關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)管理的思考

摘" 要：黨的二十屆三中全會對深化國資國企改革作出重要部署，強調(diào)推動國有資本和企業(yè)做強做優(yōu)做大，以提升核心競爭力和運營效率。本文圍繞“資產(chǎn)管理”主題，分析當(dāng)前國企資產(chǎn)管理中的主要問題，并提出了優(yōu)化建議，以促進企業(yè)動態(tài)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)穩(wěn)步增效。當(dāng)前資產(chǎn)管理主要面臨三大挑戰(zhàn)，并為應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，提出了兩類資產(chǎn)管理方式。企業(yè)需要創(chuàng)新資產(chǎn)管理方式，利用數(shù)字化工具優(yōu)化項目運營，同時推動區(qū)域統(tǒng)籌整合資源，實現(xiàn)資產(chǎn)有序退出。資產(chǎn)管理需要圍繞企業(yè)整體價值提升展開，強化管理提升，實行動態(tài)管理，結(jié)合宏觀環(huán)境變化及時調(diào)整策略。最終，通過健全資產(chǎn)管理機制、優(yōu)化資源配置，助力企業(yè)提升經(jīng)營效益，增強市場競爭力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)資產(chǎn)；管理；資產(chǎn)處置

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.18.118

黨的二十屆三中全會對深化國資國企改革作出重大部署，明確要推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，增強核心功能，提升核心競爭力。國務(wù)院國資委明確將深入學(xué)習(xí)領(lǐng)會貫徹落實黨的二十屆三中全會精神，持續(xù)推進國企改革，推動國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，聚焦提升“五個價值”，提升國有資產(chǎn)運營效率。

圍繞“資產(chǎn)管理”為主題的課題研究能夠促使企業(yè)更準(zhǔn)確的理解并有效落實相關(guān)工作要求，主動評價、主動提升、主動退出。本文分析資產(chǎn)管理工作開展中可能存在的問題并提出相關(guān)建議，以期起到以點帶面的效果，形成資產(chǎn)動態(tài)調(diào)整管理機制，實現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理、效益穩(wěn)步提升的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

1 資產(chǎn)管理問題分析

1.1 重規(guī)模輕效益，資產(chǎn)質(zhì)量與投資規(guī)模未實現(xiàn)同步提升

近年來，新能源行業(yè)競爭日趨白熱化，企業(yè)紛紛通過自建、并購、合作開發(fā)等多種模式搶占市場份額[1]。在這一過程中，一些企業(yè)過度關(guān)注投資規(guī)模的擴張，而忽視了資產(chǎn)質(zhì)量與項目效益的同步提升。由于前期調(diào)研與論證不足，部分項目在立項時未能充分評估市場需求、電力消納能力、政策支持力度及資金回收周期，導(dǎo)致資產(chǎn)總額的增加并未轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤的同比例增長。一些新能源企業(yè)的投資邏輯仍停留在“規(guī)模決定優(yōu)勢”的思維模式，而非“效益決定生存”。這種過度擴張的趨勢導(dǎo)致企業(yè)“造血”功能下降，大量資本投入后無法產(chǎn)生預(yù)期收益，反而形成“出血點”，最終影響企業(yè)的長期盈利能力和可持續(xù)發(fā)展。新能源行業(yè)雖然屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，但盲目追求規(guī)模而忽視經(jīng)濟效益，使得部分企業(yè)陷入高投入、低回報甚至虧損的困境。在新能源補貼退坡、市場化交易加劇的背景下，若企業(yè)無法及時調(diào)整投資策略，加強對項目效益的精細(xì)化管理，其長期競爭力和生存能力都將受到嚴(yán)重威脅。

