讓雪芙蓮走向世界

龔屹立

雪芙蓮這朵盛開的鮮花而今剛滿周歲，但它的前身卻是一個飽經(jīng)滄桑有４３年歷史的國有企業(yè)——桂林日用化工廠。它的成長經(jīng)歷了太多的驚濤駭浪，艱難險阻，幾近折戟沉沙。但因為有了一個好的掌舵人，它不僅渡過了難關(guān)，還一天天發(fā)展壯大了起來。從全國日化行業(yè)排名第１１１位，上升到第５位。從單一的漓江肥皂到創(chuàng)建了廣西名牌的雪芙蓮系列香皂、象山牌硬脂酸、雪芙蓮液體洗滌劑系列等３０個品種。從廠房破舊、設(shè)備老化、技術(shù)力量薄弱的老廠，到投資３６００多萬元建成具有國內(nèi)一流設(shè)備、國際先進(jìn)水平的生產(chǎn)線；現(xiàn)代化的廠房、高檔的住宿樓，鳥語花香的生產(chǎn)、生活區(qū)，無不顯示出雪芙蓮的勃勃生機(jī)和朝陽般的活力。

一、幾十年計劃經(jīng)濟(jì)的束縛，桂林日用化工廠在漫長的４３年歲月里，產(chǎn)品單一、設(shè)備老化、技術(shù)落后成了她的真實寫照；按計劃生產(chǎn)，按政策補(bǔ)貼，“皇帝女不愁嫁”是全廠職工普遍心態(tài)。市場經(jīng)濟(jì)的浪濤打來，它幾近折戟沉沙了。這時，一位從工人做起的老三屆知青，現(xiàn)雪芙蓮日化有限公司董事長兼總經(jīng)理余桂平，臨危受命，勇敢地站了出來，托起了一輪新的太陽。

雪芙蓮日化有限公司的前身——原桂林日用化工廠，創(chuàng)建于１９５９年，是國家輕工部定點生產(chǎn)肥皂的小型企業(yè)，在全行業(yè)排第１１１位。到１９８９年，這樣一個３５人的作坊式的小廠走過了３０個春秋。想當(dāng)年人拉肩扛，手工打印，不僅產(chǎn)量低，而且檔次不高，產(chǎn)品長期單一，只有漓江肥皂一個品種，年產(chǎn)值長期在幾百萬元徘徊。幾十年來由于實行計劃經(jīng)濟(jì)企業(yè)發(fā)展緩慢，人們的觀念落后，因循守舊，不思進(jìn)取，安于現(xiàn)狀，夜郎自大。長期以來又一直靠財政補(bǔ)貼才能維持。改革開放后，受市場經(jīng)濟(jì)的沖擊，原有的每年１２０萬元的財政補(bǔ)貼取消，馬上出現(xiàn)了巨大的危機(jī)。１９８９年底，這個２００來人的小廠，由于市場疲軟，補(bǔ)貼取消，管理不善，造成綜合性虧損和潛虧共計２７０多萬元，被桂林市列入特困企業(yè)名冊，人人成了負(fù)債萬元戶。這時人心浮動、焦慮、彷徨和擔(dān)心，猶如一團(tuán)巨大的烏云，籠罩在人們的頭上，郁結(jié)在人們的心中。人們相互在問：怎么辦？這時一位從工人做起的老三屆知青，一位踏實、機(jī)敏、干煉，能力超群、年富力強(qiáng)的女性，現(xiàn)雪芙蓮日化有限公司董事長兼總經(jīng)理余桂平，臨危受命，勇敢地挑起了這副重?fù)?dān)。她用全部的心血去拼搏，去開拓，去管理。經(jīng)過一年的勵精圖治，實現(xiàn)扭虧為盈，當(dāng)年捧回桂林市人民政府銅杯獎，企業(yè)上升到桂林市人均利稅第九位。以后十幾年，她率領(lǐng)全廠不斷開拓進(jìn)取，雖然遇到不少艱難險阻，但生產(chǎn)經(jīng)營仍然連年創(chuàng)歷史最好水平，使日化廠這個有著４０多年歷史的老廠在改革大潮中煥發(fā)青春。截止２００２年，１３年累計工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)４６８６０萬元，利稅１９５５萬元，國有資產(chǎn)增值達(dá)７４２７萬元。比上任時增加１６倍，人均收入達(dá)１．５萬元／年，增長１５倍，取得了翻天覆地的變化，桂林日用化工廠從一個小型國有企業(yè)上升到中型企業(yè)，從全行業(yè)排名第１１１位上升到第５位。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)多次被評為“消費者信得過企業(yè)”、“重合同守信用企業(yè)”、“八五期間企業(yè)管理先進(jìn)企業(yè)”、“國家二級計量節(jié)能企業(yè)”；雪芙蓮系列產(chǎn)品被國家技術(shù)監(jiān)督檢測中心推薦為“中國名牌洗滌用品”，被評為“廣西名牌產(chǎn)品”，產(chǎn)品銷售國內(nèi)，遠(yuǎn)銷歐亞。余桂平個人也多次獲省、市級和全國性的榮譽和獎勵。主要有：１９９１、１９９２、１９９８、１９９９年桂林市“三八”紅旗手和巾幗建功標(biāo)兵；１９９２年自治區(qū)“三八”紅旗手；１９９８年自治區(qū)“三八”紅旗手和“八桂女杰”、自治區(qū)優(yōu)秀廠長；１９９５年獲自治區(qū)勞動模范；１９９６年全國優(yōu)秀女企業(yè)家；２０００年自治區(qū)優(yōu)秀廠長、全國“三八”紅旗手、巾幗建功先進(jìn)個人；２００１年全國“三八”紅旗手、自治區(qū)優(yōu)秀廠長、巾幗建功標(biāo)兵；２００２年獲全國“五一”勞動獎?wù)?、“全國杰出?chuàng)業(yè)女性”、“廣西十大女杰”等殊榮。

