效高的一組研發(fā)人員50人（優(yōu)秀組A）和另一組績效平平的研發(fā)人員50人（普通組B），在此基礎上確定標桿。

第三步，分別對這兩組人員進行關鍵事件訪談，訪談內容包括以下問題：這項工作是什么？誰參與了這項工作？本人在這項工作中承擔了什么角色，具體怎樣做的？本人為什么這樣做？這樣做的結果怎樣？等等。然后，把訪談錄音轉換為文字。

第四步，利用上文中所述的素質詞典，我們統(tǒng)計了各素質在文字中（錄音轉換后的文字）出現(xiàn)的頻率，以此為根據(jù)提取優(yōu)秀研發(fā)人員的主要勝任素質。按各素質出現(xiàn)的頻率，提取優(yōu)秀研發(fā)人員的主要素質如下（后面的數(shù)字代表各素質出現(xiàn)的頻率）：

※思維能力（TA）：41

※成就導向（ACH）：24

※團隊合作（TW）：21

※學習能力（LA）：18

※堅韌性（TNC）：16

※主動性（TNT）：14

※指導性（DIR）：8

※尋求信息（INF）：7

※組織承諾（OC）：7

※正直（ING）：5

※自信（SCF）：4

※靈活性（FLX）：4

在課題組與任職者及公司領導進行討論和分析后，確定思維能力、成就導向、團隊合作、學習能力、堅韌性和主動性為公司優(yōu)秀研發(fā)人員的核心素質，并以此為基礎建立研發(fā)人員勝任素質模型的基本框架。

第五步，在提取核心素質后，課題組根據(jù)公司的實際情況對六個核心素質重新進行了定義，利用不同的行為標準劃分了素質等級，并系統(tǒng)分析了各素質之間的相互關系，見圖2。

圖2系統(tǒng)分析了六個核心素質之間的關系，將它們劃分為動力性素質、認知性素質和支持性素質，并結合各素質結果的工作特征重新給出素質定義并劃分素質等級，以此為核心內容建立素質模型。具體內容如下：

1.思維能力

思維能力包括分析推理和歸納思維兩方面能力。分析推理也被稱為演繹推理，就是在理解問題時將其拆分成更小的問題，通過一步一步符合邏輯的演繹，排除不相關的信息，找出事物發(fā)生的前因后果。歸納思維就是將分散的信息綜合在一起，從中看出它們之間的聯(lián)系，找到事物背后隱藏的問題或存在的模式。

思維能力最常見的行為指標劃分為以下四個等級（D表示素質級別最低，A表示素質級別最高，以下同）：

D.不能準確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經驗或知識對當前所面臨的問題作出正確的判斷；

C.可以將一個復雜的問題分解成相對簡單的幾個問題，使之容易把握，并能夠根據(jù)經驗和常識迅速發(fā)現(xiàn)問題的實質；

B.可以發(fā)現(xiàn)事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或可以找出復雜事物之間的聯(lián)系；

A.恰當?shù)剡\用已有的概念、方法、技術等多種手段，找出最有效的解決問題的方法。

2.成就導向

成就導向是指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導向的人希望出色地完成他人布置的任務，在工作中極力達到某種目標，愿意承擔重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務。

成就導向最常見的行為指標分為以下四個等級：

D.安于現(xiàn)狀，不追求個人技術或專業(yè)修養(yǎng)方面的進步，或在產品開發(fā)中不盡力達到優(yōu)質標準；

C.努力將工作做得更好，或達到某個優(yōu)秀的標準（能達到）；

B.想方設法提高產品性能或工作效率，為自己設立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這些目標而付諸行動；

A.仔細權衡代價和利益，在利和弊的基礎上作出某種決策。為了使公司獲得較大利益，甘愿冒險。

3.團隊合作

團隊合作是指個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協(xié)作完成任務，而不是單獨或采取競爭的方式從事工作。這里所謂的團隊是指為了實現(xiàn)某個或某些目標而共同工作的群體，可以是一個部門內部產品開發(fā)小組或銷售小組，也可以是為滿足顧客需要而組成的跨部門的工作群體。

團隊合作最常見的行為指標劃分為以下四個等級：

D.在工作中單獨作業(yè)，不愿意與他人溝通；

C.愿意與他人合作，與群體中的其他成員共同交流，分享信息和知識；

B.愿意幫助工作群體中的其他成員解決所遇見的問題，或無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員；

A.主動與其他成員溝通，積極尋求并尊重他人對問題的看法和意見，或鼓勵群體中的其他成員，從而促進群體成員之間的合作或提高群體的合作氣氛。

4.學習能力

學習能力就是在工作過程中積極地獲取與工作有關的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結構、提高自己的工作技能。學習能力最常見的行為指標劃分為以下四個等級：

D.在專業(yè)上停滯不前，不愿意更新自己的知識結構，在工作中不注意向其他人學習；

C.在工作中，愿意并善于向其他同事學習；

B.從事自己不太熟悉的任務時，能夠鉆研資料，獲得必需的工作知識或技能，從而盡快適應新的工作要求；

A.深入地了解當前最新的知識和技術，并能夠意識到它們在產業(yè)界的應用。

5.堅韌性

堅韌性也可以稱為壓力忍受力、自我控制力和意志力，是指能否在非常艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。堅韌性最常見的行為指標劃分為以下四個等級：

D.經受不了批評、挫折和壓力；

C.面對挫折時，克制自己的消極情緒或保持情緒的穩(wěn)定；

B.在比較艱苦的情況或巨大的壓力下堅持工作；

A.有效地控制自己的壓力，通過建設性的工作解除壓力。

6.主動性

主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生或創(chuàng)造新的機遇。主動性最常見的行為指標劃分為以下四個等級：

D.不會自覺地完成工作任務，需要他人的監(jiān)督，不能提前計劃或思考問題，直到問題發(fā)生后才能意識到事情的嚴重性；

C.自覺投入更多的努力去從事工作；

B.及時發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題，并迅速做出行動；

A.提前行動，以便創(chuàng)造機會或避免問題發(fā)生。

通過上述五個步驟，就構建出了該公司研發(fā)崗位的勝任素質模型。但是，素質模型的建立到此不能算結束，還需要作進一步的驗證。

課題組選取了深圳市的另外一家同類型公司，對該公司同樣也選取了兩組研發(fā)人員，一組選取為優(yōu)秀組C，一組選取為普通組D。由于事先課題組不知道哪個組是優(yōu)秀組、哪個組是普通組，課題組同樣進行了關鍵事件訪談，根據(jù)上述的素質模型進行了區(qū)分，區(qū)分結果符合了事實，這就說明上述的研發(fā)人員的勝任素質模型較為合理。假如結果不符合事實，就需要檢查整個流程中是否有操作問題，是否需要重做一次。

研發(fā)人員勝任素質模型建立起來以后，公司就可以依據(jù)此模型選擇可勝任研發(fā)工作的研發(fā)人員，而且還可以對績效平平的研發(fā)人員進行相關勝任素質的培養(yǎng)，從整體上增強公司研發(fā)隊伍的實力。