1.2 電力行業(yè)形勢變化，國家產(chǎn)業(yè)政策及宏觀調(diào)控影響

近年來，電力行業(yè)的政策環(huán)境和市場機制發(fā)生了深刻變化，對新能源企業(yè)的盈利模式帶來了重大影響。新能源電價補貼的逐步退坡，意味著企業(yè)不能再依賴國家補貼來維持盈利，必須依靠市場化定價機制生存。同時，國家對新能源項目的補貼核查力度加大，部分項目由于不符合補貼要求而面臨資金回收困難。隨著電力市場化交易的推進，以往“合理成本+合理利潤”的電價核定機制逐步讓位于市場定價機制，電價由供需關(guān)系決定，不再對發(fā)電成本兜底。這意味著，如果企業(yè)不能通過降本增效降低度電成本，就可能面臨較大的盈利壓力。此外，國家的“雙碳”目標(biāo)雖為新能源發(fā)展提供了戰(zhàn)略方向，但在實際執(zhí)行過程中，地方政府對新能源項目的審批、土地政策、電網(wǎng)接入等環(huán)節(jié)的監(jiān)管趨嚴(yán)，使得新能源企業(yè)的開發(fā)難度加大。整體來看，國家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)政策的變化，使得新能源企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思路，從單純依賴政策紅利轉(zhuǎn)向市場化競爭，同時提升運營管理能力，以應(yīng)對電力市場的快速變革[2]。

1.3 建設(shè)規(guī)模不及預(yù)期與資金困難雙重疊加

新能源項目的建設(shè)規(guī)模受多種因素影響，近年來，受土地資源緊張、審批流程嚴(yán)格等問題制約，不少新能源項目的建設(shè)規(guī)模未能達到原定預(yù)期。尤其是風(fēng)電、光伏項目，往往受到征地難、電網(wǎng)接入受限、環(huán)保要求提升等因素的制約，使得實際裝機規(guī)?？s減，影響整體投資收益。同時，在投資建設(shè)過程中，由于設(shè)備組件成本處于高點，企業(yè)在采購環(huán)節(jié)的支出增加，使得項目整體投資成本上升。此外，項目投產(chǎn)后，受限于市場競爭加劇、用戶側(cè)電價回收不及時等問題，企業(yè)的現(xiàn)金流壓力進一步加大。新能源補貼難以回收、市場電價不穩(wěn)定及新能源入市的多重疊加效應(yīng)，使得部分項目難以達到預(yù)期收益目標(biāo)，甚至淪為低效或無效資產(chǎn)。這種情況下，企業(yè)不僅面臨短期的資金緊張問題，更可能因資產(chǎn)回報率降低而影響長期融資能力。新能源行業(yè)的健康發(fā)展，需要企業(yè)在項目規(guī)劃階段就充分考慮資金投入、收益回收及市場風(fēng)險，確保建設(shè)規(guī)模與資金能力相匹配，避免因盲目擴張導(dǎo)致資金鏈斷裂的風(fēng)險。

2 資產(chǎn)管理主要方式及路徑

2.1 資產(chǎn)管理方式

2.1.1 提質(zhì)增效：深度挖掘資產(chǎn)潛力，提升經(jīng)營效益

提質(zhì)增效適用于那些仍然具有發(fā)展?jié)摿?，但?dāng)前盈利能力較弱的資產(chǎn)。通過優(yōu)化運營管理、控制成本、技術(shù)升級及資源整合等方式，企業(yè)可以有效提高資產(chǎn)的盈利水平，改善財務(wù)狀況。在增收節(jié)支方面，企業(yè)可以通過優(yōu)化電力消納模式，提高市場化交易能力，拓展新的盈利模式，如綠電交易、儲能優(yōu)化等，以提升收入。同時，加強成本控制，通過優(yōu)化運維管理、降低設(shè)備維護成本、提高發(fā)電效率等手段，提升單位資產(chǎn)的經(jīng)濟效益。在資源配置優(yōu)化方面，可以通過資產(chǎn)共享、內(nèi)部協(xié)同管理、精細(xì)化運營等措施，提高資產(chǎn)使用效率。最后，技術(shù)改造與創(chuàng)新也是提質(zhì)增效的重要手段，例如，通過智能運維、數(shù)字化管理等方式，提高新能源項目的運營效率，降低非計劃停機時間，提高資產(chǎn)回報率。通過一系列綜合措施，企業(yè)可以在不增加額外投資的情況下，實現(xiàn)資產(chǎn)價值的最大化，增強企業(yè)的盈利能力和市場競爭力。

2.1.2 資產(chǎn)重組：產(chǎn)業(yè)協(xié)同與股權(quán)優(yōu)化，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級

