醫(yī)院行政職能部門契約式績效考核評價體系構(gòu)建

中圖分類號：R197 文獻標識碼：A

AbstractObjectiveTo establish a scientific，systematic，and operable performance appraisal and evaluation systemfor administrative functional departments，aiming to promotecontinuous improvement in thequalityof hospital administrative functional departments.MethodsBy employing literature analysis and expert interview，thecurrent status of performance appraisal infunctional departments was analyzed. Starting from the hospitals long-term vision，the supportand guaranteesof \"digital hospital\"and \"hospitalculture\" were integrated，atargeted performanceappraisalindicator database for functional departments was established using the PDCA management tool. Additionally，by introducing contractual performance management theory，each functional departmentsigned anannual comprehensive target evaluationresponsibility agreement.ResultsUnder the efective operation of the contractual performance evaluation indicator system，a ‘ ?₁+9+5 \" cadre performance appraisal system was deepened，achieving the management goals of high quality，eficiency，and low consumption.ConclusionThecontractual performance appraisal and evaluation systemforadministrative functional departmentscan efectively mobilize the work enthusiasm offunctional departments and promote the sustainable and high-quality development of hospitals.

Key words Administrative Functional Departments; Contractual Performance Appraisal; Evaluation System First-authors：address Chongqing University Cancer Hospital，Chongqing，40oo3o，China

國務(wù)院辦公廳《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》要求，要通過績效考核，推動三級公立醫(yī)院在發(fā)展方式上由規(guī)模擴張型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理轉(zhuǎn)向全方位的績效管理，促進收入分配更科學、更公平，實現(xiàn)效率提高和質(zhì)量提升。2021年，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》，提出構(gòu)建新體系、引領(lǐng)新趨勢、提升新效能、激發(fā)新動力、建設(shè)新文化，堅持和加強黨對公立醫(yī)院的全面領(lǐng)導的要求。行政職能部門作為醫(yī)院決策的主要執(zhí)行紐帶，在醫(yī)院管理體系中占有重要地位，為醫(yī)院發(fā)展起到關(guān)鍵的引領(lǐng)作用[1]。為有效考核和評價行政職能部門工作質(zhì)量與效率，重慶某三甲醫(yī)院引入契約式績效管理理論[]，構(gòu)建了職能部門績效考核評價指標體系，一定程度上調(diào)動了職能部門工作積極性，激發(fā)了行政人員內(nèi)生動力，提高了醫(yī)院管理服務(wù)意識和服務(wù)效率。

1 職能部門績效考核現(xiàn)狀

績效考核是指考核實施主體運用科學的考核方式，制訂有針對性的績效標準和工作目標，評定考核對象的工作任務(wù)完成情況、工作職責履行情況和工作成效情況。績效考核結(jié)果的有效運用可以充分調(diào)動考核對象的主觀能動性，提高工作效率和工作質(zhì)量[3]

經(jīng)文獻查閱、專家訪談和走訪調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分醫(yī)院采用不同方法進行績效考核評價，但平均主義、指標寬泛、范圍狹窄等現(xiàn)象普遍存在。一是尚未開展有針對性、量身定制的行政職能部門績效考核[4]。二是已開展績效考核的公立醫(yī)院未明確獨立的考核評價實施部門，導致考核難以體現(xiàn)公正性、公平性[5]。三是考核指標體系缺乏系統(tǒng)性，考核方式?jīng)]有將醫(yī)院遠景規(guī)劃、上級要求納入，且未及時進行溝通和反饋，不利于成效改善[6]。醫(yī)院對職能部門缺少科學、系統(tǒng)的評價標準，易造成行政管理工作人員停留在事務(wù)性工作中，缺乏主觀能動性，對整體工作效率的提升造成影響，在一定程度上也制約了醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

2 考核評價體系模型

2.1 組織架構(gòu)

醫(yī)院職能部門績效考核辦公室設(shè)在質(zhì)管部，作為考核評價實施部門，全面負責職能部門考核的組織工作。績效考核部門堅持回避制度，質(zhì)管部作為考核實施第三方，直接接受醫(yī)院黨政班子的考核評價。醫(yī)院具有管理職能的行政部門均被納人考核評價對象。職能部門績效考核評價體系建立后，提交院長辦公會和黨委會討論研究，優(yōu)化指標條款，最終確定全年績效考核指標體系。

