阿米巴模式下的企業(yè)成本管理研究

摘 要：在常規(guī)的成本管理策略中，企業(yè)偏重于事后處理，因此成本管理的成效并不突出。然而，當(dāng)引入阿米巴經(jīng)營模式后，通過將企業(yè)分割成多個(gè)小型組織單位，能夠從多個(gè)層面增強(qiáng)企業(yè)整體的成本管理效率。文章闡述了阿米巴模式的概念與特征，梳理了企業(yè)成本管理中存在的問題，最后從多個(gè)角度提出了基于阿米巴模式的企業(yè)成本管理策略，以及保障措施。

關(guān)鍵詞：阿米巴模式；成本管理；組織單位

中圖分類號：F406.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2025）21-0066-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.21.017

1 引言

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)背景下，企業(yè)間的競爭進(jìn)入了白熱化階段。傳統(tǒng)的成本管理策略已難以有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，導(dǎo)致許多企業(yè)的運(yùn)營效率下降、風(fēng)險(xiǎn)抵御能力減弱，競爭力亦隨之下降。阿米巴管理模式通過細(xì)分會(huì)計(jì)單元，旨在激發(fā)員工的責(zé)任感和歸屬感，力求在成本控制上做到精細(xì)化管理，以實(shí)現(xiàn)在有限資源下獲取最大利潤的目標(biāo)。實(shí)際上，部分企業(yè)在成本管理中還存在一系列問題，因此，基于這種背景開展阿米巴模式下的企業(yè)成本管理研究具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2 阿米巴模式概念與特征

阿米巴模式是基于公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并考慮到公司的具體狀況，將公司結(jié)構(gòu)劃分為多個(gè)小型的阿米巴經(jīng)營單元。這些單元通過內(nèi)部買賣的形式自主管理，進(jìn)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算并承擔(dān)各自的盈虧結(jié)果，旨在激發(fā)所有員工的競爭精神和工作熱忱，共同實(shí)現(xiàn)“最大化銷售和最小化成本”的經(jīng)營理念。

阿米巴經(jīng)營策略的核心主要反映在單位內(nèi)部的交易流程和機(jī)制上。企業(yè)通過在單位內(nèi)部營造一個(gè)市場環(huán)境，讓各個(gè)阿米巴單位感受到類似真實(shí)的市場氛圍。被確定的各個(gè)阿米巴單位都能夠遵循市場準(zhǔn)則，像其他企業(yè)組織一樣以雙方或者多方統(tǒng)一的價(jià)格進(jìn)行交易，最關(guān)鍵的是這些交易并不以貨幣作為主要計(jì)量單位。這種內(nèi)部交易流程旨在讓組織內(nèi)部的阿米巴單位感受到市場競爭的激烈，跟緊市場發(fā)展節(jié)奏，提升各組織單元之間的協(xié)作感，從而形成強(qiáng)大的凝聚能力。通過這種管理方式，能夠調(diào)動(dòng)全員參與市場競爭的積極性和主動(dòng)性，并能深入?yún)⑴c到成本管理當(dāng)中，充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)作用。一般而言，阿米巴模式的特征主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

一是自主經(jīng)營。阿米巴模式堅(jiān)持“人本”主義理念，核心在于根據(jù)每一位員工的多元智能結(jié)構(gòu)特征，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，使他們成為阿米巴模式的貢獻(xiàn)者。自主經(jīng)營是阿米巴模式的重要特征之一，基于這種特征，阿米巴任何一個(gè)單元都能夠獨(dú)立自主實(shí)施科學(xué)的采購、科技研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、售后服務(wù)等，從而實(shí)現(xiàn)真正的自負(fù)盈虧，并能夠以多個(gè)成本中心、利潤中心的形式來體現(xiàn)這種特征。毫無疑問，這樣的組織能夠增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理的靈活性和科學(xué)性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力。