二、成就的光環(huán)金光閃閃，但在它的背后卻是大量心血的付出，是智慧和能力的展現(xiàn)，是拼搏和開拓的必然。市場經(jīng)濟(jì)的競爭異常激烈，甚至殘酷無情。為了使企業(yè)得到快速發(fā)展，無論是過去還是現(xiàn)在，抓人才、抓管理、抓技術(shù)進(jìn)步，做精品，創(chuàng)品牌永遠(yuǎn)是她的三字經(jīng)。

牽牛要牽牛鼻子。余桂平主要抓了三件事：一是抓人才，以人為本；二是抓管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，逐漸地實現(xiàn)現(xiàn)代化管理；三是抓技術(shù)進(jìn)步、做精品、創(chuàng)品牌。

一是抓人才。一流的人才辦出一流的業(yè)績，二流的人才辦出二流的業(yè)績……花拳繡腿的“人才”，往往斷送大好河山。余桂平深知人才的重要，所以她抓的第一件事就是抓人才，就是培養(yǎng)和選拔大批適合本企業(yè)發(fā)展的能人。

企業(yè)的競爭，說到底是人才的競爭。要辦成任何事，離開了人都不成，所以余桂平對廠內(nèi)人事安排作了必要的調(diào)整，選拔了一批德才兼?zhèn)涞娜顺鋵嵉礁髀毮懿块T，讓他們?nèi)ジ伞⑷ニご?，同時也不斷招收大專以上學(xué)歷的新生力量?，F(xiàn)在，大專以上畢業(yè)生已占全廠員工的３２％。高水平、經(jīng)驗豐富的科研、管理人員正大量涌現(xiàn)。

人才要引進(jìn)，更重在培養(yǎng)。由于本企業(yè)的人更了解本企業(yè)的情況，也更熱愛本企業(yè)，穩(wěn)定性相對較好，于是她提出：凡是有條件和培養(yǎng)前途、自己又愿意的，都可以公費讀研究生，條件成熟時，還可送到國外深造。目前已有數(shù)人在攻讀研究生。同時也大力加強(qiáng)其他員工的技術(shù)培訓(xùn)。２００１年就在全員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一次全廠員工的技術(shù)考核，并正在不斷完善和深化這項工作。

