任期制與契約化改革：從“設(shè)計(jì)”走向“實(shí)踐

從商鞅徙木到現(xiàn)代企業(yè)治理，制度文明的演進(jìn)始終在剛?cè)岵┺闹新菪仙?。這既需要制度的設(shè)計(jì)，更離不開實(shí)踐的落地。打破干部終身制，實(shí)行任期制和契約化管理，是激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力和價(jià)值創(chuàng)造力的有效途徑。任期制和契約化管理旨在通過“以崗定責(zé)、以責(zé)定酬、以績定去留”的機(jī)制，提升治理效能。然而，部分企業(yè)在實(shí)踐中出現(xiàn)了將二者混為一談、“重形式、輕機(jī)制”“重更替、輕責(zé)任”等問題，偏離了制度設(shè)計(jì)的本意，甚至在一定程度上削弱了組織穩(wěn)定性和干部積極性。因此，要走出這一改革誤區(qū)，關(guān)鍵在于要厘清兩項(xiàng)制度的邏輯邊界，建立分層分類、契合實(shí)際的制度適配機(jī)制。

任期制與契約化：改革初衷與制度價(jià)值

在人力資源制度改革的背景下，作為推進(jìn)干部管理機(jī)制現(xiàn)代化的關(guān)鍵舉措，任期制與契約化承載著制度治理與激勵(lì)導(dǎo)向的雙重目標(biāo)。從制度設(shè)計(jì)初衷來看，任期制意在通過設(shè)定任職期限、任期目標(biāo)與考核機(jī)制，打破傳統(tǒng)人崗固化格局，實(shí)現(xiàn)管理崗位的周期性評估與動(dòng)態(tài)調(diào)整，促使干部“能上能下、能進(jìn)能出”，提升組織運(yùn)轉(zhuǎn)的效率與適配力。契約化管理則聚焦于責(zé)任與績效的精準(zhǔn)綁定，強(qiáng)調(diào)通過崗位職責(zé)書、目標(biāo)責(zé)任協(xié)議等形式，明確工作要求、考核指標(biāo)與結(jié)果應(yīng)用之間的閉環(huán)關(guān)系，以契約精神推動(dòng)干部履職盡責(zé)、績效優(yōu)先。

兩項(xiàng)制度雖然關(guān)注點(diǎn)不同，但在目標(biāo)指向上高度一致：一方面，通過制度化路徑推動(dòng)權(quán)責(zé)匹配與結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)化崗位治理的剛性約束；另一方面，借助契約化的技術(shù)手段提升人崗匹配的精準(zhǔn)度和管理的透明度，激發(fā)組織活力與內(nèi)部流動(dòng)的正向機(jī)制。歸根結(jié)底，其核心邏輯在于以制度明確權(quán)責(zé)邊界，以契約機(jī)制激發(fā)內(nèi)在動(dòng)能，從而構(gòu)建組織治理現(xiàn)代化所需的責(zé)任體系與激勵(lì)體系。

然而，在制度從設(shè)計(jì)走向?qū)嵺`的過程中，部分企業(yè)將任期制與契約化視為同一套改革工具，甚至簡單套用、交叉適用，造成邏輯混亂、政策執(zhí)行失真。例如，將崗位任期誤等同于勞動(dòng)合同期限，或?qū)⒖冃跫s視為解除勞動(dòng)關(guān)系的直接依據(jù)，這些偏差不僅背離了制度的初衷，也引發(fā)了員工的不確定感與組織運(yùn)行的制度風(fēng)險(xiǎn)。

改革實(shí)踐中的典型誤區(qū)

盡管任期制與契約化在制度設(shè)計(jì)上各具功能定位，現(xiàn)實(shí)操作中卻常因理解偏差、執(zhí)行不當(dāng)而出現(xiàn)異化，導(dǎo)致改革效果大打折扣。以下三類典型問題，集中反映了當(dāng)前改革在實(shí)踐中面臨的結(jié)構(gòu)性困境。

“任務(wù)契約化”，但未“權(quán)責(zé)對等化”

