狀元王：高端渠道重建之戰(zhàn)

吳勇毅　陳紹華　溫偉雄

“得渠道得天下”

“為何不少企業(yè)沒有市場效應(yīng)和效益，就是執(zhí)行力不夠。而在市場營銷學(xué)基本原理4P理論中，渠道就是一種執(zhí)行力，最銳利的執(zhí)行力?！敝袊鵂I銷專家范志杰語。

“越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品、價(jià)格、包裝乃至廣告‘同質(zhì)化趨勢加劇的今天，單憑產(chǎn)品優(yōu)勢來贏得競爭已經(jīng)非常困難。實(shí)際上，在產(chǎn)品‘同質(zhì)化背景下，只有通過‘渠道”和‘傳播才能真正創(chuàng)造差異化的競爭優(yōu)勢?！?世界營銷大師科特勒語。

高端渠道之變

2003年2月我們企劃部忽然接到集團(tuán)總部的命令，命令中云：“為慶祝新公司成立五周年，責(zé)您部在40天籌建一個(gè)新高端品牌……總啟動(dòng)費(fèi)用50萬元在以內(nèi)?！?/p>

40天??？50萬！？再建一個(gè)高端品牌，這不是坐著不覺腰酸？吃飽說餓話？再說，以前壘起一個(gè)個(gè)“高座”——高端白酒，不是一個(gè)個(gè)接連坍塌嗎？從98元“金老鍋頭”、118元的“百年春”再到168元“狀元王”、258元鼎級(jí)“大唐皇液”，哪個(gè)不是最終落得偏安一偶，未人識(shí)，或壯士斷腕，香消玉殞？前車之覆何其少？為何頭家總迷戀于高檔產(chǎn)品？扣除共性的要有實(shí)力支撐的廣告、促銷費(fèi)用不說，我們高端產(chǎn)品為何一敗再敗？但軍令如山倒，再大的冤屈您也得扛，否則到時(shí)我們市場部只得被一鍋端。我們不能為冤屈找理由，我們只能為失敗找原因。于是我們整個(gè)部門7、8號(hào)人馬都被關(guān)起來，一連續(xù)3天閉門思過，進(jìn)行“風(fēng)暴式大討論”，開展批評(píng)和自我自我批評(píng)。最終我們列出以往失敗的三大理由：

?以為高價(jià)格就是高檔產(chǎn)品，結(jié)果價(jià)格上去了，卻自造“高處不勝寒”的境地；

?以為高包裝就是高檔產(chǎn)品，結(jié)果包裝上層次了，卻出現(xiàn)“買株還櫝”的現(xiàn)象；

?以為高品質(zhì)就是高檔產(chǎn)品，結(jié)果酒是最好的原酒，卻總?cè)纭岸阍谏铋|無人識(shí)”；

我們發(fā)現(xiàn)自己犯了一個(gè)重大的錯(cuò)覺：在高端白酒衍生不斷的近一兩年，包括我們在內(nèi)許多企業(yè)都認(rèn)為，高端品牌的推廣渠道可以與既有、成熟的中低端品牌的渠道分享共用，以為“風(fēng)險(xiǎn)較小、省事省力、降低成本”。其實(shí)這是個(gè)致命之傷。這好比奔馳車跑鄉(xiāng)間“機(jī)耕道”，抑或是拖拉機(jī)上高速公路，隨時(shí)都會(huì)出現(xiàn)車禍的?！盁o區(qū)隔的渠道”導(dǎo)致“無區(qū)隔的產(chǎn)品檔次和品牌形象”，最終只能留給消費(fèi)者“酒還是那瓶酒，只是包裝變了，價(jià)格高了”。

于是我們重新審視、檢討我們原來幾個(gè)高端產(chǎn)品的渠道，發(fā)現(xiàn)我們原以為“高高在上”的渠道竟然是如此“低低在下”：“金老鍋頭”大都集中在雜貨店、中小百貨，“百年春”則集中在中小超市、百貨、雜貨店；狀元王稍好點(diǎn)，但也僅少部分在沃爾瑪、好又多等大商超和酒樓，鼎級(jí)“大唐皇液”更名不經(jīng)傳，最亮點(diǎn)也僅在當(dāng)?shù)厮男蔷频昱棘F(xiàn)一處，五星級(jí)賓館和機(jī)場專有商超均未見身影。見圖：

