企業(yè)人力資源薪酬管理中的績效考核問題與對策

摘" 要：績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，不僅能夠提升人力資源管理的有效性，而且能夠充分激發(fā)員工積極性，促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)。首先，闡述企業(yè)人力資源績效考核的基本作用與內(nèi)在要求。其次，分析當(dāng)前企業(yè)績效考核實踐中存在的問題。最后，提出切實可行的對策，如建立完善的管理體系、明確考核標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)、靈活運用考核方法、強化與薪酬管理的銜接以及培養(yǎng)專業(yè)考核管理人才等。

關(guān)鍵詞：績效考核；薪酬管理；人力資源；管理體系

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.16.100

引言

在人力資源管理中，績效考核與薪酬管理是推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，《關(guān)于進(jìn)一步支持專精特新中小企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的通知》等政策文件強調(diào)：企業(yè)應(yīng)通過優(yōu)化資源配置、激發(fā)員工潛能，提升組織效率和核心競爭力。在這一背景下，科學(xué)的績效考核不僅是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具，也是薪酬管理中激勵與公平性的重要依據(jù)。然而，許多企業(yè)在實際操作中面臨績效考核體系不健全、標(biāo)準(zhǔn)模糊、與薪酬管理脫節(jié)等問題，不僅影響了考核的準(zhǔn)確性和激勵作用，還制約了企業(yè)整體管理水平的提升。因此，深入探討績效考核與薪酬管理的關(guān)系，以及如何優(yōu)化相關(guān)管理機制，對于助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、落實國家政策目標(biāo)具有重要意義。以此為切入點，圍繞企業(yè)人力資源薪酬管理中的績效考核問題及對策展開研究，為企業(yè)的管理實踐提供參考。

1 企業(yè)人力資源績效考核的作用與要求

1.1 基本作用

對于企業(yè)來說，人力資源績效考核在日常管理中具有多重作用，是推動企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。第一，績效考核能夠明確員工的工作目標(biāo)和職責(zé)，通過對個人貢獻(xiàn)的科學(xué)評價，幫助員工聚焦關(guān)鍵任務(wù)，從而提升工作效率。同時，績效考核為薪酬調(diào)整、崗位晉升和培訓(xùn)發(fā)展提供數(shù)據(jù)支持，確保人力資源決策的公平性與合理性。第二，績效考核還能促進(jìn)員工與企業(yè)的雙向溝通，通過定期反饋和績效改進(jìn)建議，員工能夠清晰了解自身優(yōu)劣勢，進(jìn)而不斷調(diào)整工作方式，實現(xiàn)職業(yè)能力的可持續(xù)提升[1]。對于企業(yè)而言，績效考核是一種有效的激勵機制?？茖W(xué)的績效管理能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，增強團(tuán)隊凝聚力，從而提升整體業(yè)績。第三，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。通過設(shè)計與戰(zhàn)略一致的考核指標(biāo)，企業(yè)可以將全體員工的行為導(dǎo)向企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性?？傊?，績效考核不僅是員工管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，更是優(yōu)化組織效能的重要工具，在增強企業(yè)核心競爭力方面發(fā)揮著不可替代的作用。

1.2 內(nèi)在要求

企業(yè)人力資源績效考核的內(nèi)在要求體現(xiàn)了科學(xué)性、公平性和可操作性的統(tǒng)一，直接關(guān)系到其實際效果。第一，績效考核須具備明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向?？己藰?biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的總體目標(biāo)，確保考核內(nèi)容能夠引導(dǎo)員工的行為向戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏，從而實現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一。第二，績效考核要求指標(biāo)設(shè)計科學(xué)合理?？己酥笜?biāo)應(yīng)覆蓋員工的關(guān)鍵職責(zé)，并運用SMART原則，確保指標(biāo)具有明確性、可量化性、可實現(xiàn)性、相關(guān)性和時間性，以增強考核的針對性和操作性。公平性是績效考核的核心要求之一[2]。在考核過程中，需要做到公開透明，避免因為主觀判斷導(dǎo)致不公平的情況，使員工能夠信服考核結(jié)果，從而增強其參與感和認(rèn)可度。第三，績效考核應(yīng)注重反饋和改進(jìn)的雙向循環(huán)。通過對考核結(jié)果的有效反饋，員工能夠清晰認(rèn)識自身的優(yōu)勢與不足，從而制訂改進(jìn)計劃；企業(yè)則能夠借助考核數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)管理短板，優(yōu)化資源配置和發(fā)展策略。從整體而言，績效考核的內(nèi)在要求貫穿于其設(shè)計、執(zhí)行和反饋的各個環(huán)節(jié)，旨在推動企業(yè)和員工實現(xiàn)良好發(fā)展。