資產(chǎn)重組適用于那些仍然具有一定發(fā)展前景，但短期內(nèi)盈利能力較差的資產(chǎn)或企業(yè)。通過并購、股權(quán)重組、資產(chǎn)整合等方式，可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)，提高資源利用率，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。例如，在新能源產(chǎn)業(yè)鏈上游，光伏組件、風(fēng)機制造企業(yè)可以通過并購或戰(zhàn)略合作的方式，與下游發(fā)電企業(yè)形成聯(lián)動，降低采購成本，提高議價能力。同時，企業(yè)還可以與儲能、氫能等新興產(chǎn)業(yè)融合，通過技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展，實現(xiàn)多元化發(fā)展。此外，資產(chǎn)重組還可以作為企業(yè)扭虧增利的重要手段。例如，對于短期虧損但仍有市場潛力的新能源項目，可以通過引入戰(zhàn)略投資者、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、調(diào)整運營模式等方式，提高資產(chǎn)盈利能力，并在目標(biāo)期限內(nèi)實現(xiàn)盈利的轉(zhuǎn)化。通過合理的資產(chǎn)重組策略，企業(yè)不僅可以降低虧損資產(chǎn)的影響，還能推動業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化和市場競爭力的提升[3]。

2.1.3 對外轉(zhuǎn)讓：盤活存量資產(chǎn)，提高資金流動性

對于經(jīng)營現(xiàn)金流仍為正，且具有一定市場價值的資產(chǎn)，企業(yè)可以選擇對外轉(zhuǎn)讓的方式，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資金流動性。適用于對外轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)通常包括已投運但盈利能力不及預(yù)期的新能源項目、部分非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)或與企業(yè)戰(zhàn)略方向不符的資產(chǎn)。通過公開市場進行轉(zhuǎn)讓，企業(yè)可以回籠資金，用于投資更具發(fā)展前景的業(yè)務(wù)。同時，對外轉(zhuǎn)讓還可以吸引行業(yè)內(nèi)的投資者或上下游企業(yè)接手，從而實現(xiàn)資源的重新配置。例如，一些新能源企業(yè)在早期布局了部分低效風(fēng)電、光伏項目，后續(xù)因市場環(huán)境變化或政策調(diào)整導(dǎo)致盈利能力下降，此時，通過對外轉(zhuǎn)讓的方式，可以將這些項目轉(zhuǎn)讓給更具運營優(yōu)勢的企業(yè)，實現(xiàn)雙贏。此外，在對外轉(zhuǎn)讓過程中，企業(yè)還可以通過股權(quán)交易、資產(chǎn)剝離等方式，進一步優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)的整體回報率[4]。

2.1.4 清算注銷：及時止損，避免資金沉淀

對于嚴(yán)重虧損、資不抵債且生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼的企業(yè)或資產(chǎn)，清算注銷是一種必要的處置手段。這類資產(chǎn)通常已無法通過優(yōu)化運營或資產(chǎn)重組實現(xiàn)扭虧，繼續(xù)維持經(jīng)營只會加劇企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)。因此，企業(yè)應(yīng)果斷采取清算注銷的方式，及時止損，避免資金沉淀過多影響企業(yè)整體財務(wù)健康。例如，一些因政策變化、電網(wǎng)消納受限或市場競爭加劇而導(dǎo)致長期虧損的新能源項目，若短期內(nèi)難以改善經(jīng)營狀況，則可以選擇清算注銷，以減少運營成本和財務(wù)負(fù)擔(dān)。在執(zhí)行清算過程中，企業(yè)需要合理規(guī)劃債務(wù)償還、資產(chǎn)處置及員工安置等事項，確保清算過程合規(guī)、平穩(wěn)。此外，清算注銷不僅能幫助企業(yè)剝離無效資產(chǎn)，還能優(yōu)化資源配置，使企業(yè)的資金和管理資源聚焦于更具發(fā)展?jié)摿Φ暮诵臉I(yè)務(wù)，提升整體經(jīng)營效率。

2.2 推動資產(chǎn)盤活及處置的主要路徑

（1）突出創(chuàng)新驅(qū)動，多措并舉有效推動資產(chǎn)質(zhì)量提升。企業(yè)資產(chǎn)管理項目多，項目未達預(yù)期原因不一，要求企業(yè)在資產(chǎn)管理過程中要主動開拓思路，創(chuàng)新工作方式方法。一方面在提質(zhì)增效管理方面要主動創(chuàng)新，充分利用數(shù)字化應(yīng)用工具，克服部分項目“小、散、遠(yuǎn)、多”缺點，實現(xiàn)相關(guān)項目的優(yōu)化管理，另一方面在資產(chǎn)處置方面也要突出創(chuàng)新工具應(yīng)用，多角度思考資產(chǎn)退出方式，有效降低資產(chǎn)處置損失，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值[5]。

