業(yè)財融合提升建筑企業(yè)“兩金”治理水平

建筑企業(yè)是推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展、改善民生的關(guān)鍵力量。依據(jù)中國建筑業(yè)協(xié)會《2024年建筑業(yè)發(fā)展統(tǒng)計分析》，2024年我國建筑業(yè)增加值在國內(nèi)生產(chǎn)總值中的占比達(dá)到6.67%，充分彰顯了其穩(wěn)固的支柱產(chǎn)業(yè)地位。然而，隨著建筑企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)張，“兩金”（本文包含合同資產(chǎn)）規(guī)模居高不下的問題日益突出。

以某大型建筑央企為例，2021年末“兩金”余額為1.12萬億元，占流動資產(chǎn)的比重達(dá)到65.42%；到2024年末，“兩金”規(guī)模增長至1.54萬億元，占流動資產(chǎn)比重升至67.60%。如此龐大且持續(xù)攀升的“兩金”規(guī)模，不但造成企業(yè)資金大量占用，更增加了企業(yè)的流動性風(fēng)險。企業(yè)為維持運(yùn)營，很可能負(fù)債融資，財務(wù)杠桿持續(xù)放大，進(jìn)一步加劇財務(wù)風(fēng)險，嚴(yán)重影響企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。因此，探尋有效的“兩金”治理方法對建筑企業(yè)而言迫在眉睫。

建筑企業(yè)“兩金”現(xiàn)狀及原因剖析

建筑企業(yè)“兩金”現(xiàn)狀

當(dāng)前，建筑市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)為獲取更多項目，往往采用低價中標(biāo)策略。加之部分企業(yè)在項目管理上較為粗放，成本管控不到位，導(dǎo)致存貨積壓和應(yīng)收賬款增多，“兩金”規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。

從上表可以看出，2021至2023年建筑央企的“兩金”規(guī)模總體都處于較高水平，都在 60% 以上，其中C企業(yè)占比最高，維持在 70% 以上，E企業(yè)相對較好，但也超過 50% 。這表明建筑央企的資金周轉(zhuǎn)效率有待進(jìn)一步提升，而“兩金”規(guī)模的居高不下，也反映出“兩金”壓降困難之大。

原因剖析

業(yè)財協(xié)同機(jī)制不完善。一項針對200家建筑企業(yè)的調(diào)查顯示， 60% 以上建筑企業(yè)存在業(yè)財溝通障礙，未有效形成協(xié)同，這種割裂狀態(tài)直接影響了“兩金”的有效管理。其中，業(yè)務(wù)團(tuán)隊與財務(wù)團(tuán)隊的專業(yè)壁壘尤為突出：業(yè)務(wù)人員更關(guān)注施工進(jìn)度與成本控制，往往忽視資金周轉(zhuǎn)效率；財務(wù)人員側(cè)重合規(guī)審查，卻難以深入理解項目運(yùn)營邏輯。典型案例可見于材料采購環(huán)節(jié)，為搶工期超量采購導(dǎo)致庫存積壓，財務(wù)部門事后核算時才發(fā)現(xiàn)資金占用成本超支。這種“業(yè)務(wù)沖鋒在前、財務(wù)被動補(bǔ)位”的模式，本質(zhì)上是業(yè)財協(xié)同機(jī)制的缺乏。

業(yè)財數(shù)據(jù)未深度融合。多數(shù)建筑企業(yè)仍面臨“數(shù)據(jù)孤島”難題，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致工程進(jìn)度、合同履行等關(guān)鍵數(shù)據(jù)無法實時同步，這使得財務(wù)部門難以動態(tài)監(jiān)控應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨變現(xiàn)能力等核心指標(biāo)。行業(yè)統(tǒng)計顯示，信息化水平落后的建筑企業(yè)，其賬款逾期率較先進(jìn)企業(yè)高出15—20個百分點(diǎn)。

破解“兩金”困局，業(yè)財融合深化勢在必行，這不僅是提升資金效率的技術(shù)改革，更是建筑企業(yè)適應(yīng)行業(yè)變革的戰(zhàn)略選擇。

業(yè)財融合視角下

建筑企業(yè)“兩金”治理與風(fēng)險應(yīng)對的策略

制定嚴(yán)格的賬款管理制度

建立“兩金”壓控長效工作機(jī)制。鑒于“兩金”成因復(fù)雜，治理難度大，建筑企業(yè)應(yīng)建立常態(tài)化協(xié)作機(jī)制，由公司高層牽頭，整合商務(wù)、財務(wù)、法務(wù)等專業(yè)力量，成立“兩金”治理協(xié)同小組，統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)推進(jìn)及監(jiān)督“兩金”壓降。通過定期聯(lián)席會議、數(shù)據(jù)可視化看板等機(jī)制和工具，促進(jìn)資金管控與業(yè)務(wù)協(xié)同，提升管理效能。