抓人才、以人為本，最根本的是要抓職工思想觀念的轉(zhuǎn)變。有一句名言說：“燦爛的思想政治之花，必將結(jié)成豐碩的經(jīng)濟(jì)之果”。特別是在中國由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡之際，外部的環(huán)境已經(jīng)改變，人們的思想必須跟上形勢。所以余桂平提出：要有一個意識和三個思想。即風(fēng)險意識：思想不能老是停留在“共產(chǎn)黨總要給飯吃”的水平上，要高唱國際歌“全靠自己救自己”。否則必然違背市場經(jīng)濟(jì)優(yōu)勝劣汰的法則，搞不好工作，甚至被淘汰。三個思想：即敬業(yè)思想、艱苦奮斗思想和主人翁思想。所謂敬業(yè)思想就是要認(rèn)真工作，對工作盡職盡責(zé)，不能玩忽職守，更不能失職。所謂艱苦奮斗思想，就是能吃苦耐勞，有干勁，反對大少爺作風(fēng)。所謂主人翁思想，就是要把自己當(dāng)成工廠的主人，凡事主動去做，以廠為家，廠興我榮，廠衰我恥。這幾點廠領(lǐng)導(dǎo)不但經(jīng)常講，而且與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，使大家逐步認(rèn)識到，“今天不努力工作，明天就要努力找工作”已不僅僅是一句口號，觀念在生活中逐年改變，人的適應(yīng)能力正在增強(qiáng)。企業(yè)的活力也逐步提高。

二是抓管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，逐漸實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代管理。重點抓企業(yè)的人本管理、目標(biāo)管理、現(xiàn)場管理、物資管理、營銷管理、質(zhì)量管理。抓管理也必須常抓常新，與時俱進(jìn)。她常說：“三分技術(shù)，七分管理”。管理出效益。“企業(yè)的關(guān)鍵在管理”，這不能不說是至理名言。當(dāng)前最重要的就是改革管理體制。舊的體制已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，所以需要改革，這是一件大事。于是重新制定了一系列新的規(guī)章制度和部門職能，引進(jìn)競爭機(jī)制，擴(kuò)大銷售部，完善承包方案；新增新產(chǎn)品開發(fā)部，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；充實質(zhì)量管理部，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管力度；調(diào)整車間主任，開展單位成本考核。并在全廠范圍內(nèi)開展增收節(jié)支活動。通過這一系列的工作，企業(yè)的面貌一新，在原材料價格不斷上漲、資金短缺的情況下，也能克服困難，順利發(fā)展，產(chǎn)值連年創(chuàng)歷史最好水平。在后來洋旋風(fēng)的沖擊下，管理又有了新的內(nèi)容。

１．首先還是抓質(zhì)量。過硬的產(chǎn)品質(zhì)量永遠(yuǎn)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。過去推行的是ＴＱＣ全面質(zhì)量管理，但這還遠(yuǎn)不夠，今后要使產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上立足必須通過ＩＳＯ９０００質(zhì)量認(rèn)證。于是決定進(jìn)行ＩＳＯ９０００質(zhì)量認(rèn)證，樹立全員質(zhì)量意識。為了更好地提高和保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司進(jìn)行了ＩＳＯ９０００的全員培訓(xùn)和準(zhǔn)備，在深化改革，借鑒學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上經(jīng)過多年的改進(jìn)，于２００２年通過了ＩＳＯ９０００的質(zhì)量認(rèn)證。這樣，產(chǎn)品質(zhì)量就有了一個科學(xué)的管理、監(jiān)督、檢查、改進(jìn)的保證。