二是全員參與。阿米巴模式并不能單純依靠某一個(gè)部門來實(shí)現(xiàn)，而是需要企業(yè)決策層、管理層和執(zhí)行層的共同參與。通過建立問題和責(zé)任臺賬，每一名員工都能夠清晰理解自己的崗位職責(zé)，以及自身貢獻(xiàn)，比如在產(chǎn)品質(zhì)量管控、顯性成本管理和隱性成本管理等方面。這種高水平的透明度能夠激發(fā)員工的主人翁意識，推動(dòng)其為提升企業(yè)核心競爭能力而努力。

三是動(dòng)態(tài)適應(yīng)。企業(yè)所處的外部環(huán)境并不是一成不變的，因此，阿米巴模式的經(jīng)營管理模式和發(fā)展節(jié)奏需要根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的需要進(jìn)行調(diào)整。阿米巴單元領(lǐng)導(dǎo)在充分授權(quán)的情況下，需要根據(jù)環(huán)境變動(dòng)行使直接決策權(quán)，比如可以借調(diào)部分員工、重組或者拆分組織，這種較為垂直的管理模式大大提升了企業(yè)阿米巴組織之間的溝通效率，可持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部高效循環(huán)。

總而言之，阿米巴組織以上三大特征能夠優(yōu)化和調(diào)整企業(yè)組織體系，調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，從而充分激發(fā)員工潛力，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目的。

3 企業(yè)成本管理概述

成本是市場主體運(yùn)營中產(chǎn)生的耗費(fèi)，屬于商品經(jīng)濟(jì)的范疇，是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)消耗各種資源的貨幣表現(xiàn)?？傊?，成本是企業(yè)為了達(dá)到一定目的所發(fā)生的必要消耗。當(dāng)前存在大量關(guān)于成本管理的理論，有研究認(rèn)為成本管理是針對產(chǎn)品整個(gè)流程的成本計(jì)劃、預(yù)計(jì)、計(jì)算和考核等管理活動(dòng)。也有研究認(rèn)為，成本管理是對成本產(chǎn)生過程的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制[2]，其目的是用最少的消耗取得更多的生產(chǎn)成果。成本管理的內(nèi)容主要包括以下四個(gè)方面。

第一，成本預(yù)測。成本預(yù)測是指在前期成本核算的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部環(huán)境變化，利用專業(yè)工具對成本發(fā)展水平進(jìn)行預(yù)測和評估的管理活動(dòng)。成本預(yù)測是成本管理的必要前提，有助于將未知因素轉(zhuǎn)化為已知因素，助力管理者提升成本管理的前瞻性，降低盲目性，提高成本決策的科學(xué)性與合理性。

第二，成本核算。成本核算是成本管理的重要內(nèi)容，是在遵循國家統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策的前提下對運(yùn)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行歸集、分配和結(jié)轉(zhuǎn)的過程。成本核算有多種方法，比如歷史成本法、變動(dòng)成本法和作業(yè)成本法等。不同成本核算方法提供的信息與管理者的要求差距較大，因此管理者必須依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒ā?/p>

第三，成本分析。在成本核算生成成本信息的基礎(chǔ)上，管理者可以利用成本分析工具對產(chǎn)品成本總額，以及成本形態(tài)進(jìn)行分析，并對產(chǎn)品成本影響因素進(jìn)行歸因分析，比如可以利用對比分析、連環(huán)替代分析和相關(guān)分析等。通過成本分析能梳理出影響成本的要素，為后續(xù)的成本管理提供信息支撐。

第四，成本考核。成本考核是指對成本管理相關(guān)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢查和評價(jià)，并以成本考核的結(jié)果為基礎(chǔ)對相關(guān)責(zé)任單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，以倒逼責(zé)任主體提高成本管理水平。成本考核的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)全面的成本績效考核指標(biāo)，運(yùn)用合理的成本考核方法并實(shí)現(xiàn)評價(jià)結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制的有效銜接。