我們也重新審視、檢測我們原來經(jīng)營幾個(gè)高端產(chǎn)品的渠道商，同樣結(jié)果令我們驚訝，發(fā)現(xiàn)我們經(jīng)銷商竟然如此羸弱，哪堪高端產(chǎn)品運(yùn)作之重負(fù)。見表：

很顯然，我們傳統(tǒng)渠道商缺乏駕馭高端品牌的綜合實(shí)力，僅資本實(shí)力，原有渠道商就難以承受高端品牌行銷之重。像“五糧神”、“百年老店”、“水井坊”等高端品牌對(duì)渠道商首單打款通常最小要求就要200萬元以上，傳統(tǒng)渠道商顯然很難達(dá)到這種要求。由此可見，高端品牌要想成功啟動(dòng)，包括渠道在內(nèi)的整個(gè)運(yùn)作平臺(tái)都必須改變，甚至是重建?！叭d”之于“水井坊”，“五糧液”之于“百年老店”，“沱牌”之于“舍得”，不只是公司名稱和品牌的改變，而是渠道乃至整個(gè)運(yùn)作平臺(tái)都變了。

出于對(duì)品牌資源的保護(hù)和利用，我們這次創(chuàng)建高端品牌沒有另起爐灶，而是對(duì)原有的品牌進(jìn)行重塑和提升。經(jīng)過仔細(xì)斟酌，我們選擇原來的“狀元王”進(jìn)行再塑——工藝提升、材料更新和包裝改變之后，一個(gè)全新“狀元王A+”在新的渠道平臺(tái)開始粉墨登場。

其實(shí)進(jìn)行渠道選擇和設(shè)計(jì)就是如何選擇最佳的渠道組合。在設(shè)計(jì)過程中，我們對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境狀況作全面具體的評(píng)價(jià)，并根據(jù)公司目前的整體營銷策略，對(duì)如何有效實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略和渠道策略進(jìn)行整合與統(tǒng)一。因此為不重蹈前車之覆，緊接著關(guān)鍵一棋就是對(duì)高端品牌的渠道的再塑。我們開始著手顛覆渠道，設(shè)計(jì)我們新型的渠道、擇定新通路商之路。

高端終端重塑

我們對(duì)原有高端白酒渠道進(jìn)行整合甄選，去蕪取精，收縮戰(zhàn)線，執(zhí)行“三不政策”——“不進(jìn)小店進(jìn)大店，不進(jìn)新店進(jìn)老店，不進(jìn)小城進(jìn)大城”，堅(jiān)決制止高端產(chǎn)品進(jìn)入雜貨店、小百貨和進(jìn)入無檔次地方、場所的擺售行為，以真正提高品牌高端形象。單單廈門就收回、退回107家小零售店353瓶“沉睡”2年的老“狀元王”。

“狀元王A+” 高端渠道重新甄選后的主要終端網(wǎng)絡(luò)：

大型商場的煙酒柜（福建全省主要城市20家）

高端白酒品牌專賣點(diǎn)（全省6家）

高檔名煙酒專賣店（本省10家）

大賣場的煙酒專柜（全省10家）

高檔社區(qū)便民店的煙酒專柜（全省15家）

星級(jí)賓館酒店的酒柜（全省20家）

大型流通商的酒類專賣店（全省10家）

高檔消費(fèi)場所的購物中心，如機(jī)場、商會(huì)所、高爾夫球場的購物超市、展柜（全省5家）。

高端終端網(wǎng)絡(luò)的開拓，廠商各執(zhí)行一半。

高端終端密集促銷

選擇電視、報(bào)刊、戶外廣告等媒介集中轟炸，在資金有限的前提下，是不可能的，因此要集中資源，首先要選準(zhǔn)媒體進(jìn)行重點(diǎn)突破。此次“狀元王”導(dǎo)入期為二個(gè)月左右，渠道推廣費(fèi)用僅有12萬元預(yù)算，如果將這12萬元分散投到電視、報(bào)刊、廣播、戶外招牌、巨幅等上，就會(huì)顯得零散，缺乏沖擊力。