（2）推動區(qū)域統(tǒng)籌，整合資源實現(xiàn)項目有序退出。分布式光伏項目點多面廣，管理難度大，可考慮通過吸收合并、子改分等方式推動區(qū)域資源整合，具備管理提升、提質(zhì)增效條件的，依托智慧化場站建設(shè)等方式盤活資產(chǎn)。對難以通過管理提升效益，但經(jīng)營現(xiàn)金流基本可覆蓋日常生產(chǎn)支出的資產(chǎn)，采取“優(yōu)劣搭配”方式形成資產(chǎn)包退出。對非全資但通過整合可實現(xiàn)效益提升，形成管理合力的資產(chǎn)，通過股權(quán)收購、小股東減資退出等方式滿足資源整合前提條件。

3 資產(chǎn)管理思考

3.1 管理提升是必要步驟

在進行資產(chǎn)管理時，管理提升應(yīng)被置于首位，這是無論資產(chǎn)后續(xù)被盤活還是處置都必須經(jīng)過的核心環(huán)節(jié)。資產(chǎn)管理的本質(zhì)不僅是單純的資產(chǎn)調(diào)整或剝離，還是通過深入剖析資產(chǎn)運營狀況，找到導(dǎo)致資產(chǎn)效益未達預(yù)期的關(guān)鍵因素，并采取措施加以改善。例如，某些新能源項目的盈利能力下降，可能并非資產(chǎn)本身的質(zhì)量問題，而是管理體系存在短板，如運營效率低下、成本控制不足、電力市場交易策略不合理等。因此，在決策資產(chǎn)去留前，企業(yè)必須堅持調(diào)查研究，深度分析問題根源，并通過管理優(yōu)化、技術(shù)改造、運營效率提升等方式改善資產(chǎn)表現(xiàn)。

此外，對于計劃進行處置的資產(chǎn)，企業(yè)不應(yīng)因為資產(chǎn)即將被剝離而忽視管理提升工作。事實上，通過管理優(yōu)化，即便最終決定處置資產(chǎn)，也能在資產(chǎn)價值回升后減少損失。例如，提高風(fēng)電、光伏項目的設(shè)備利用率、優(yōu)化電力消納策略、加強智能化運維等手段，都可以提升資產(chǎn)的市場價值，使資產(chǎn)在轉(zhuǎn)讓時獲得更優(yōu)價格，從而降低處置損失。因此，資產(chǎn)管理的核心邏輯不應(yīng)僅停留在“賣掉或留用”這種二元決策，而應(yīng)以管理提升為基礎(chǔ)，在優(yōu)化運營的同時，為資產(chǎn)盤活或處置提供更多選擇空間。最終，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理優(yōu)化的實際成效，結(jié)合市場環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，動態(tài)調(diào)整資產(chǎn)盤活或處置的策略，確保企業(yè)在不同市場條件下都能實現(xiàn)最佳的資產(chǎn)配置和投資回報[6]。

3.2 資產(chǎn)管理應(yīng)圍繞企業(yè)整體系統(tǒng)開展

企業(yè)資產(chǎn)管理的目標(biāo)不是單一項目或單個部門的優(yōu)化，而是企業(yè)整體價值的提升。因此，資產(chǎn)管理行動必須從企業(yè)系統(tǒng)的角度出發(fā)，確保每項決策都符合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，避免因局部利益或短期利益影響整體效益。新能源企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)往往涉及多個業(yè)務(wù)單元，包括風(fēng)電、光伏、儲能、電力交易等不同板塊，各業(yè)務(wù)單元在市場環(huán)境、盈利模式、政策支持力度上可能存在顯著差異。因此，資產(chǎn)管理不能僅基于單個資產(chǎn)的盈虧情況，而應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體運營目標(biāo)，統(tǒng)籌考量資源配置。