2 企業(yè)人力資源薪酬管理中的績效考核問題

2.1 缺乏完善的績效考核管理體系

績效考核管理體系是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)化、系統(tǒng)化管理的重要基礎(chǔ)，也是確?？冃Э己斯叫院陀行缘年P(guān)鍵。然而，許多企業(yè)的績效考核體系尚不健全，導(dǎo)致其功能無法充分發(fā)揮，制約了人力資源管理的整體效能。首先，一些企業(yè)未能構(gòu)建全面的績效考核框架，缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向和操作規(guī)范，導(dǎo)致考核過程隨意性強，缺少統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。其次，考核體系的設(shè)計通常局限于短期利益導(dǎo)向，未能全面考慮員工長期發(fā)展的需要，忽略了對員工能力提升和職業(yè)成長的關(guān)注。考核體系中缺乏系統(tǒng)的評估機制，數(shù)據(jù)收集和分析流于形式，導(dǎo)致考核結(jié)果不具備參考價值。最后，許多企業(yè)對績效考核的管理職責(zé)分工不明確，考核流程中常常存在角色混淆或責(zé)任不清的情況，影響考核工作的順暢執(zhí)行。部分企業(yè)未將績效考核體系與企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)有效融合，導(dǎo)致員工對考核的認(rèn)同感和參與度不高[3]。

2.2 績效考核標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)不夠清晰

績效考核標(biāo)準(zhǔn)是確保考核公平性和準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)，直接影響員工對考核結(jié)果的信任度和考核實施的有效性，但部分企業(yè)存在標(biāo)準(zhǔn)模糊和指標(biāo)不明的問題，導(dǎo)致考核效果大打折扣。首先，一些企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，缺乏科學(xué)的分析和調(diào)研，指標(biāo)設(shè)計籠統(tǒng)，未能結(jié)合崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)特點進(jìn)行量化。例如，對于銷售崗位，只以銷售額為唯一指標(biāo)，忽略客戶滿意度、市場開拓能力等關(guān)鍵因素，無法全面反映員工的實際績效。其次，考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的可操作性較差。部分企業(yè)的指標(biāo)定義較為復(fù)雜或抽象，如以“團(tuán)隊協(xié)作精神”作為考核標(biāo)準(zhǔn)，卻未提供具體衡量依據(jù)，導(dǎo)致考核結(jié)果難以量化，員工也無法對標(biāo)改進(jìn)。最后，一些企業(yè)在市場環(huán)境或業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化時，未能及時更新績效指標(biāo)，導(dǎo)致考核內(nèi)容與實際工作脫節(jié)。例如，在引入新技術(shù)后，未及時調(diào)整技術(shù)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工創(chuàng)新能力得不到體現(xiàn)，降低了績效考核的指導(dǎo)意義，還影響了員工的積極性和企業(yè)的管理效率。