4 企業(yè)成本管理中存在的問題

4.1 成本預(yù)算不完善

首先，關(guān)于預(yù)算制定的合理性問題。企業(yè)在制定預(yù)算流程時(shí)存在一定的不足，主要表現(xiàn)在部門間的溝通和反饋機(jī)制不夠順暢，這可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門所制定的預(yù)算與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際生產(chǎn)狀況不相符。此外，相關(guān)部門在編制預(yù)算時(shí)往往依賴歷史數(shù)據(jù)，對市場和環(huán)境變化的關(guān)注不足，這可能會(huì)對未來預(yù)算調(diào)整造成潛在問題。其次，成本預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督和控制問題。對于成本預(yù)算的管理而言，執(zhí)行和監(jiān)督是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。目前，管理層對成本預(yù)算的控制主要集中在事后處理，而缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控的手段，這限制了成本預(yù)算管理的效率和效果。最后，成本預(yù)算績效評估體系的完善性問題。目前，部分企業(yè)在成本預(yù)算績效評估方面，所采用的指標(biāo)體系較為單一，主要集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。評估過程主要依賴評估團(tuán)隊(duì)的定性分析，缺少客觀的量化評價(jià)方法，這可能影響到評估結(jié)果的準(zhǔn)確性和全面性。

4.2 成本管理職責(zé)不清

部分企業(yè)尚未建立起一套完善的成本分析和評估體系，同時(shí)也缺少必要的保障措施。在成本管理實(shí)踐中，單單依靠財(cái)務(wù)部門的努力很難完成高效的成本管理，缺乏要求其他部門參與的制度。比如成本管理的責(zé)任沒有具體到人，缺乏明確的職責(zé)分配，同時(shí)對于產(chǎn)出高且生產(chǎn)效率優(yōu)越的車間和員工缺乏相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，而對于效率低下的車間和員工也缺乏必要的督促措施。這種做法忽視了對資源的節(jié)約，長期下來可能導(dǎo)致員工對成本管理的忽視，形成浪費(fèi)資源的習(xí)慣。

4.3 成本核算不精準(zhǔn)

傳統(tǒng)的成本核算方法有品種法、分步法和分類法等，每種核算方法都有自身的適應(yīng)情況，比如對于大量連續(xù)生產(chǎn)的項(xiàng)目，可以采用分步法。但是在經(jīng)濟(jì)交易事項(xiàng)復(fù)雜程度不斷提升的背景下，傳統(tǒng)的成本核算方法顯然已經(jīng)無法滿足成本精細(xì)化管理和精準(zhǔn)核算的要求。尤其是對存在大量間接費(fèi)用的企業(yè)而言，傳統(tǒng)的制造成本法以機(jī)器工程和人工工時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)對間接費(fèi)用進(jìn)行分配，這種方式忽略了不同項(xiàng)目工藝特征的不同以及資源消耗的差異性，得出的產(chǎn)品成本并不精準(zhǔn)，直接影響產(chǎn)品定價(jià)的合理性。比如，有些工藝較為復(fù)雜的產(chǎn)品可能計(jì)算得出的單位產(chǎn)品成本較低，而工藝簡單的產(chǎn)品單位成本可能較高。

5 基于阿米巴模式的企業(yè)成本管理實(shí)施步驟

5.1 構(gòu)建阿米巴組織

一是構(gòu)建阿米巴組織體系。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)構(gòu)建阿米巴管理模式的管理團(tuán)隊(duì)，可由企業(yè)負(fù)責(zé)人作為阿米巴管理模式的最高領(lǐng)導(dǎo)，其他團(tuán)隊(duì)成員涵蓋副總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)。各個(gè)生產(chǎn)基地的業(yè)務(wù)單位構(gòu)成了阿米巴管理模式的基礎(chǔ)。企業(yè)核心業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門和緊密相連的服務(wù)保障部門可以被確定為一級阿米巴組織，其主要任務(wù)是確定成本管理戰(zhàn)略；一級阿米巴下狹隘的各種職能部門可以被劃分為二級阿米巴，其主要職責(zé)是管理上級確定的成本管理措施；至于一線科室和生產(chǎn)車間，可以被定義為三級阿米巴，即最低層次阿米巴，其職責(zé)為成本管理方案的具體執(zhí)行。