因此如何花小錢辦大事？突然靈感一來，如果將這12萬元集中用于巨幅上，效果又如何？每個(gè)巨幅面積80m2以上，平均6千元/幅，一店兩幅，懸掛期1個(gè)月，12萬元（后來又追加1.5萬）可拉24幅巨型布幅。通過可行性分析，24條巨幅可占領(lǐng)目標(biāo)區(qū)域市場80％的重要位置，視覺沖擊率、目標(biāo)接觸率均可達(dá)90%以上。

問題是如何掛？掛在哪里？如何確定高端白酒領(lǐng)導(dǎo)渠道？是百貨、超市、大賣場還是酒店抑或其它高端場所？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超市、賣場只是酒類商品終端領(lǐng)導(dǎo)渠道的忠實(shí)跟隨者，只有酒店（樓）才是終端領(lǐng)導(dǎo)渠道。根據(jù)80：20法則，我們確定市場推進(jìn)策略：

選中本市重點(diǎn)酒店（樓）100家中的主打店20家，但20家顯然是多些，我們再次用80：20法則又分割，最終確定12家主力店作為巨幅廣告終端店的懸掛推廣對(duì)象，其中除本市3家五星級(jí)酒店必占外，四星級(jí)7家，三星級(jí)2家，基本上把市民公務(wù)、商務(wù)和團(tuán)宴常去的高端酒店都“一網(wǎng)打盡”。

我們把巨型布幅“頂天立地”懸掛在酒店正門主墻兩邊，40多米高，紅彤彤一大片，視覺沖擊力很大，目標(biāo)接觸率很高，加上廣告小拱門搭襯，狀元王達(dá)到“抬頭不見低頭見、狹路相逢”的必看境地，效果非常好。由于當(dāng)時(shí)正值臺(tái)交會(huì)、馬拉松大賽盛時(shí)，狀元王借勢而起，趨機(jī)發(fā)飆，勢頭超過當(dāng)時(shí)兩會(huì)指定用酒W牌，大受八方賓朋的青睞，反成“指定用酒”。12家主力店日均銷售40瓶，這種初戰(zhàn)成績令我們十分陶醉，更主要是“狀元王A+”高端形象從此“蒸蒸日上”，得以有效確立。

高端經(jīng)銷商重新厘定

市場的瞬息萬變，已迫使現(xiàn)代化總經(jīng)銷商對(duì)于其所掌控的通路體系，必須由粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到精細(xì)化營銷的層面上來，從過去單純的流通商向多種流通角色轉(zhuǎn)型。不僅僅發(fā)揮流通的作用，還要在自身的物流能力、終端運(yùn)營能力、網(wǎng)絡(luò)細(xì)化的服務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的能力以及自主經(jīng)營品牌的能力等全方位地塑造自己的復(fù)合型營銷的角色，才能屹立于不敗之地。

以前我們對(duì)經(jīng)銷我們高端白酒的經(jīng)銷商往往是“饑不擇渴”，來者不拒，大小通吃，而忽略其成長的條件及現(xiàn)在的狀況是否與我們渠道目標(biāo)選擇相吻合，結(jié)果造成良莠不分，錯(cuò)失良才，錯(cuò)過良機(jī)。因此這次我們要寧缺勿濫，精益求精，制定我們計(jì)劃中的高端渠道商目標(biāo)要求：

分銷網(wǎng)絡(luò)

分銷網(wǎng)絡(luò)健全，能迅速把貨鋪到一個(gè)大區(qū)（如全?。?最長不超過20天)

分銷商的經(jīng)營區(qū)域與本企業(yè)產(chǎn)品預(yù)計(jì)推廣區(qū)域一致

經(jīng)營范圍

分銷商的銷售對(duì)象與本企業(yè)所希望的目標(biāo)消費(fèi)者一致

分銷商總的經(jīng)營項(xiàng)目及本企業(yè)產(chǎn)品所占的比率合理，大致比例80：20

地理區(qū)位

考慮分銷商總的供應(yīng)來源及本企業(yè)所處的地位，要求分銷商必須是本省

處于銷量密集的地區(qū)，主要有較強(qiáng)的銷區(qū)高端終端滲透力、控制力

倉儲(chǔ)運(yùn)輸能力

具有利于產(chǎn)品的批量倉儲(chǔ)與運(yùn)輸

具有在批量倉儲(chǔ)與遠(yuǎn)程運(yùn)輸能力，至少擁有不少于8輛貨車的車隊(duì)