2.2 模型路徑

考核模型（圖1）以PDCA、頭腦風暴等為主要管理工具，通過明確目標、制訂方案、逐條落實、分析問題、標準化改進等持續(xù)改進模式，逐步完善并形成行政職能部門綜合目標考評實施方案。年初召開綜合目標考評現(xiàn)場解讀會，根據(jù)職能部門績效考核評價框架制訂各科室綜合目標責任書，設(shè)定科室年度績效戰(zhàn)略目標，引入契約式績效管理理論[2]，由科室與醫(yī)院簽訂具有約束力的年度綜合目標責任書。

2.3 評價維度

月度考核以“關(guān)鍵績效考核指標 +360 度評價法\"為基礎(chǔ)，確定評價維度?，F(xiàn)場督查由績效考核牽頭科室開展，根據(jù)各職能部門月度工作重點工作完成情況進行賦分；360度評價法是針對滿意度情況進行賦分。根據(jù)服務(wù)對象的不同，將醫(yī)院職能部門負責人考核分為上級評價、科間互評、服務(wù)對象評價三個版塊，其中：上級評價者為院領(lǐng)導；科間評價者為職能部門負責人；服務(wù)對象評價者為臨床醫(yī)技科室負責人。缺陷考核以扣分制體現(xiàn)，在專項工作和上級指派工作中出現(xiàn)失誤，造成不良影響的，視情節(jié)輕重予以扣分。見表1。

2.4 指標與權(quán)重

2.4.1指標體系

職能部門考核維度主要分為月度考核、年度考核。指標設(shè)置均結(jié)合醫(yī)院年度重點工作任務(wù)，根據(jù)各職能部門的機構(gòu)設(shè)置和工作性質(zhì)，合理設(shè)置工作業(yè)績考核指標[7]

指標由共性指標和個性指標組成。共性指標包括院級會議決定落實情況、部門職責履行情況、全院統(tǒng)一性要求及指令性任務(wù)落實情況。個性指標即KPI，包括根據(jù)國家公立醫(yī)院績效考核、醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展評價指標、三甲醫(yī)院評審、國家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)、上級專項工作等要求，以及需要各職能部門落實的重點任務(wù)和完成的重要指標，確保醫(yī)院考核目標方向與國家戰(zhàn)略導向、上級部門要求一致。見表2。

2.4.2個性指標KPI

各職能部門個性指標（部門年度KPD的選取，突出“重點”與“高質(zhì)量”，聚焦國家三級公立醫(yī)院考核、國家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)標準，以及上級部門下達的高質(zhì)量發(fā)展指標。比如：醫(yī)院作為現(xiàn)代醫(yī)院管理制度試點單位，院辦公室則強調(diào)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度試點專項、公文差錯率；醫(yī)院作為省級“紅巖先鋒”變革型組織試點單位，黨委辦公室則強調(diào)創(chuàng)新特色黨建、黨支部質(zhì)量提升；醫(yī)院作為薪酬制度改革試點單位，人力資源部則強調(diào)薪酬制度改革試點推進效果和高層次人才引進等。

個性指標內(nèi)容堅持月度現(xiàn)場督查、半年進度督辦、年度成效檢驗三個頻次維度，采取“平行自查 + 交叉互查 + 垂直督查\"形式，全面開展過程和結(jié)果質(zhì)量分析。個性指標KPI完成情況以 13.33% 權(quán)重折算納入行政職能部門綜合目標考評成績。針對個性指標KPI，各職能部門主任還需在年度述職中進行展示匯報，由院領(lǐng)導、全院科室負責人予以賦分評價，年度述職評分以 6.67% 的權(quán)重折算納入行政職能部門年度綜合目標考評成績。見表3。

負責人管理績效掛鉤。

3.2 深化履職考核

3 考核結(jié)果

3.1 實時反饋結(jié)果

考核結(jié)果通過OA信息考評系統(tǒng)予以即時反饋，各職能部門隨時掌握職責范圍內(nèi)的績效考評信息，變被動等待為主動干預，及時修正行為，對齊目標方向。通過構(gòu)建更為全面和精準的評價體系，評估行政職能部門履職服務(wù)效能，對考核結(jié)果進行年度排名，與職能部門績效薪酬、科室評先評優(yōu)和科室主要部門考核和臨床醫(yī)技績效考核有機結(jié)合，統(tǒng)籌謀劃，積極推進，形成相互促進、協(xié)調(diào)發(fā)展的整體體系。

