國有企業(yè)薪酬機(jī)制對青年員工的能動作用探討

摘?要：對于企業(yè)的發(fā)展來說，青年員工是企業(yè)發(fā)展的主要力量。但是目前國有企業(yè)由于受到傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的限制，薪酬機(jī)制對于員工的工作積極性方面存在一定的缺陷，無法發(fā)揮有效作用。如何在人力資源管理中運(yùn)用薪酬機(jī)制對青年員工工作產(chǎn)生積極性，是目前國有企業(yè)管理中急需解決的問題。同時，也是國有企業(yè)在現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體制改革中進(jìn)行深度轉(zhuǎn)變的重要過程，能夠幫助企業(yè)更加積極地面對市場現(xiàn)代化挑戰(zhàn)，提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；青年員工；激勵機(jī)制；企業(yè)現(xiàn)代化

中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）08-0092-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.08.021

1?國有企業(yè)青年員工薪酬機(jī)制改革的背景

目前，國有企業(yè)青年員工薪酬機(jī)制改革面臨很多困境和挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下四點。

1.1?職位晉升通道不暢

我國國有企業(yè)的人事管理比較側(cè)重于行政方面，很多員工的職位都是固定的，一旦被提拔到某一個職位，除非發(fā)生重大違規(guī)違紀(jì)行為，一般不會被降職和處罰，可以一直在同一個崗位上干到退休，逐漸造成了崗位的人員固化問題，特別是一些管理層和領(lǐng)導(dǎo)層。

國有企業(yè)的青年員工在剛進(jìn)入企業(yè)以后，要從基層崗位開始做起，由于受到傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響和制約，缺乏相應(yīng)的晉升機(jī)會，在長時間的工作與打磨之后，很容易產(chǎn)生倦怠心理，甚至?xí)胁糠謫T工產(chǎn)生應(yīng)付工作的現(xiàn)象，青年員工的工作積極性被大大削弱。

1.2?薪酬制度不合理

國有企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)的崗位等級制度，部門骨干業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)等工作大部分都是由青年員工完成，雖負(fù)擔(dān)了大量的工作，但是最終得到的工資收入?yún)s不與實際的貢獻(xiàn)直接掛鉤，并沒有遵循按勞分配的原則。

企業(yè)直接按照平均工資進(jìn)行發(fā)放，并不關(guān)注實際的加班頻率、加班時間、工作效率等，大大影響了青年員工工作的積極性。

1.3?福利制度不夠完善

企業(yè)的福利制度是員工除了薪資之外最重要和最關(guān)心的部分，主要是為了給予員工額外的激勵，為員工的生活提供相應(yīng)的保障。根據(jù)相關(guān)的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)目前我國大部分國有企業(yè)都會按照國家相關(guān)規(guī)定給員工繳納五險一金，但是除了這些保險之外，很多企業(yè)的福利發(fā)放不夠平衡。一些大型的企業(yè)由于所獲利潤較高，核心競爭力較高，具有充足的條件和資本來為員工發(fā)放豐厚的福利，但是大型企業(yè)畢竟還是少數(shù)，絕大部分企業(yè)不具備為員工提供額外福利的條件。

除此之外，目前國家對于國有企業(yè)的薪酬和福利有很多相關(guān)規(guī)章和制度，因此國有企業(yè)很大程度上會受到限制，導(dǎo)致福利的多元化程度降低，不僅不能夠為員工提供旅游和年假，還減少了員工購物卡等其他福利。

在這個大背景下，民營企業(yè)一直在不斷發(fā)展和進(jìn)步，為員工提供外出旅游、超長年假、各種商業(yè)保險等越來越多元化的福利，導(dǎo)致國有企業(yè)青年員工心理有極大的落差感甚至不滿[1]。

1.4?崗位培訓(xùn)針對性不強(qiáng)

國有企業(yè)對于青年員工的培訓(xùn)內(nèi)容一般比較單一，主要從企業(yè)的需求方面考慮。但是對于青年員工所需求的職業(yè)生涯規(guī)劃、自我成長機(jī)會、綜合素質(zhì)提升等方面卻不夠重視，最終導(dǎo)致青年員工的培訓(xùn)工作大多都是為了完成上級領(lǐng)導(dǎo)的指示，而忽略了培訓(xùn)本身的意義和作用。