簡而言之，同比之下，我們高端經(jīng)銷商必須達(dá)到以下理想的主要市場目標(biāo)：

銷量最大

成本最低

信譽(yù)最佳

控制最強(qiáng)

鋪貨率最高

沖突最低

合作程度最高

透明的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與政策

為確保我們招到如意的“郎君”，我們采取全省競標(biāo)的方式，在全省主流媒體電視、廣播、報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)廣而告之，改變以往“人員訪求”的單一、閉塞招商形式。結(jié)果不到15天，應(yīng)者絡(luò)繹不絕，形成踴躍競標(biāo)的形勢。為防止濫竽充數(shù)之輩，確保招到是貨真價(jià)實(shí)、真心實(shí)意的經(jīng)銷商，我們招商最重要的要求、條件是首單進(jìn)貨打款必須是在60萬元以上，否則一切免談，實(shí)力再大的經(jīng)銷商也不要。結(jié)果泉州龍盛煙酒業(yè)公司脫穎而出，成了全省總經(jīng)銷商，首單打款就70萬元，而且還交保證金10萬，讓我們喜出望外，躊躊滿志。

為鼓勵(lì)總經(jīng)銷商及早銷完貨，我們制定豐厚而剌激的銷售返利制度：

在規(guī)定的第一個(gè)季度內(nèi)銷完首批貨，返利10萬元；第二次提貨達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)40萬元以上，并在二個(gè)月內(nèi)銷完，再返利10萬元；以后每次提貨能達(dá)到30萬以上，并在規(guī)定時(shí)間銷完，最低返利不少于6萬元。

由于我們把產(chǎn)品豐厚利潤基本上都給經(jīng)銷商，這使經(jīng)銷商十分賣命，拉貨十分積極。只是后來發(fā)生一個(gè)重大事情，這種“搶購行為”才被制止。

為了防止經(jīng)銷商要量不要價(jià)，竄貨壓價(jià)囤貨的行為，我們同時(shí)規(guī)定銷售獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)：

?保持適當(dāng)存貨給予 0.8%的返利；?在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行銷售，給予0.8%的返利；?未使用不正當(dāng)競爭給予 0.5%的返利?按進(jìn)多少高級(jí)終端店的數(shù)量，給予 0.5%的返利。

達(dá)不到上述標(biāo)準(zhǔn)，削減各項(xiàng)返利和扣點(diǎn)。

僅用2個(gè)月，花了20萬，我們就做完130多萬的生意，成績斐然。

設(shè)立直銷專賣店

針對(duì)制造商而言，渠道戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的是否合理直接決定著產(chǎn)品的成長和品牌的健康創(chuàng)造。單一的通路建設(shè)已經(jīng)不能再單獨(dú)地支撐起產(chǎn)品的發(fā)展，即使是作為強(qiáng)勢品牌的五糧液高端精品系列酒也正在尋求多種通路模式并存發(fā)展的方式，對(duì)傳統(tǒng)的通路進(jìn)行復(fù)合式改造。

因此鑒于總經(jīng)銷商的弊端——新產(chǎn)品推廣速度較慢、上市鋪貨難盡全力、多品牌經(jīng)營、容易竄貨壓價(jià)等現(xiàn)象，我們從改變傳統(tǒng)的單一大區(qū)總經(jīng)銷制入手，在重點(diǎn)城市如福州、廈門設(shè)立直銷專賣店，作為對(duì)總經(jīng)銷制的補(bǔ)充，應(yīng)該說這是一個(gè)首創(chuàng)。直銷專賣店“一司兩職”，既“直銷”又“專賣”。直銷使?fàn)钤跬繁馄交?，短而窄，加速產(chǎn)品流通，提高產(chǎn)品經(jīng)營利潤，更好幫助經(jīng)銷商拓展市場；專賣主要是提升狀元王品牌形象，防止低價(jià)竄貨假冒，同時(shí)籍此還建立起了狀元王新型的主流營銷渠道，避開了傳統(tǒng)終端商的“高進(jìn)店費(fèi)，高促銷費(fèi)、高好處費(fèi)”的“壓制”，與其它酒品牌在傳統(tǒng)終端上的“鋒芒爭奪戰(zhàn)”。