建立應(yīng)收賬款跟蹤與催收機(jī)制。建筑企業(yè)應(yīng)借助先進(jìn)的信息化工具，構(gòu)建應(yīng)收賬款全流程實時跟蹤系統(tǒng)，詳細(xì)記錄每一筆賬款的產(chǎn)生時間、金額、還款期限以及客戶的還款記錄等信息，及時掌握賬款動態(tài)。在此基礎(chǔ)上，建立分級催收機(jī)制，根據(jù)賬齡的不同，采取差異化的催收方案。對于賬齡較短的賬款，可采用溫和的提醒方式；對于賬齡較長但仍有回收可能的賬款，要安排專人與客戶溝通，了解逾期原因，協(xié)商還款計劃；對于賬齡較長且回收難度較大的賬款，則需啟動更為強(qiáng)硬的催收措施，必要時可以通過法律手段維護(hù)企業(yè)權(quán)益。

準(zhǔn)確規(guī)范計價，及時推動確權(quán)。建筑企業(yè)應(yīng)建立精細(xì)化的項目成本核算體系，在項目實施的各個階段，準(zhǔn)確歸集和分配人工、材料、機(jī)械等各項成本費(fèi)用。在計價環(huán)節(jié)，嚴(yán)格依據(jù)合同約定和項目實際進(jìn)度，按照工程量清單和計價規(guī)范進(jìn)行計價。制定標(biāo)準(zhǔn)化的計價流程，明確各部門在計價過程中的職責(zé)。同時，主動與業(yè)主建立常態(tài)化的溝通機(jī)制，定期向業(yè)主匯報項目進(jìn)展情況，包括已完成的工程量、工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)情況等，讓業(yè)主及時了解項目動態(tài)，為計價確權(quán)工作奠定良好基礎(chǔ)。

建立高效的存貨管理機(jī)制

構(gòu)建精細(xì)化庫存分類管理體系?；贏BC分類法（帕累托分析法）與存貨屬性特征，構(gòu)建差異化庫存管理策略體系。針對關(guān)鍵設(shè)備、特種材料等高價值、低流動性存貨（A類），建立“一物一卡”精細(xì)化臺賬，實施每周動態(tài)盤點(diǎn)與全流程追蹤管理。運(yùn)用RFID（射頻識別）技術(shù)實現(xiàn)物資出入庫的實時監(jiān)控，確保賬實相符，有效防范資產(chǎn)流失風(fēng)險。對于水泥、砂石等使用頻率高、單價較低的易耗存貨（C類），則結(jié)合歷史項目消耗量數(shù)據(jù)，建立基于項目進(jìn)度的動態(tài)需求預(yù)測模型。

建立動態(tài)化存貨價值管理機(jī)制。結(jié)合建筑項目進(jìn)度，構(gòu)建以市場價格波動為導(dǎo)向的存貨動態(tài)管理體系，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析與價格預(yù)測模型，對鋼材、瀝青等價格波動敏感型材料，建立價格波動預(yù)警閾值。當(dāng)市場價格觸及預(yù)設(shè)的采購時機(jī)窗口時，通過與供應(yīng)商簽訂浮動價格協(xié)議、遠(yuǎn)期采購合約等金融工具，實現(xiàn)采購成本的有效控制。同時，深化供應(yīng)鏈協(xié)同管理，與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過聯(lián)合庫存管理（JMI）模式，爭取更靈活的付款條件、更優(yōu)惠的價格。

強(qiáng)化項目全過程管控

項目投標(biāo)階段，審慎決策，規(guī)避潛在風(fēng)險。在投標(biāo)前期，業(yè)務(wù)部門要深入開展全面細(xì)致的市場調(diào)研，全方位、深層次地了解項目背景、業(yè)主信用狀況以及資金實力等關(guān)鍵信息。財務(wù)部門應(yīng)主動將財務(wù)管控關(guān)口前移，深度參與投標(biāo)報價的編制工作，運(yùn)用科學(xué)方法精確測算項目成本，并引入財務(wù)風(fēng)險評估模型，開展項目全周期現(xiàn)金流模擬分析，進(jìn)而制定科學(xué)合理的投標(biāo)報價策略，避免因盲目投標(biāo)導(dǎo)致項目虧損或“兩金”規(guī)模不合理擴(kuò)大。

項目合同簽訂階段，嚴(yán)格審核條款，保障資金回收。合同是企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動的重要依據(jù)，也是“兩金”管理的核心環(huán)節(jié)。合同條款的合理性與明確性直接關(guān)系到企業(yè)的切身利益。在合同簽訂過程中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門要緊密協(xié)同，對合同條款進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的審核，重點(diǎn)關(guān)注付款方式、結(jié)算周期、違約責(zé)任等關(guān)鍵內(nèi)容。對于付款條件苛刻、結(jié)算周期過長的合同，要保持審慎態(tài)度。