此外，由于培訓(xùn)相關(guān)管理組織者在培訓(xùn)內(nèi)容制定時并沒有針對不同部門的不同崗位采取不同的培訓(xùn)方式，對青年員工的培訓(xùn)缺乏計劃性，大大削弱了培訓(xùn)效果。

2?國有企業(yè)基層青年員工薪酬激勵機(jī)制的現(xiàn)狀分析

2.1?調(diào)查問卷的設(shè)計與實施

問卷調(diào)查的對象：某國有企業(yè)基層的青年員工。

問卷調(diào)查的抽樣范圍：向某國有企業(yè)基層150名青年員工發(fā)放調(diào)查問卷，150名青年員工中包括普通員工和干部員工，要保證本次問卷調(diào)查的樣本涵蓋國有企業(yè)各個層次的青年員工。

問卷調(diào)查的方式：采用不記名的匿名方式。

問卷調(diào)查的主要內(nèi)容：青年員工的基本工作情況，對工資和福利以及激勵機(jī)制的看法，工資及福利的發(fā)放情況，績效考核的辦法以及對于企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感等方面。

問卷調(diào)查的目的：了解某國有企業(yè)的青年員工對于本企業(yè)薪酬機(jī)制的相關(guān)看法以及建議，為文章提供事實依據(jù)。

問卷調(diào)查的相關(guān)問題設(shè)計：問卷調(diào)查一共包括25道題目，全部設(shè)為客觀的選擇，題目包括單選題和多選題。調(diào)查的主要內(nèi)容包括被調(diào)查者的基本工作情況及信息、被調(diào)查者的工資和福利發(fā)放情況、被調(diào)查者的職業(yè)穩(wěn)定程度、被調(diào)查者的職位晉升情況和渠道、被調(diào)查者的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展。

2.2?問卷結(jié)果調(diào)查與統(tǒng)計

通過某國有企業(yè)的青年員工對問卷調(diào)查的積極參與，回收并統(tǒng)計了150份調(diào)查問卷?；厥沼行屎芨?，幾乎達(dá)到100%。通過此次問卷的回收和發(fā)放，針對文章的研究主題和研究方向，分析相關(guān)的問卷調(diào)查，得出某國有銀行基層青年員工對薪酬機(jī)制現(xiàn)狀建議以及滿意程度，不僅能夠給文章提供真實可靠的事實依據(jù)，同時也可以為國有企業(yè)的青年員工薪酬激勵制度提供相應(yīng)的參考與借鑒。

3?國有企業(yè)青年員工工作積極性不高的問題分析

3.1?考核與薪酬發(fā)放指標(biāo)設(shè)計不夠合理

3.1.1?國有企業(yè)的薪酬機(jī)制缺乏相應(yīng)的公開度

目前，很多國有企業(yè)的薪酬發(fā)放都做不到透明與公開，員工對薪酬的相關(guān)制定依據(jù)并不知曉。雖然透明的薪酬制度給國有企業(yè)的管理者帶來了很多管理上的方便，使其不需要對員工薪酬間的差異做出過多的解釋，在很大程度減弱了員工之間關(guān)于薪酬的不公平感。但是這種不透明的薪酬發(fā)放制度只適用于老員工，對于國有企業(yè)中的青年員工來說卻不太適用。薪酬的信息不公開，青年員工就無法知道薪酬機(jī)制的主要側(cè)重點是什么，最終的貢獻(xiàn)回報是什么，無法使自身的業(yè)績與回報形成正比。尤其是在同等崗位之間不透明的薪酬制度，反而增加了青年員工之間的不信任感，從而阻礙了企業(yè)員工的管理工作，失去對企業(yè)的認(rèn)同感和信任感，增加了員工之間的不公平感，大大削弱了員工工作的積極性[2]。