為了保持銷區(qū)利益的協(xié)調(diào)，直銷專賣店銷售量實(shí)行“4：6”分成，4成銷量的獎(jiǎng)勵(lì)劃給直銷店，6成則劃歸經(jīng)銷商。為防止直銷專賣店開得龐大，入不敷出，我們把直銷專賣店開得象街市邊的報(bào)話亭，非常精致雅觀，面積不到6平方米，單店投入僅2萬余元，每城5店，總投入才10萬元。由于廣告藝術(shù)處理，以狀元王為模型的報(bào)話亭頗為撩人眼球，問津者甚眾，效果良好，大受經(jīng)銷商和消費(fèi)者的好評(píng)。

高端網(wǎng)絡(luò)要塞謀局

自古以來就有“得要地得天下”之說，今天也可引申為“得某城得天下”，比如“得北京得天下”，“得廣州得半邊天”。因此針對(duì)高端品牌渠道是“特殊而高貴”的現(xiàn)實(shí)，高端品牌渠道布局的識(shí)別、選擇與攻略，不同于傳統(tǒng)的泛泛而選，高端品牌渠道地點(diǎn)的選擇、布局必須有高瞻遠(yuǎn)矚之見、高屋建瓴之法，走高端之路，精益求精，寧缺勿濫，來展現(xiàn)高端品牌的高貴之氣。因此采取“一點(diǎn)突破”法，在全國主要城市某個(gè)市場找到一個(gè)全效高級(jí)的渠道商，然后籍其輻射、拉動(dòng)到其他市場，就可一番作為。“百年老店”、“水井坊”等皆是選擇廣州為突破點(diǎn)、戰(zhàn)略要塞，并托付以當(dāng)?shù)匦酆竦那郎獭皬V州金液酒業(yè)公司”、“廣東水井坊公司”經(jīng)營，而“五糧神”、“金榜題名”則以北京為戰(zhàn)略要地。它們都成功樹立樣板市場。

有鑒于此，我們根據(jù)企業(yè)實(shí)力、產(chǎn)品的特性、市場的性質(zhì)，把狀元王高端渠道分布地分為3類：

A類地：福州、廈門本省主要城市；B類地：北京、上海、廣州等特大級(jí)發(fā)達(dá)城市；C類地：杭州、南京、天津、武漢等大城市。對(duì)其它中小城市暫不予考慮。同時(shí)考慮發(fā)展計(jì)劃和時(shí)間因素，把此三類城市的攻略計(jì)劃分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)。A類地為短期目標(biāo)（一至兩年），B類地為中期目標(biāo)（兩至三年），C類地為長遠(yuǎn)目標(biāo)（三至五年）。

原因是福州、廈門兩地距本企業(yè)近，天時(shí)地利人和盡得，易攻易守。福州是該省政治、文化中心，廈門是該省經(jīng)濟(jì)中心，兩地經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，聚集眾多達(dá)官富賈，消費(fèi)力強(qiáng)。事實(shí)也證明我們目標(biāo)是對(duì)的。由于廈門客居上萬臺(tái)商及其家裔，加上臺(tái)灣人有“斗酒”、“干酒”的習(xí)俗，一瓶近二百元的酒對(duì)他們不在話下，而且喝得兇。推廣當(dāng)月就在臺(tái)商區(qū)銷掉幾百瓶，斬獲不小。福州雖沒有斗酒之風(fēng)，但由于政治、地緣之故，銷量也節(jié)節(jié)攀升。在福、廈兩地的影響下，狀元王在閩地逐漸“聲名鵲起”，日見火紅。由此，問鼎京廣、走向全國也指日可待。