一些企業(yè)在推動(dòng)任期制與契約化時(shí)，將重點(diǎn)放在“壓指標(biāo)、簽責(zé)任書”上，卻忽視了權(quán)責(zé)利之間的動(dòng)態(tài)平衡，導(dǎo)致制度形式雖已建立，但運(yùn)作機(jī)制并未真正轉(zhuǎn)變。干部被要求承諾完成明確目標(biāo)，但在資源調(diào)配、決策權(quán)限、支持保障等方面缺乏相應(yīng)授權(quán)，結(jié)果就是“任務(wù)下沉、權(quán)力上收”。

以某大型企業(yè)為例，該企業(yè)在實(shí)施任期目標(biāo)管理時(shí)，要求中層干部三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“收入增長”“利潤翻蕃”等明確的指標(biāo)，形成了看似規(guī)范的契約管理體系。但實(shí)際操作中，預(yù)算編制、組織架構(gòu)調(diào)整、人事任免等核心權(quán)力仍集中于總部，執(zhí)行端缺乏自主調(diào)配權(quán)。這種“責(zé)任硬壓、權(quán)力缺席”的安排，使得契約淪為單向約束工具，不僅削弱了激勵(lì)作用，也加劇了執(zhí)行層的焦慮感。

? “考核剛性化”，但忽視了組織生態(tài)

任期制改革強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向，本意在于打破“大鍋飯”體制，激發(fā)組織活力。然而在實(shí)踐中，部分單位將這一導(dǎo)向機(jī)械化、極端化，形成“短周期、重指標(biāo)”的考核體系，忽略了組織發(fā)展的長期性與復(fù)雜性。一旦考核導(dǎo)向過于剛性，就容易誘發(fā)“唯結(jié)果論”“唯分?jǐn)?shù)論”等短視行為，破壞組織生態(tài)的穩(wěn)定與協(xié)同。

某科技型企業(yè)曾全面推行“三年一聘、一年一考”制度，績效考核在干部續(xù)聘中占比高達(dá) 70‰ 初期雖帶來一定的效率提升，但由于考核重結(jié)果、輕過程，干部普遍傾向于選擇“見效快”的項(xiàng)目，戰(zhàn)略類、研發(fā)類、基礎(chǔ)建設(shè)類任務(wù)反而無人問津。同時(shí)，頻繁的干部更替也導(dǎo)致組織慣性的重置，不斷削弱員工的執(zhí)行力和凝聚力，一線員工反映“剛熟悉上級風(fēng)格，就又換了人”。

? “契約形式化”，但缺乏治理閉環(huán)

契約化管理本質(zhì)上是構(gòu)建責(zé)任、過程與結(jié)果之間的閉環(huán)機(jī)制。然而在一些企業(yè)中，契約化僅停留在表面，“簽了協(xié)議”即視為制度落實(shí)，缺乏相應(yīng)的配套機(jī)制支持，導(dǎo)致改革流于“文件化、儀式化”，既無實(shí)質(zhì)約束，也缺乏激勵(lì)杠桿。

某地方國資運(yùn)營平臺(tái)負(fù)責(zé)人坦言：“我們每年都簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書，看起來很規(guī)范，但實(shí)際沒有與績效掛鉤，也不影響續(xù)聘，更沒有退出機(jī)制?！痹谶@種制度環(huán)境下，契約既不能成為激勵(lì)工具，也無法構(gòu)建治理邏輯，最終淪為“走過場”的象征性安排。

回歸制度邏輯，重建改革“含金量”

任期制與契約化改革之所以在部分實(shí)踐中出現(xiàn)偏差，根本原因不在于制度本身失靈，而在于治理邏輯未被真正厘清，制度設(shè)計(jì)與組織實(shí)際相脫節(jié)。要走出實(shí)踐誤區(qū)，重建改革的“含金量”，必須回歸制度原點(diǎn)，從權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)、評價(jià)機(jī)制與治理閉環(huán)三個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)修復(fù)。

●構(gòu)建“責(zé)權(quán)利”統(tǒng)一的制度閉環(huán)

契約本質(zhì)上是一種權(quán)責(zé)交換機(jī)制。若只有責(zé)任的加壓，而沒有權(quán)力的下放與利益的激勵(lì)，就難以形成有效的制度閉環(huán)。因此，契約化管理要嵌入崗位治理體系，圍繞崗位職責(zé)精準(zhǔn)授權(quán)，明確決策邊界，并輔以合理的資源配置、容錯(cuò)保護(hù)與責(zé)任追究機(jī)制，使干部既有履約動(dòng)力，也有履約能力。