2.3 企業(yè)績效考核的方法相對單一

當(dāng)前階段，許多企業(yè)在績效考核中采用的方法比較單一，無法滿足多元化崗位的考核需求。首先，一些企業(yè)主要依賴定量指標(biāo)進(jìn)行考核，如僅以銷售額、生產(chǎn)數(shù)量等硬性數(shù)據(jù)作為評價依據(jù)，而忽視了工作質(zhì)量、創(chuàng)新能力等難以量化的因素。這種片面重視數(shù)字化考核的方式，可能導(dǎo)致員工為了達(dá)標(biāo)而忽視質(zhì)量或長期目標(biāo)[4]。例如，在制造行業(yè)中，部分企業(yè)只關(guān)注生產(chǎn)速度，而未考量產(chǎn)品的合格率和客戶反饋。其次，考核方法缺乏靈活性，未根據(jù)不同崗位特點進(jìn)行調(diào)整。例如，對于研發(fā)人員和行政管理人員，仍然沿用統(tǒng)一的考核方式，無法準(zhǔn)確反映各自崗位的特殊性。最后，一些企業(yè)僅依賴上級評價，忽略了360度反饋等多元化評估方式，導(dǎo)致考核結(jié)果帶有較強的主觀性和片面性。考核方法的單一性限制了績效考核的全面性和有效性，無法為企業(yè)和員工提供深層次的指導(dǎo)和改進(jìn)依據(jù)。

2.4 績效考核與薪酬管理銜接不足

一方面，一些企業(yè)未能將績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整有效掛鉤。例如，員工在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀，但薪酬變化不明顯，或者未能及時兌現(xiàn)績效獎勵，削弱了考核的激勵作用。這種現(xiàn)象在中小企業(yè)中尤為常見，由于預(yù)算限制或制度不完善，績效薪酬關(guān)系缺乏靈活性和透明度。另一方面，一些企業(yè)僅在年度考核結(jié)束后進(jìn)行簡單總結(jié)，未能定期向員工提供詳細(xì)的反饋和改進(jìn)建議，導(dǎo)致員工無法明確自身的優(yōu)勢與不足。例如，某制造企業(yè)的員工反映，他們只在年終收到考核結(jié)果，但對具體得分依據(jù)和改進(jìn)方向都不清楚。這種缺乏針對性和互動性的反饋方式，不僅影響員工的職業(yè)發(fā)展，還削弱了績效考核的指導(dǎo)作用和員工對薪酬分配的認(rèn)同感。

2.5 缺乏專業(yè)的績效考核管理人員

專業(yè)的績效考核管理人員是保證考核體系實施效果的核心支撐，但是許多企業(yè)在這方面存在明顯短板，制約了績效考核的有效性。例如，一些企業(yè)缺乏專門從事績效考核的團(tuán)隊或人員，往往由人力資源部門或業(yè)務(wù)主管兼任相關(guān)工作，導(dǎo)致考核設(shè)計和執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)邏輯不嚴(yán)謹(jǐn)、指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)等問題。例如，某中小企業(yè)的績效考核體系由部門經(jīng)理自行設(shè)計，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)不一，員工對考核結(jié)果存在質(zhì)疑。另外，即使配備了專職人員，一些企業(yè)也未提供足夠的專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致考核管理人員缺乏系統(tǒng)的理論知識和實踐經(jīng)驗，難以勝任復(fù)雜的考核任務(wù)。在涉及跨部門協(xié)作的考核項目中，部分管理人員無法合理地協(xié)調(diào)利益沖突或分析多維度數(shù)據(jù)，導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確，難以服眾。

3 企業(yè)人力資源薪酬管理中的績效考核對策

經(jīng)過分析可知，績效考核是企業(yè)人力資源薪酬管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要是對員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度、個人發(fā)展情況等進(jìn)行綜合評定。然而，在具體實踐過程中，部分企業(yè)的績效考核工作開展受阻，存在考核管理體系不完善、考核指標(biāo)不清晰等各種問題。想要進(jìn)一步充分發(fā)揮績效考核的實際作用，將績效考核與薪酬管理的價值體現(xiàn)出來，企業(yè)需要針對實際問題采取相應(yīng)對策。以下從五個方面對企業(yè)人力資源薪酬管理中績效考核的對策進(jìn)行詳細(xì)分析。