3.1.2?國有企業(yè)的薪酬考核以及激勵制度比較單一

一般來說，企業(yè)員工的薪酬是由可以變化的薪酬和固定薪酬組成。但是，目前很多國有企業(yè)往往是固定工資加提成的不變的薪酬構(gòu)成模式，缺乏相應(yīng)的員工持股、獎金分紅等靈活的薪酬激勵制度，很難滿足時代進(jìn)步下的青年員工的多樣化的激勵需求，對于優(yōu)秀員工來說，不夠突出的薪酬待遇很難有吸引力，無法體現(xiàn)員工對企業(yè)做出的實際貢獻(xiàn)和價值。

3.2?薪酬激勵主體范圍狹窄

3.2.1?缺乏合理的晉升機(jī)制，青年員工缺乏價值感

很多國有企業(yè)的員工晉升時，主要是將工作的年齡和相關(guān)閱歷的深淺作為主要依據(jù)。在晉升時必須要求具體的工作年限和工作經(jīng)驗，才可以具備相應(yīng)的晉升要求和條件。所以一些優(yōu)秀的青年員工，即便有極強(qiáng)的工作能力和工作業(yè)績，但是如果工作的年限不夠、經(jīng)驗不夠，也依然無法得到晉升，這在很大程度上打擊了青年員工工作的積極性，優(yōu)秀的青年員工不能通過自己的努力來換取職位的晉升，青年員工會缺乏相關(guān)的工作價值感。

3.2.2?專業(yè)的技術(shù)人員在晉升時通道比較單一

專業(yè)人員的晉升渠道一般是由初級晉升到中級，最后晉升到高級。同時晉升的速度非常緩慢，這就導(dǎo)致一些技術(shù)非常優(yōu)秀、在技術(shù)領(lǐng)域有優(yōu)秀表現(xiàn)的員工，由于晉升的速度比較慢，導(dǎo)致最后工作了很多年但卻依然在初始的崗位上停留。工作的內(nèi)容對優(yōu)秀員工來說不具備挑戰(zhàn)性，大大削弱了員工工作的積極性和創(chuàng)新性。

除此之外，有一些青年員工雖然沒有很突出的專業(yè)技能，但是卻有優(yōu)秀的管理才能。所以經(jīng)常會有調(diào)換崗位的需求，但是國有企業(yè)對青年員工的崗位調(diào)換需求方面并不夠重視，最終會導(dǎo)致青年員工對工作和公司產(chǎn)生極大的不滿[3]。

3.3?青年員工工作需求發(fā)生變化

在現(xiàn)代的國有企業(yè)管理中，企業(yè)文化在管理工作中占據(jù)非常重要的地位，國有企業(yè)必須堅持以人為本的管理理念，才能夠推動企業(yè)良好的發(fā)展。而青年員工恰好就是企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展的主要力量，在企業(yè)發(fā)展與建設(shè)中占據(jù)極其重要的地位。組織國有企業(yè)中的青年員工以主人翁的意識參與到企業(yè)的發(fā)展與建設(shè)中去發(fā)揮青年員工的專業(yè)優(yōu)勢，最終實現(xiàn)自我價值和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一，對于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。

并且，一旦青年員工的職業(yè)理想和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系到一起時，將最大程度上提高員工的創(chuàng)新能力和工作的積極性。但是經(jīng)過相關(guān)的問卷調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，很多青年員工對于企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感比較低，甚至不太了解企業(yè)的相關(guān)文化，其最根本的因素主要是企業(yè)沒有深刻意識到青年員工的工作需求，無法順應(yīng)新時代下青年員工的發(fā)展需要[4]。

4?提升國有企業(yè)青年員工工作積極性、優(yōu)化薪酬機(jī)制的策略分析

4.1?構(gòu)建良好的企業(yè)文化

首先，要建立良好的企業(yè)文化，通過企業(yè)文化內(nèi)部激勵作用來最大程度地激發(fā)員工工作的積極性。其次，給予青年員工足夠的情感關(guān)懷。情感需求是人生存在社會中最基本也是最重要的精神需求，尤其是青年員工對于情感關(guān)懷方面的需求更加強(qiáng)烈。在待遇比較低的背景下，對于青年員工實施關(guān)懷機(jī)制可以很大程度上正確引導(dǎo)青年員工的行為。

