從對熊的評價談起

先看這樣一則寓言：熊因為誠實細心，被大家選為森林王國的工具保管員。一上任，他就忙個不停，跑上跑下為大家找工具，因為時間緊，還回來的工具也沒能及時歸位，有些工具用壞了，還需要修理。為了不耽誤大家的事，熊每天加班加點，但即使如此，倉庫里依然很混亂。

一天，領導來倉庫檢查工作，在里面轉了一圈，大為不滿?！肮ぞ邤[放得太亂了，還有這么多工具是壞的，以后怎么用？你每天都在這里干什么？”領導走了之后，熊心中滿是委屈，這以后，熊的工作方式發(fā)生了變化，動物來借工具，他總是盡量尋找一些理由不借。倉庫里的秩序和工具的狀況果然迅速改善。一段時間后，領導又來檢查工作，非常滿意，并把熊評為“優(yōu)秀保管員”。

如果把領導對熊的評價看作績效考核的話，那么，這兩次考核顯然都是失敗的。為什么？這主要涉及三個問題：績效考核目的何在？由誰來考核？考核指標如何制定？

績效考核目的何在

績效考核的目的是提高企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的業(yè)績。具體到每一次績效考核，其一是要得出對被考核者正確的評價；其二是對被考核者今后的工作進行引導、激勵和約束，以使其工作目標與組織目標相一致。對熊的第一次考核，領導給出的評價是差，從而引導熊改變了工作方式；第二次考核，領導給出的評價是優(yōu)，可以想見，熊以后會一直堅持這種工作方式的?？己说哪康倪_到了嗎？表面看起來好像達到了，評價和引導都有了，但實際上這種評價和引導都走上了歧途，對森林王國的整體效率和競爭力沒有正面的貢獻。分析起來，森林王國對熊的績效考核有兩個缺陷：考核者和考核指標的確定不科學。

由誰來考核

對熊的考核是由領導一人說了算的?？己苏咧挥斜豢己苏叩闹鞴?，并沒有參考其他相關人員的評價。主管所看到的只是被考核者工作成果的一部分，另一部分成果只有與熊有工作來往的相關人員才能知道。這里的相關人員，有可能是被考核者的上游、下游或者同事，這由他的工作性質決定——這正是“360度考核”的核心思想。但有的企業(yè)卻走向了另一個極端，僵化執(zhí)行“360度考核”，對所有員工360度每一“度”都不缺，忽視了不同工作崗位和工種的差異，勢必使工作走向形式主義。

考核指標怎樣確定

對熊的考核指標，是倉庫里的秩序和工具的狀況。這就是“考什么”的核心問題?？己酥笜酥贫ǖ檬欠窈侠?，是績效考核成敗的關鍵因素。工具的作用在于用，而不是擺在那里看，考核指標如果僅僅關注形式而忽視了工作的實質，管理最終就會失敗。

在寓言中，我們很容易就能總結出考核熊的正確指標應該是什么，但在實際的企業(yè)人力資源管理中，卻遠遠沒有這么容易。

每個職位的考核指標，都必須跟企業(yè)總體指標相一致。沒有這個前提，指標定得再漂亮，也是一堆廢話空話，對企業(yè)整體業(yè)績目標的達到毫無益處。要做到這一點，考核指標就應該是由企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點層層分解得到的。從公司總體、從上到下一直分解到每個職位。這是一個費時費力的過程，卻是最有意義的過程。過了這一關，“考什么”就不容易發(fā)生方向上的偏離。

每個職位的特殊性決定了我們還必須有另外一個過程——制定職位說明書。隨著組織的扁平化以及團隊工作方式的流行，職位說明書在西方雖然已不受重視。但是，我們應明確，職位工作職責范圍的寬泛化是有一定前提的，就是企業(yè)中的每個員工都很清楚自己應承擔哪些職責，需要對誰負責。中國的現(xiàn)狀是許多企業(yè)中還存在著職責模糊的問題。在這種情況下，如果不下工夫對職位進行分析，企業(yè)的內(nèi)部管理只會變得越來越亂，績效考核的指標確定，也將變成無水之源。

同時，選擇指標時，尤其要注意指標的可衡量性：“不能衡量的，就不能管理”，這里的“可衡量”，一方面強調(diào)要盡量選取一些定量的指標；另一方面，不能量化的指標，也要盡可能地給出詳細的描述，盡量減少由于理解上的偏差帶來不必要的麻煩。最后，指標在推行前，要獲得直線經(jīng)理及員工的普遍認可，人力資源部門在其中所起的作用，主要是推進總體進程，并給予專業(yè)的指導。

本欄編輯/張春昕

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