２．管理工作的深入進(jìn)行，必須不斷地從體制上開刀。在工廠改制的過程中，為了更好地激發(fā)國企改制的活力，公司隨即進(jìn)行了更為大膽的改革，就是再次精簡機(jī)構(gòu)，實行聘用制和年薪制。全公司員工實行更嚴(yán)格的競爭上崗，完全徹底地實行能者上，不能者下。如果說過去的競爭還有或多或少的顧慮，這次卻是鐵面無私的。有好多過去做得并不壞的，這次卻讓更能干的比下去了。車間也有待崗的，有些還出現(xiàn)了使廠長意外的情況?？傊?，要在干中考察，要在競爭中出人才。中層干部的減少也是空前的。２００３年初總共減少中層干部１０名，有的直接下到一線，有的降為業(yè)務(wù)主管。車間有１２名員工待崗，但保留生活費，表現(xiàn)好時再上去，不行又下來，做到末位淘汰，使人人有危機(jī)感，不能不努力工作。通過一年的實踐，盡管市場競爭異常激烈，今年仍取得了歷史最好的成績，截止６月底，工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入和實現(xiàn)利稅分別比去年同期增長４１％、２７％、１１％。四、五、六連續(xù)三個月產(chǎn)銷月超千萬元。

現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵和保證。過去的中國企業(yè)，如同中國的政體，總是跳不出“人治”的巢。但人總是有局限性的，即使圣賢，焉能無過？如果一個企業(yè)能有好的制度作保證就可以更好地發(fā)展。記得聯(lián)想的總裁在把華人企業(yè)和國外大企業(yè)對比時說過的一句話很有意思，他說：在華人企業(yè)中只知道有企業(yè)家，如李嘉誠，但人們并不知道他的企業(yè)是什么？而在國外人們只知道有諾基亞、摩托羅拉，而不知道它們的總裁是誰。這就是中外文化的差異，也是品牌和企業(yè)制度的優(yōu)勢。而現(xiàn)代企業(yè)制度就是朝這方面邁出的重要一步。為此，公司首先從以分配制度為中心的勞動、人事等制度改革做起。打破長期存在于國有企業(yè)中的鐵飯碗、大鍋飯、平均主義、干部崗位鐵交椅等僵化模式。以“高效精干”為原則，首先精簡了企業(yè)管理機(jī)構(gòu)，改原來的１５個科室為三辦９科?？剖夜芾砣藛T從５９人減至４３人（除去一線科室，科員從２９人減至１３人），打破了干部職工的界線，統(tǒng)稱企業(yè)員工，建立了員工的動態(tài)管理制度。根據(jù)崗位的需要和員工的實際水平，競爭上崗，使每一個員工都能認(rèn)真工作，有危機(jī)感。勞動制度也是一樣，實行“高效精干，滿負(fù)荷運行，競爭上崗”的原則，做到工作緊張有序，定額合理，極大地調(diào)動了廣大員工的積極性，勞動效率大大提高。分配制度改革牽扯到每個員工的心，涉及到每一個員工的切身利益，關(guān)系到每個員工的積極性，最終影響到整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和生存發(fā)展。所以既要開拓，又要謹(jǐn)慎；既要大刀闊斧，又要循序漸進(jìn)。首先在銷售部門實行工資總收入與銷售掛鉤的分配方式，上不封頂，銷多得多。在其他部門實行“崗位技能工資制”，根據(jù)各崗位的產(chǎn)量質(zhì)量、消耗、文明生產(chǎn)、效益等崗位技能考核的情況上下浮動，使每個員工勞有所得。通過以上改革，全廠上下勞動熱情空前高漲，大大提高了生產(chǎn)力，也為有效地戰(zhàn)勝“洋旋風(fēng)”進(jìn)行了更好的自我更新。

三是抓技術(shù)改造，抓技術(shù)進(jìn)步、科技開發(fā)，力創(chuàng)品牌，頂住了“洋旋風(fēng)”的沖擊，使公司健康地發(fā)展。

隨著四大跨國集團(tuán)的進(jìn)入，中國市場刮起了一場風(fēng)力強(qiáng)勁的“洋旋風(fēng)”。不到幾年時間，它們在中國的市場占有率已從０上升到６８％，大批實力雄厚的國有企業(yè)紛紛落馬，人們驚呼“狼來了”。余桂平臨危不懼，抓技術(shù)革新和技術(shù)改造，創(chuàng)立雪芙蓮品牌，以立足市場和建立現(xiàn)代企業(yè)制度這兩條主線的發(fā)展策略來從容應(yīng)對，并取得了驕人的業(yè)績。