在國有企業(yè)內(nèi)部要想真正的提高員工的發(fā)展與進(jìn)步，必須要建立良好的企業(yè)文化，才能夠最終幫助企業(yè)提高凝聚力與歸屬感。企業(yè)文化是一個企業(yè)的重要靈魂，優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于幫助企業(yè)創(chuàng)造和諧向上的工作氛圍，提升職工的文化素養(yǎng)與技能水平，引導(dǎo)職工朝著有利于企業(yè)發(fā)展的方向前進(jìn)。

對于青年員工的企業(yè)文化教育，國有企業(yè)必須要重視并加強(qiáng)對青年員工關(guān)于企業(yè)文化的培養(yǎng)與教育，為青年員工提供精神支撐，鼓勵和幫助青年員工在發(fā)展進(jìn)步的過程中實現(xiàn)自身的價值[5]。通過相關(guān)的調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，大部分青年員工對于精神追求往往比較看重，因此企業(yè)文化可以借助這一特點對青年員工展開精神渲染。

一方面，國有企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)該幫助青年員工深刻了解企業(yè)的文化內(nèi)容和目標(biāo)以及企業(yè)明確的發(fā)展理念，引導(dǎo)青年員工對自身的發(fā)展方向有一個清晰的認(rèn)知，同時提高自己對國有企業(yè)的歸屬感。

另一方面，管理者應(yīng)該成立國有企業(yè)內(nèi)部的心理團(tuán)隊，重視國有企業(yè)內(nèi)所有職工的心理健康與教育，通過每一次的心理安全活動保障每一位職工的身心健康，為青年職工提供一個寬松、和諧的工作環(huán)境。

除此之外，管理者還應(yīng)該用大局的觀念來看待企業(yè)發(fā)展中的問題，在實際的發(fā)展與經(jīng)營中提高青年員工的團(tuán)隊合作能力，建立并完善青年人才小組隊伍，加強(qiáng)青年職工之間的交流與溝通，幫助青年職工收獲相同戰(zhàn)線的同時，通過幫助青年員工獲得良好的社交感來提高青年員工對于企業(yè)的認(rèn)同感與幸福感。

4.2?做好信息化績效考核

要想做到績效考核的完整落地，必須要依靠相應(yīng)的信息化制度和流程。

第一，在工作的過程中，員工可以通過工作系統(tǒng)中的日報、周報為上級匯報工作的相應(yīng)進(jìn)度。之后，上級再通過信息化的系統(tǒng)工具來對青年員工的工作進(jìn)行反饋和指導(dǎo)。在這個過程中，將各種信息預(yù)制到信息化系統(tǒng)中，這樣可以大大降低溝通的成本。此外，打破了上下級溝通的時間和空間限制，可以隨時隨地進(jìn)行上下級的溝通和反饋。

第二，在信息化條件下，要將企業(yè)的績效管理流程轉(zhuǎn)化為信息化的流程，將績效考核轉(zhuǎn)化為自動化，把大量的人力轉(zhuǎn)化為自動化的系統(tǒng)工具，在績效考核時相應(yīng)的工作人員只需要點擊鼠標(biāo)，就可以直接啟動相應(yīng)的評價過程，系統(tǒng)也會根據(jù)提前錄入的信息條件，對相應(yīng)的工作人員進(jìn)行績效方面的評分[6]。

4.3?整合青年員工發(fā)展需求合理制訂薪酬計劃

要想整合青年員工的發(fā)展需求，必須要制訂合理的薪酬計劃才能夠為青年員工提供與其工作效率和工作質(zhì)量相對等的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼，或者崗位方面的薪酬獎勵才能夠最大程度激勵員工更加積極地工作。