二是確定阿米巴組織單元。在生產(chǎn)過程中，部分產(chǎn)品的制造通常需要跨越多個(gè)車間并完成眾多工序。為了在這樣的組織結(jié)構(gòu)中有效地管理和控制，需要在阿米巴管理模式下創(chuàng)建多層次的阿米巴組織單元。阿米巴組織單元的劃分應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀和管理能力進(jìn)行，具有很強(qiáng)的靈活性和創(chuàng)新性。立足于企業(yè)作業(yè)鏈條，企業(yè)可以根據(jù)作業(yè)屬性對阿米巴組織進(jìn)行分類，比如可以分為生產(chǎn)型、銷售型，以及其他具有不同職能的阿米巴組織單元等。銷售型阿米巴組織單元結(jié)構(gòu)如表1所示。

5.2 阿米巴內(nèi)部交易價(jià)格確定

一是理清內(nèi)部交易定價(jià)思路。在阿米巴管理模式下，確定相鄰阿米巴間交易價(jià)格通常采用售價(jià)還原策略。這意味著首先需要評估最終產(chǎn)品的市場價(jià)值，隨后逆向分析生產(chǎn)過程中每個(gè)階段的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。同時(shí)，企業(yè)可以在應(yīng)用作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上引入阿米巴模式，并確定阿米巴單位之間的內(nèi)部交易價(jià)格。針對差異化的成本項(xiàng)目，阿米巴組織可以因地制宜采用差異化的定價(jià)策略：生產(chǎn)型阿米巴結(jié)合成本和市場因素定價(jià)，而管理型及生產(chǎn)輔助型阿米巴則主要依據(jù)成本導(dǎo)向法進(jìn)行定價(jià)。

二是確定中間產(chǎn)品成本。企業(yè)應(yīng)該確定所有級別阿米巴的中間產(chǎn)品和服務(wù)，以及其所對應(yīng)的作業(yè)。結(jié)合作業(yè)成本法將阿米巴組織與作業(yè)一一對應(yīng)。以某制造企業(yè)為例，確定其生產(chǎn)型阿米巴對應(yīng)的作業(yè)及中間產(chǎn)品如表2所示。

在確定對應(yīng)作業(yè)等情況后，要?dú)w集各項(xiàng)作業(yè)所消耗的資源費(fèi)用，并根據(jù)資源動(dòng)因歸集匯總資源消耗金額。直接成本可以直接歸集，間接成本則需要依據(jù)作業(yè)成本法的規(guī)則進(jìn)行歸集和分配，從而得出中間產(chǎn)品成本。

5.3 實(shí)施單位時(shí)間核算制度

一是梳理企業(yè)內(nèi)部交易流程。企業(yè)內(nèi)部各阿米巴之間是相互銜接的，當(dāng)上游阿米巴結(jié)束后，后續(xù)的阿米巴會(huì)自動(dòng)實(shí)施。只有相互銜接的阿米巴對接成功，那么內(nèi)部交易才算成功。比如，產(chǎn)品生產(chǎn)阿米巴結(jié)束時(shí)，后續(xù)阿米巴的檢驗(yàn)工作要通過。

二是確定阿米巴單位時(shí)間核算表。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)內(nèi)部交易流程，利用單位時(shí)間核算制度對內(nèi)部銷售額、中間成本匯總計(jì)算，得出阿米巴單位時(shí)間價(jià)值。具體情況如表3所示。

通過上述計(jì)算方式即可得出企業(yè)阿米巴模式的單位時(shí)間附加價(jià)值，能夠幫助企業(yè)著重關(guān)注阿米巴的工作時(shí)間以及單位時(shí)間價(jià)值，來評估阿米巴的工作效率，并依據(jù)單位時(shí)間附加價(jià)值預(yù)算進(jìn)行針對性調(diào)整，力爭實(shí)現(xiàn)成本和收益的平衡。