3.1 建立完善績效考核管理體系

企業(yè)應(yīng)從制度設(shè)計、實施流程和評估反饋等多個方面入手，構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)的績效考核管理體系。首先，企業(yè)應(yīng)明確績效考核的總體目標(biāo)，確保其與企業(yè)戰(zhàn)略、文化和發(fā)展規(guī)劃相一致。設(shè)立專門的績效考核小組，負(fù)責(zé)體系設(shè)計和可持續(xù)優(yōu)化，并結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)實際，設(shè)計多層級、覆蓋全面的考核體系。例如，對于技術(shù)研發(fā)崗，可以采用項目完成度、創(chuàng)新貢獻(xiàn)等定量與定性結(jié)合的指標(biāo)，而對于銷售崗，則應(yīng)重點關(guān)注銷售額、客戶滿意度等具體業(yè)績指標(biāo)。其次，在實施流程上，企業(yè)需要細(xì)化考核步驟，確保各個環(huán)節(jié)透明規(guī)范。例如，引入績效考核管理系統(tǒng)，通過數(shù)字化工具記錄員工工作數(shù)據(jù)、自動生成考核報告，并定期召開績效評估會議，鼓勵上下級互動和多方參與，全面收集不同維度的反饋。最后，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建反饋與改進(jìn)機制，將考核結(jié)果與薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。例如，通過績效結(jié)果制訂個性化培訓(xùn)計劃或晉升通道，激勵員工持續(xù)提升自身能力?？傮w而言，績效考核管理體系不僅能夠體現(xiàn)公平性，還能為企業(yè)和員工的共同發(fā)展提供堅實保障。

3.2 明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)

科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)是確保考核公平性的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位特點和業(yè)務(wù)需求制定清晰、可量化的標(biāo)準(zhǔn)。首先，企業(yè)應(yīng)對各個崗位進(jìn)行全面的職責(zé)梳理和工作內(nèi)容分析，結(jié)合實際情況設(shè)置具體的考核維度。例如，對于銷售崗位，可以設(shè)定銷售額、客戶開發(fā)率和客戶滿意度等指標(biāo)，而對于研發(fā)崗位，則可以關(guān)注項目完成質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新成果等核心指標(biāo)。其次，為了提高指標(biāo)的可操作性，企業(yè)可以采用SMART原則（具體性、可測量性、可實現(xiàn)性、相關(guān)性、時間性），確保每項指標(biāo)清晰明確、易于評估。與此同時，企業(yè)還應(yīng)引入動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)市場環(huán)境或業(yè)務(wù)模式的變化定期更新考核標(biāo)準(zhǔn)。例如，針對新技術(shù)的引入或新市場的開拓，可以及時調(diào)整相關(guān)指標(biāo)，以保證考核的時效性和準(zhǔn)確性。最后，考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)經(jīng)過多方討論和充分溝通，通過召開部門會議或員工座談會，吸納管理層領(lǐng)導(dǎo)和一線員工的意見，確保標(biāo)準(zhǔn)既貼合實際工作，又能被廣泛接受[5]。

3.3 重視績效考核方法的靈活應(yīng)用

績效考核的方法多種多樣，企業(yè)應(yīng)注重靈活應(yīng)用，根據(jù)不同崗位和業(yè)務(wù)場景采取差異化的考核方式，提升考核的實效性和針對性。首先，可以采用定量與定性相結(jié)合的方法。對于銷售崗位，可以通過銷售額、市場占有率等量化指標(biāo)評估業(yè)績，同時引入客戶滿意度調(diào)查等定性方式衡量服務(wù)質(zhì)量；對于研發(fā)崗位，則可以考察專利數(shù)量、技術(shù)突破等硬性指標(biāo)，同時參考團(tuán)隊合作表現(xiàn)和創(chuàng)新思維等軟性因素。其次，企業(yè)可以引入多樣化的考核工具，如360度評估法、關(guān)鍵事件法等，幫助全面收集上級、同事、下屬及客戶的反饋，避免考核單一化。最后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)靈活調(diào)整考核周期。例如，對于銷售崗位，可以進(jìn)行季度考核，以適應(yīng)市場變化，而研發(fā)類崗位則適合按項目節(jié)點評估。為了確保方法落地，還需要加強對考核過程的管理與培訓(xùn)，通過績效討論會等形式幫助管理者掌握多種考核手段。