第一，在人力資源的管理工作中相關(guān)管理人員要強(qiáng)調(diào)考核效果的激勵作用，來提高青年員工工作的積極性。一般來說，企業(yè)在面向發(fā)展能力與技能水平不一的青年員工時，并不能切實地保證每一位年輕員工都能獲得應(yīng)有的權(quán)益，也不能保證完全監(jiān)督和檢查每一位年輕員工的工作質(zhì)量與效率。因此，在實際的管理工作中，需要工作人員就現(xiàn)在的績效考核制度進(jìn)行及時的調(diào)整，順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，積極發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高青年員工工作的熱情，并且使其端正工作態(tài)度，積極發(fā)揮主觀能動性，這樣也是公平、公正、合理地進(jìn)行獎懲行為的體現(xiàn)。另外，管理者應(yīng)該重視對于績效考核結(jié)果的反饋和二次運(yùn)用，提供適當(dāng)?shù)膲毫臻g與激勵機(jī)制，但是也要采取相應(yīng)的懲罰措施給予青年員工適當(dāng)?shù)膲毫?，但是壓力要適度，避免由于壓力過大而給青年員工造成沉重的打擊，失去工作的活力，這也是不恰當(dāng)?shù)腫7]。

第二，在人力資源的管理工作中相關(guān)管理人員要強(qiáng)調(diào)薪酬分配的激勵措施，提高青年員工工作的認(rèn)同感和價值感。管理者應(yīng)關(guān)注經(jīng)濟(jì)市場中的薪酬分配制度，推進(jìn)國有企業(yè)中的薪酬分配激勵制度改革升級，保證績效導(dǎo)向的意義，不斷推動薪酬分配的結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級，以此來推動青年員工在工作中的積極態(tài)度。比如：拓寬薪酬分配層次，具體問題具體分析，考慮薪酬分配制度的實用性，將特殊問題特殊分析。此外，在分析工作效果時，應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工的具體工作態(tài)度來進(jìn)行綜合素質(zhì)方面的分析，使得最終的薪酬分配制度能夠合法合規(guī)，真實反映出員工的工作水平和業(yè)績。

第三，管理者還可以發(fā)揮薪酬分配的非貨幣激勵制度優(yōu)勢、工作崗位激勵制度優(yōu)勢與績效制度激勵優(yōu)勢，保證推動青年員工的工作積極性，使青年員工在付出艱辛工作的同時，能夠得到與其勞動付出所相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報，在企業(yè)中營造一種積極向上的健康工作氛圍[8]。

4.4?拓展薪酬激勵的主體范圍

在進(jìn)行薪酬激勵時，應(yīng)當(dāng)將青年員工區(qū)別于一般的員工來對待，特別是一些有專業(yè)特長的青年員工在進(jìn)行薪酬激勵時，要考慮到技術(shù)型的員工替代性比較小的因素是考慮到技術(shù)型員工對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，從而拓寬薪酬激勵的主體范圍，在最大程度上留住優(yōu)秀的青年員工才能夠為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的經(jīng)濟(jì)效益。

在市場經(jīng)濟(jì)中，要想提高企業(yè)的核心競爭力，必須要把握好優(yōu)秀的青年員工，降低青年員工的流動性，基于科學(xué)的激勵機(jī)制，將員工的價值與回報聯(lián)系到一起，才能夠最大限度提高員工工作的積極性。而面對不同部門、不同層次和不同類別的青年員工，由于其所掌握的技能和為企業(yè)創(chuàng)造的價值是不同的，所以也要采取不同的激勵模式，找到員工的不同需求，采取針對性的激勵機(jī)制。不僅要進(jìn)行物質(zhì)方面的激勵，還要進(jìn)行精神方面的激勵，比如提供良好的工作環(huán)境、提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會、提供職業(yè)生涯規(guī)劃以及晉升的機(jī)會等。

5?結(jié)語

綜上所述，目前國有企業(yè)運(yùn)用薪酬機(jī)制對青年員工工作發(fā)揮積極作用的過程中依舊存在很多問題和困境，要想真正實現(xiàn)青年員工在國有企業(yè)中的良好發(fā)展，必須要創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，做好信息化績效考核工作，整合青年員工發(fā)展需求，合理制訂薪酬計劃，拓展薪酬激勵的主體范圍，只有這樣才能夠發(fā)揮薪酬機(jī)制的積極作用，促進(jìn)國有企業(yè)主力軍的發(fā)展。

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［作者簡介］趙文麗（1986—），女，漢族，甘肅蘭州人，本科學(xué)歷，研究方向：人力資源管理。