6 基于阿米巴模式的企業(yè)成本管理保障措施

6.1 營造全員參與文化氛圍

首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以定時(shí)舉行管理層會(huì)議，探討成本管理理念的層級傳遞策略，通過“思想引領(lǐng)行為”的原則，逐步將所有員工融入成本管理的體系，持續(xù)不斷地向他們灌輸成本意識。其次，中層管理者和部門負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)督，倡導(dǎo)以員工為中心的管理方式，關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在生產(chǎn)活動(dòng)中及早發(fā)現(xiàn)并解決問題，指導(dǎo)員工追求高效生產(chǎn)，采用合理的方法降低成本，鼓勵(lì)員工基于集體利益開展工作，讓每個(gè)人都參與到企業(yè)的運(yùn)營中，確保阿米巴經(jīng)營理念在實(shí)際的成本控制活動(dòng)中得到有效實(shí)施。最后，作為一個(gè)自負(fù)盈虧的小團(tuán)體，阿米巴負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作哲學(xué)對所在團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率和成本控制成效具有顯著影響，因此，企業(yè)所有員工都應(yīng)充分認(rèn)識到阿米巴經(jīng)營理念的重要性，增強(qiáng)對阿米巴模式的價(jià)值認(rèn)同。

6.2 完善授權(quán)機(jī)制

為了確保企業(yè)能夠有效地授權(quán)各個(gè)阿米巴組織，首先，需要界定不同層級管理人員的職責(zé)和權(quán)限，特別是在成本管理方面，以增強(qiáng)管理層對成本控制的投入和責(zé)任感。其次，應(yīng)當(dāng)改進(jìn)職責(zé)分配，依據(jù)各阿米巴組織的功能定位和關(guān)鍵管理領(lǐng)域，適當(dāng)調(diào)整授權(quán)范圍，明確審批流程，使權(quán)力邊界更加明確。最后，提高審批流程的效率也是關(guān)鍵，減少不必要的審核步驟。在制定年度成本預(yù)算戰(zhàn)略，以及審批最終預(yù)算編制方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)由一級阿米巴單位負(fù)責(zé)人實(shí)施；在管控資金預(yù)算、完成資金初步審批以及管控成本等方面，應(yīng)由二級阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)；至于執(zhí)行成本預(yù)算方案，指導(dǎo)支持成本預(yù)算執(zhí)行則由三級阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)。

6.3 完善激勵(lì)機(jī)制

在激勵(lì)與約束機(jī)制上，企業(yè)能夠針對各個(gè)阿米巴單元制定差異化的獎(jiǎng)懲方案，并向全部員工公示具體的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施，并輔以激勵(lì)措施來引導(dǎo)和鼓舞員工。然而，僅依賴物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的手段是不足的，它無法徹底喚起基層員工的積極性和創(chuàng)造性，也未能培育員工參與成本控制的意識。為了更好地貫徹阿米巴經(jīng)營理念中的人文關(guān)懷，企業(yè)可以采用精神與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的策略，如結(jié)合表揚(yáng)與職業(yè)發(fā)展激勵(lì)、目標(biāo)導(dǎo)向與績效反饋激勵(lì)等。通過這種多元化的激勵(lì)組合，明確員工的職業(yè)發(fā)展路徑，從而激發(fā)他們提高工作效率、創(chuàng)造更多價(jià)值，成為企業(yè)成本管理中不可或缺的一部分。

7 結(jié)語

實(shí)踐證明，阿米巴是一種行之有效的管理方式，通過構(gòu)建阿米巴組織、調(diào)動(dòng)全員參與、引入科學(xué)的單位時(shí)間附加價(jià)值核算方式，能為企業(yè)實(shí)施成本管理和決策提供充足準(zhǔn)確的信息支撐。文章闡述了阿米巴模式和成本管理的概念與內(nèi)容，從多個(gè)方面闡述了成本控制中阿米巴模式的應(yīng)用步驟。只有如此，才能切實(shí)將成本管理在可承受范圍內(nèi)。

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