項目施工階段，強(qiáng)化成本管控，挖掘業(yè)財數(shù)據(jù)價值。業(yè)務(wù)部門要嚴(yán)格按照施工計劃與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)施工，強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理，合理控制成本。積極挖掘業(yè)財數(shù)據(jù)價值，精準(zhǔn)分析項目經(jīng)營情況，及時預(yù)警異常情況。財務(wù)部門應(yīng)配合找出成本超支的原因，及時采取措施進(jìn)行調(diào)整和控制。比如，推行“三算對比”動態(tài)管理模式，實時比對預(yù)算成本、實際核算成本與決算成本，及時發(fā)現(xiàn)成本偏差。研究數(shù)據(jù)表明，實施“三算對比”管理的建筑項目，平均成本可降低 5% — 8% ，有效避免因成本超支導(dǎo)致存貨積壓和應(yīng)收賬款增加。

項目竣工階段，加速結(jié)算確權(quán)與催收，清理積壓存貨。項目竣工后，業(yè)務(wù)部門應(yīng)迅速組織竣工驗收，及時與業(yè)主辦理竣工結(jié)算手續(xù)。在此期間，財務(wù)部門要對應(yīng)收賬款進(jìn)行全面梳理與清理，加大催收力度，確保款項及時回收。對于長期未收回的應(yīng)收賬款，綜合運(yùn)用法律手段、協(xié)商談判等多種方式進(jìn)行催收。同時，全面盤點(diǎn)與處置積壓存貨，最大程度減少資金占用。

推進(jìn)業(yè)財信息化平臺融合建設(shè)打破數(shù)據(jù)孤島，構(gòu)建業(yè)財數(shù)據(jù)樞紐。在建筑企業(yè)運(yùn)營架構(gòu)中，業(yè)務(wù)流與財務(wù)流的數(shù)據(jù)異構(gòu)性常形成管理壁壘，需以業(yè)財數(shù)據(jù)中臺建設(shè)為切入點(diǎn)破解這一問題。構(gòu)建數(shù)據(jù)治理體系的首要環(huán)節(jié)，通過統(tǒng)一會計科目、業(yè)務(wù)編碼規(guī)則及計量標(biāo)準(zhǔn)，消除業(yè)務(wù)語言與財務(wù)語言的轉(zhuǎn)換障礙，為跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)融合奠定邏輯基礎(chǔ)。在技術(shù)實現(xiàn)層面，可采用中間件集成技術(shù)或低代碼開發(fā)平臺，搭建系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)交互通道。

開發(fā)“兩金”管理看板，強(qiáng)化業(yè)財協(xié)同監(jiān)控?；跇I(yè)財樞紐，開發(fā)“兩金”管理模塊，實現(xiàn)對“兩金”的集中管理與動態(tài)監(jiān)控。業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門可依托該模塊，運(yùn)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對“兩金”數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘與分析，識別數(shù)據(jù)背后的潛在問題，追溯問題產(chǎn)生的根源。管理層通過數(shù)據(jù)駕駛艙，能夠?qū)崟r掌握“兩金”的動態(tài)變化情況，基于準(zhǔn)確、及時的數(shù)據(jù)信息，做出科學(xué)、可靠的決策，提升企業(yè)資金管理水平。

運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，構(gòu)建風(fēng)險監(jiān)測體系。依托大數(shù)據(jù)平臺，整合多渠道經(jīng)營數(shù)據(jù)，構(gòu)建多維度的風(fēng)險監(jiān)測體系。例如，通過機(jī)器學(xué)習(xí)模型，對企業(yè)應(yīng)收賬款進(jìn)行動態(tài)分析，實時跟蹤客戶信用評級、歷史回款周期等關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)系統(tǒng)監(jiān)測到客戶賬期波動超出預(yù)設(shè)閾值時，智能預(yù)警模塊將觸發(fā)分級預(yù)警機(jī)制，并向管理人員推送風(fēng)險提示信息，同時生成應(yīng)對預(yù)案建議書。

完善“兩金”治理考核體系，實施差異化考核

圍繞“兩金”治理目標(biāo)，構(gòu)建“兩金”壓降與績效考核的聯(lián)動機(jī)制。在組織與個人績效考核指標(biāo)體系中，增加結(jié)算確權(quán)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、壞賬率等關(guān)鍵考核指標(biāo)。

根據(jù)不同部門、崗位的職責(zé)與工作特點(diǎn)，設(shè)定差異化的考核指標(biāo)與權(quán)重。對于業(yè)務(wù)部門，重點(diǎn)考核項目執(zhí)行過程中的結(jié)算確權(quán)、賬款催收以及存貨管理等工作的配合程度；對于財務(wù)部門，則著重考核財務(wù)分析的準(zhǔn)確性、風(fēng)險預(yù)警的及時性以及資金管理的效率。

現(xiàn)在建筑行業(yè)利潤空間不斷縮小，“兩金”管理對企業(yè)資金安全和運(yùn)營效率至關(guān)重要。企業(yè)想要提高其治理效能，就得把業(yè)務(wù)開展與財務(wù)管控緊密結(jié)合：既要通過制度設(shè)計構(gòu)建常態(tài)化管理機(jī)制，也需要借助數(shù)字化技術(shù)，搭建動態(tài)監(jiān)控體系。實踐表明，以技術(shù)賦能管理變革的路徑，對優(yōu)化建筑企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與提升抗風(fēng)險能力具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。