4.2 優(yōu)化信息考核系統(tǒng)支撐

醫(yī)院從考核指標、評價維度、指標權(quán)重、評價權(quán)限等方面建立信息化考核系統(tǒng)，實現(xiàn)現(xiàn)場檢查得分錄入系統(tǒng)和滿意度評價線上填報，實時統(tǒng)計各科室績效考核評價情況，建立績效考核數(shù)據(jù)庫，能夠大大提高考核的效率和準確性，減少人為統(tǒng)計因素造成的誤差。通過考核規(guī)則的信息化前置，可以實現(xiàn)績效考核的標準化和規(guī)范化，確?？己说墓叫?、公正性，提升績效考核水平。未來，應(yīng)重點加強考核系統(tǒng)與各個信息系統(tǒng)的有效對接，確保各類數(shù)據(jù)信息的規(guī)范性、完整性和有效性，支撐考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、評價、監(jiān)控等。

3.3 提升發(fā)展成效

在醫(yī)院職能部門績效考核評價體系運行后，職能部門精細化管理質(zhì)量與效率明顯提升，接待多家醫(yī)院人員來院交流管理經(jīng)驗，各職能部門創(chuàng)新性管理做法與經(jīng)驗在健康界和國家衛(wèi)生健康委醫(yī)院管理研究所舉辦的大賽中榮獲多項管理案例獎。醫(yī)教研質(zhì)量明顯提升，醫(yī)院先后申報并獲批腫瘤科、中醫(yī)科、婦科等國家級重點專科4個，形成優(yōu)勢突出的學科集群；SCI單篇最高影響因子51.1，平均影響因子5.67；醫(yī)院先后獲評國家癌癥區(qū)域醫(yī)療中心委市共建單位、國家區(qū)域中醫(yī)（腫瘤）診療中心建設(shè)單位、教育部“全國黨建工作樣板支部”等。

4 討論與思考

4.1 樹立績效考核整體思維

醫(yī)院績效考核管理是一個復雜且綜合的體系，不僅僅是對醫(yī)院運營結(jié)果的單純評價，更是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標、服務(wù)質(zhì)量、運營效率、科研教學和醫(yī)院文化等多方面的系統(tǒng)性評價。職能部門績效考核評價作為其中重要的一部分，需要從院級層面形成黨政班子高度重視、主要領(lǐng)導親自掛帥、全體職能部門通力配合的有效協(xié)作機制。同時需將職能

4.3 建立科學適用指標體系

契約式績效管理能夠通過明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，建立起有效的激勵約束機制，從而提升運行效率。本研究引入契約式績效管理理論，建立共性與個性指標結(jié)合考核的職能部門績效考核指標庫，指標體系內(nèi)容涵蓋全面，評分標準細化，個性指標KPI緊扣重點工作，改變了以往考核指標籠統(tǒng)、缺乏針對性的問題。在實施過程中發(fā)現(xiàn)體系仍存在一定不足。例如，不同類型指標權(quán)重設(shè)置應(yīng)更具適配性，并能動態(tài)調(diào)整，以更好地體現(xiàn)不同工作的重要性。后續(xù)將采用層次分析法等確定更加合理的指標權(quán)重。另外，在考核過程中，如何更加客觀地收集和評價考核數(shù)據(jù)，也需要進一步探索更科學的方法。

4.4強化醫(yī)院文化底蘊建設(shè)

醫(yī)院文化是醫(yī)院管理的靈魂和原動力，能充分凸顯醫(yī)院核心價值觀[9]。醫(yī)院堅持以人民健康為中心，堅持高質(zhì)量發(fā)展理念，通過創(chuàng)新拓展孵化文化成果，精心打造具有自身優(yōu)勢的黨建、服務(wù)、質(zhì)量、小家等“八大體系”文化品牌，形成“干事者有光、吃苦者吃香”的文化認同，真正將醫(yī)院文化做到內(nèi)化于心、外化于行，由質(zhì)量文化體系衍生形成績效文化等全流程閉環(huán)管理，通過契約式責任書的簽訂凝聚績效考核目標共識，增強全院各科室的配合度和支持度，充分調(diào)動員工的積極性，從而順利推進績效考核體系建設(shè)與結(jié)果運用，從醫(yī)教研管等方面全方位推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻

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通信作者：

楊柳：重慶大學附屬腫瘤醫(yī)院醫(yī)院管理與

發(fā)展研究中心主任

E-mail：1441183306@qq.com

收稿日期：2024—11—15修回日期：2025—02-26責任編輯：劉蘭輝