尋覓另類渠道商

“一招鮮，吃天下”。作為僅次于品牌的第二大資產(chǎn)——渠道（含渠道商），如何挖掘、開發(fā)、利用，成為如今制造商的最大課題之一。如果按以往的招商習(xí)慣、規(guī)矩，只往酒類經(jīng)營商堆里鉆、挑，常因視野太窄，路線太小，而只能“千軍易求，一將難得”。專業(yè)酒類經(jīng)銷商由于在酒海中摸爬滾打多年，對(duì)制造商的品牌往往“看多看透”了，提不起精神，要么是“獅口大開”，伸手要錢；或是多品牌經(jīng)營，一心多用，把一些自認(rèn)為“不中用”的品牌“涼拌”；或是經(jīng)營手法單一、陳舊，無法適應(yīng)激烈市場競爭。因此跳出酒商找經(jīng)銷商，尋求另類經(jīng)銷商，招用因資本飽和而欲外流尋求更大發(fā)展的其它業(yè)態(tài)的商業(yè)資本，往往能有“柳暗花明又一村”之獲?！八季S無定勢”是這類渠道商的優(yōu)勢所在——對(duì)酒的一無所知使得它們在營銷理念和戰(zhàn)術(shù)上“無所顧忌”，加上“初戀”的熱情、全力的投入而也能出奇制勝。比如全國名酒小糊涂仙、郎酒分別由廣州房地產(chǎn)巨頭云峰集團(tuán)、四川專業(yè)銷售公司阿爾泰山總代理，金六福、五糧神等名酒，其全國性總經(jīng)銷商也都不是做酒的，而是一些做電器、醫(yī)藥、機(jī)械等不同行業(yè)的經(jīng)銷商做起做大的?！案粜腥绺羯健?，但可見“隔行也懂行”。

因此在成功開拓、鞏固福建省本土市場后，當(dāng)務(wù)之急是開辟省外疆場。因?yàn)楸臼∫堰h(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足高端市場量的擴(kuò)張需求。后來，我們把省外市場戰(zhàn)略布局設(shè)在浙江溫州、上海浦東。但開拓省外市場如果沿用傳統(tǒng)招募酒商的做法，可能將面臨“舊瓶裝新酒”的老大難問題，甚至無功而返。因此必須進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)、構(gòu)建的嘗試、創(chuàng)新，希望籍此打開高端渠道新天地。我們制定、作出以下計(jì)劃和步驟：

??采用OEM貼牌生產(chǎn)，由我方負(fù)責(zé)生產(chǎn)加工優(yōu)良酒基，經(jīng)銷商自主自愿設(shè)計(jì)瓶形、度數(shù)、包裝、價(jià)格及開發(fā)通路等，但狀元王主名稱不能更改；

??針對(duì)溫州民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，房地產(chǎn)商眾多龐大，可借助其力，與地產(chǎn)商合作，選其做浙江總經(jīng)銷商，共謀狀元王在浙的推廣；

??針對(duì)上海郵政物流網(wǎng)絡(luò)四通八達(dá)，配送便捷迅速，與郵政局談判尋求合作，采用OEM貼牌生產(chǎn)，由郵政局負(fù)責(zé)渠道開發(fā)、配送，我方負(fù)責(zé)生產(chǎn)加工，利潤采取“五五分成”。

我方只負(fù)責(zé)制造費(fèi)用，營運(yùn)推廣費(fèi)由合作商攤付，這使我們可省下大量銷售費(fèi)用。

結(jié)束語

雖然“狀元王A+”高端渠道的重建取得不少進(jìn)展，斬獲不小，50萬元打開了一個(gè)老品牌高端渠道重建之路，重塑“狀元王A+”高檔形象，但這只是“萬里長征第一步”，與我們要求和目標(biāo)還有相當(dāng)距離，碰到問題和困難還有不少，譬如，高端終端店的入市鋪貨比我們預(yù)期慢，高進(jìn)店費(fèi)捆著我們手腳；經(jīng)銷商短期經(jīng)營行為較為明顯，見利不見義；尋覓其它業(yè)態(tài)的合作商目前尚停留在探索、談判階段；行銷資源有限特別是后續(xù)資金缺乏，使重建之路不免“巧婦難為無米之炊”；整個(gè)營銷準(zhǔn)備活動(dòng)時(shí)間過短，顯得勿促，執(zhí)行力弱等。這些都急需今后方方面面加以注意和改進(jìn)，取得協(xié)調(diào)、支持，才能使“狀元王A+”更上一層樓。