四大跨國集團(tuán)憑借其雄厚的財力、知名的品牌、精湛的技術(shù)和完善的銷售方式，全面進(jìn)入中國市場。面對如此強(qiáng)大對手，許多昔日的“大哥大”折戟沉沙，也有一些名不見經(jīng)傳的“小弟弟”，頂住了這陣旋風(fēng)，蓬勃發(fā)展。桂林日用化工廠正是在這強(qiáng)烈的陣痛和血影刀光中，堅定地走改革開放之路，以抓技術(shù)革命、技術(shù)改造、創(chuàng)雪芙蓮品牌和建立現(xiàn)代企業(yè)制度這兩條主線，用意志、決策、團(tuán)結(jié)和拼搏殺出一條血路來。

創(chuàng)雪芙蓮品牌是一個系統(tǒng)工程，從采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備，大搞技術(shù)改造，大力開發(fā)新產(chǎn)品，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化全面質(zhì)量管理到擴(kuò)大銷售、加強(qiáng)宣傳和投入，無不需要付出極大的努力。但是也只有這樣做，我們才能生存和發(fā)展。鄧小平說得好，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”。中國的企業(yè)和跨國集團(tuán)相比，有著較大的技術(shù)差距，尤其是老企業(yè)，更要迎頭趕上。為此，余桂平率領(lǐng)全廠制定了最高的目標(biāo)：“高起點，上一流”，不惜用最大的投入、最好的設(shè)備、最先進(jìn)的技術(shù)來改造和裝備自己。十多年來，工廠總共投入了４０００多萬元進(jìn)行技術(shù)改造，到２０００年止，累計完成的技改項目有：香皂車間、硬脂酸車間、精甘油車間、液洗車間、透明皂生產(chǎn)車間等項目。引進(jìn)國際水平的英國香皂生產(chǎn)線、具有國內(nèi)一流水平的真空干燥生產(chǎn)線、透明皂生產(chǎn)線和多條冷打香皂生產(chǎn)線。形成了洗衣皂６０００噸、透明皂２００００噸、香皂９０００噸、硬脂酸３０００噸、精甘油７００噸、液洗類２０００噸的生產(chǎn)能力。同時，狠抓了產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。從過去新產(chǎn)品產(chǎn)值為０，到現(xiàn)在的３４％，產(chǎn)品品種和結(jié)構(gòu)也在不斷增加和變化，已由過去單一的漓江肥皂，到現(xiàn)在雪芙蓮香皂系列產(chǎn)品、象山牌硬脂酸、雪芙蓮液洗系列產(chǎn)品等３０多個產(chǎn)品，檔次和質(zhì)量也在不斷提高。雪芙蓮牌香皂１９９７年被國家輕工質(zhì)量監(jiān)督檢測中心推薦為“中國名牌洗滌用品”，１９９８年被廣西區(qū)政府評為“廣西名牌產(chǎn)品”，并在１９９７年、１９９８年行業(yè)香皂質(zhì)量評比中連續(xù)獲質(zhì)量總分第一名，連續(xù)幾年列全行業(yè)香皂第五名，取得了較大的成績。同時該產(chǎn)品已打入印度、阿聯(lián)酋等國外市場。雪芙蓮正以它迷人的魅力吸引著更多的用戶。

由于抓住了以上三條，企業(yè)的面貌就發(fā)生了巨大的變化。

三、國內(nèi)企業(yè)的競爭日趨激烈，入世使我們面臨新的挑戰(zhàn)，體制的制約成了企業(yè)發(fā)展的又一瓶頸。要生存就得與時俱進(jìn)，國企改制勢在必行。企業(yè)松綁，雪芙蓮又有了一片新天地。只要堅持“以人為本，質(zhì)量第一，用戶至上，開拓進(jìn)取”的企業(yè)方針，我們就可奪取新的更大的勝利。