在企業(yè)進行資產(chǎn)盤活時，若某個風(fēng)電場的盈利能力暫時低于預(yù)期，企業(yè)不能僅以當(dāng)前收益為標(biāo)準(zhǔn)決定剝離，而應(yīng)評估該資產(chǎn)在企業(yè)整體業(yè)務(wù)布局中的作用。如果該風(fēng)電場能夠通過儲能配套或綠電交易等方式提升盈利能力，且符合企業(yè)長期戰(zhàn)略，那么即便短期盈利能力較低，也可能是值得保留和優(yōu)化的資產(chǎn)。相反，若某資產(chǎn)即使盈利，但與企業(yè)核心業(yè)務(wù)方向不匹配，長期發(fā)展?jié)摿τ邢?，則可能仍然需要被處置，以優(yōu)化企業(yè)整體資源配置。

資產(chǎn)管理過程中，企業(yè)各層級應(yīng)保持協(xié)調(diào)，確保資產(chǎn)管理策略與整體戰(zhàn)略方向一致，避免部門間的目標(biāo)沖突。例如，某些子公司可能希望保留資產(chǎn)以維持短期業(yè)績表現(xiàn)，而集團層面可能更傾向于調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以優(yōu)化長期收益。因此，企業(yè)需要建立科學(xué)的資產(chǎn)管理機制，確保各業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行資產(chǎn)盤活或處置決策時，能夠站在全局角度思考問題，避免因局部利益最大化導(dǎo)致企業(yè)整體效益受損。

3.3 對資產(chǎn)實行動態(tài)管理

資產(chǎn)管理伴隨企業(yè)生命周期全過程，資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)劣、效益的高低除取決于前期投資建設(shè)成本，投產(chǎn)后的經(jīng)營管理情況外，也在很大程度上受到宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策的影響。在不同階段、不同時期，企業(yè)一方面要對資產(chǎn)進行詳細(xì)全面地分析梳理，從財務(wù)指標(biāo)、體制機制、盈利能力、市場前景等諸多因素綜合判斷和評估資產(chǎn)真實價值，有針對性地制訂資產(chǎn)經(jīng)營整體方案，為資產(chǎn)的整合或處置提供客觀依據(jù)，另一方面也要動態(tài)地開展資產(chǎn)管理工作，根據(jù)資產(chǎn)情況、外部環(huán)境的變化及時調(diào)整資產(chǎn)管理思路，“一企一策”發(fā)揮資產(chǎn)價值。

3.4 重視沉沒成本觀念的運用

沉沒成本是經(jīng)濟學(xué)的概念，指的是以往發(fā)生的、與當(dāng)前決策無關(guān)的費用。目前在對低效無效項目進行分析的時候用的是全成本概念，并未區(qū)分沉沒成本與決策相關(guān)成本，同時在判斷增量項目是否有繼續(xù)建設(shè)必要時，一般運用的也是全成本而不是決策相關(guān)成本。在資產(chǎn)管理工作中應(yīng)重視沉沒成本觀念的應(yīng)用，以避免能夠產(chǎn)生正向價值創(chuàng)造的項目被放棄或處置。同時，財務(wù)對項目效益的復(fù)核判斷也應(yīng)向項目前端延伸，變“被動管理”為“主動管理”，切實發(fā)揮財務(wù)在項目投資決策中的作用。

4 結(jié)束語

資產(chǎn)管理是推動企業(yè)做大做強的一項重要抓手，涵蓋資產(chǎn)的“投資”“建設(shè)”“運營”“退出”四個階段，業(yè)務(wù)面從企業(yè)發(fā)展部門的“投前管理”到工程部門的“開工、建設(shè)管理”，最終到生產(chǎn)經(jīng)營部門的“運營管理”。在資產(chǎn)管理的過程中，除了想方設(shè)法提升資產(chǎn)質(zhì)效，也要進一步思考為什么會產(chǎn)生“出血點”，找到關(guān)鍵問題，化解風(fēng)險因素，健全機制源頭治理，減少低效無效資產(chǎn)產(chǎn)生，才能更好地將資源和力量集中于關(guān)鍵領(lǐng)域與優(yōu)勢業(yè)務(wù)，更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通過構(gòu)建科學(xué)的資產(chǎn)管理機制，新能源企業(yè)可以在市場環(huán)境變化中保持靈活性，確保資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，最終實現(xiàn)企業(yè)整體價值的持續(xù)提升。

參考文獻

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作者簡介：孫遠(yuǎn)（1981-），女，漢族，江蘇無錫人，研究生，中級會計師，研究方向：財務(wù)管理。