3.4 加強績效考核與薪酬管理的銜接

做好績效考核與薪酬管理的銜接工作，需要從考核結(jié)果的應(yīng)用、薪酬分配機制設(shè)計以及員工反饋機制三個方面入手，確?？己私Y(jié)果真正體現(xiàn)價值。首先，企業(yè)應(yīng)明確績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整的具體關(guān)系，如通過績效等級與獎金比例的直接掛鉤，將優(yōu)秀績效與高回報緊密結(jié)合。同時，在制定薪酬分配政策時，應(yīng)根據(jù)不同崗位特點設(shè)置多層級獎勵機制，如為銷售人員提供超額完成任務(wù)獎勵，為技術(shù)研發(fā)人員設(shè)立創(chuàng)新獎金。其次，薪酬分配的透明度是關(guān)鍵措施之一。企業(yè)可以建立績效公開制度，使員工清楚考核結(jié)果如何影響薪酬分配，并通過薪酬管理系統(tǒng)提供個性化的績效薪酬計算報告，讓每位員工看到具體依據(jù)和調(diào)整細(xì)節(jié)。最后，在制定考核結(jié)果應(yīng)用后，應(yīng)建立反饋和溝通機制，如組織績效面談，由主管與員工共同分析結(jié)果，探討薪酬變化的原因，并為后續(xù)發(fā)展制訂改進(jìn)計劃。通過多重銜接措施，不僅能夠提升員工對考核公平性的認(rèn)可度，還能夠激發(fā)員工對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。

3.5 培養(yǎng)專業(yè)的績效考核管理人員

首先，企業(yè)應(yīng)在選拔環(huán)節(jié)明確人員的專業(yè)能力要求，如熟悉績效管理理論、具備數(shù)據(jù)分析能力和溝通協(xié)調(diào)能力，可以優(yōu)先從具備相關(guān)經(jīng)驗的內(nèi)部員工中選拔，同時引入外部專業(yè)人才，豐富團(tuán)隊組成。其次，在培訓(xùn)方面，企業(yè)可以設(shè)計系統(tǒng)性的能力提升計劃，包括組織專業(yè)課程學(xué)習(xí)、邀請績效管理領(lǐng)域的專家進(jìn)行專題講座，重點培養(yǎng)人員對績效體系設(shè)計、考核指標(biāo)設(shè)定及結(jié)果分析的能力。最后，通過實際管理工作幫助員工深化專業(yè)技能，如讓其參與不同部門的績效考核項目，從基層到高層逐步熟悉考核的復(fù)雜性，積累跨崗位經(jīng)驗。同時，定期組織考核管理人員的內(nèi)部經(jīng)驗分享會，交流優(yōu)秀案例并進(jìn)行難點問題研討，促進(jìn)團(tuán)隊整體能力提升。

4 結(jié)束語

綜上所述，通過系統(tǒng)梳理企業(yè)人力資源薪酬管理中的績效考核問題，可以發(fā)現(xiàn)，完善管理體系、明確考核標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化考核方法、加強與薪酬管理的銜接以及培養(yǎng)專業(yè)人才是破解現(xiàn)存問題的關(guān)鍵。結(jié)合理論分析與實際案例，提出一系列可操作的對策，旨在為企業(yè)構(gòu)建高效、公平的績效考核體系提供指導(dǎo)。未來，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況，不斷優(yōu)化考核機制，不斷提升管理水平，以充分釋放員工的潛能，助力企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。

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作者簡介：路敏（1983-），女，漢族，山西太原人，本科，中級會計師，研究方向：薪酬管理。