盡管桂林日用化工廠從一個小型的國有企業(yè)發(fā)展成一個中型的國有企業(yè)，也進(jìn)行了很多改革和拼搏，但國有企業(yè)的痼疾就是：婆婆多，產(chǎn)權(quán)不明晰，企業(yè)的主動權(quán)不夠，應(yīng)對復(fù)雜多變的市場競爭反應(yīng)不夠快，員工的主人翁意識與個人利益不能更好地掛鉤。諸多弊端橫亙在我們面前，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。入世后的市場競爭國際化的進(jìn)一步加劇，新形勢更為復(fù)雜，市場競爭更為激烈。應(yīng)該如何面對？

此時作為企業(yè)一把手的余桂平也在進(jìn)行著更深刻的思索，她憑著１０多年來在企業(yè)經(jīng)營的體會，已深深看出體制的制約成了企業(yè)發(fā)展的又一瓶頸，國企改制勢在必行。她清醒地認(rèn)識到：企業(yè)必須松綁，雪芙蓮才有更新的天地。

１９９８年工廠首先對廠下屬一個車間進(jìn)行股份制改造試點。經(jīng)過一年的運作，于１９９９年正式成立桂宏有限責(zé)任公司。該公司成立后，員工的收益和勞動得到更好的結(jié)合。獲得了更多利益的員工，勞動熱情更加高漲，企業(yè)在決策、運作等方面的自主權(quán)也更大，產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量得到了更大的提高，營銷的范圍也得到了更大的擴(kuò)展。于是人們提出：為什么整個廠不搞成股份合作制呢？

其實改制的過程，也是觀念轉(zhuǎn)換的過程，而且是更深層次上的觀念轉(zhuǎn)換。開始時人們也有失落感。思想深處總有國企職工老大的思想。尤其是完全地脫離國企，這不能不說是對人們思想上的一個大震動。于是，余桂平組織大家進(jìn)行了股份制改造的學(xué)習(xí)和大討論。大家仔細(xì)分析了形勢和工廠的現(xiàn)實，也看到了桂宏成功的事例，使大家進(jìn)一步統(tǒng)一和提高了認(rèn)識，知道股份制改造是一種較為靈活有效的體制，它可以更充分地發(fā)揮企業(yè)的決策和運作能力，也可以更好地與員工利益掛鉤，它為企業(yè)發(fā)展提供了更為自主的平臺。

在認(rèn)識統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，全廠從２０００年起著手全企業(yè)改制的規(guī)范運作。由于有了本廠桂宏公司的經(jīng)驗，也學(xué)習(xí)和借鑒了很多別人有價值的東西，同時也得到了區(qū)市領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和全廠員工的擁護(hù)，全企業(yè)的股份制改造工作進(jìn)行得較為順利。２００２年６月２８日桂林雪芙蓮日化有限公司正式成立。

２００２年６月２８日，這是一個值得紀(jì)念的日子。全廠四處熱烈而喜慶，全廠上下堅定而清醒。成立的當(dāng)天，沒有請任何貴賓，公司心里永遠(yuǎn)有一個最好的朋友，那就是上帝——我們廣大的消費者。為了回饋社會，這一天，公司贈送了２０多萬份精美產(chǎn)品給消費者，表達(dá)雪芙蓮人對用戶的真誠感謝。

一年后的今天，新的雪芙蓮綜合樓，正以它雄偉挺拔的身姿出現(xiàn)在桂陽公路上，八公里處，凱風(fēng)路旁。它昂首挺胸，雍容大度，儀態(tài)萬方，活力四射，像一個精力充沛的巨人，正滿懷信心地瞻望未來。這不正是雪芙蓮人意志和風(fēng)貌的體現(xiàn)嗎？

總之，平臺已經(jīng)搭好，障礙已經(jīng)掃除，雪芙蓮人只要團(tuán)結(jié)拼搏，努力開拓，全力應(yīng)對，就會戰(zhàn)勝一個又一個困難，從勝利走向更大的勝利。