例如，華潤集團(tuán)在推進(jìn)中層管理崗位的契約化改革中，系統(tǒng)引入“權(quán)責(zé)清單制度”，將崗位對應(yīng)的預(yù)算權(quán)、人事建議權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)一并明確，同時(shí)設(shè)立配套資源池，對契約目標(biāo)提供專項(xiàng)支持。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)還構(gòu)建起“風(fēng)險(xiǎn)容忍區(qū)間 + 考核豁免機(jī)制”，對由外部環(huán)境變化導(dǎo)致的指標(biāo)偏差進(jìn)行理性容納，形成了“職責(zé)明確一權(quán)責(zé)對等一容錯(cuò)有據(jù)”的良性機(jī)制鏈條。這種治理結(jié)構(gòu)不僅增強(qiáng)了契約的現(xiàn)實(shí)可行性，也顯著提升了干部履職的積極性和創(chuàng)新性。

●優(yōu)化績效評價(jià)體系，兼顧短期與長期、結(jié)果與過程

考核制度是任期制與契約化落地的關(guān)鍵抓手。當(dāng)前一些企業(yè)的問題在于過于側(cè)重結(jié)果導(dǎo)向，忽視了過程管理與戰(zhàn)略匹配，導(dǎo)致考核變形為短期沖刺、數(shù)據(jù)堆積。要實(shí)現(xiàn)制度效能的最大化，需重構(gòu)多維度、長周期的績效評價(jià)體系，將組織目標(biāo)、個(gè)人績效與過程行為有機(jī)整合。

招商局集團(tuán)在實(shí)踐中探索出“績效合約 + 綜合評議”的模式，在保持硬性指標(biāo)的同時(shí)，引入“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度”“組織協(xié)同效能”“員工滿意度”等軟性指標(biāo)，并建立了“階段評估一年度評估一期滿評估”三位一體的考核路徑。這一模式既保留了考核的目標(biāo)導(dǎo)向性，又體現(xiàn)了對過程價(jià)值的尊重與組織生態(tài)的關(guān)注，從而有效防止了干部“唯數(shù)字、唯考核”的功利傾向，推動(dòng)干部在穩(wěn)定預(yù)期下實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)與長期投入。

●強(qiáng)化制度執(zhí)行，建立動(dòng)態(tài)退出與持續(xù)更新機(jī)制

改革成效的可持續(xù)性，關(guān)鍵在于制度執(zhí)行力的閉環(huán)建設(shè)。任期制改革若僅強(qiáng)調(diào)干部“能上”，卻缺乏明確可行的“能下”機(jī)制，容易陷入“考核一陣風(fēng)、干部終身制”的悖論。因此，需構(gòu)建公開、公正、規(guī)范的退出機(jī)制，并與干部補(bǔ)充、續(xù)聘機(jī)制相銜接，形成“能上能下、能進(jìn)能出”的治理動(dòng)態(tài)。

國家電網(wǎng)公司在任期管理中推行“干部末位調(diào)整機(jī)制”，以年度績效考核、民主測評、上級評價(jià)等多維度數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，識(shí)別不勝任、不適崗干部，并啟動(dòng)崗位退出程序，同時(shí)通過“競聘上崗 + 人才儲(chǔ)備庫”機(jī)制，為組織持續(xù)注入新生力量。這一做法強(qiáng)化了制度的紀(jì)律性與公信力，有效提升了組織運(yùn)行的適配性和人崗匹配度。

總之，任期制與契約化改革本質(zhì)上是一次組織治理能力的系統(tǒng)升級，其成功與否，不取決于是否“推行了新制度”，而在于制度是否真正進(jìn)入了治理結(jié)構(gòu)與管理流程之中。只有回歸制度邏輯、厘清實(shí)踐路徑、注重治理閉環(huán)，才能讓改革從“紙面設(shè)計(jì)”走向“落地生根”，讓制度真正轉(zhuǎn)化為組織活力與長期價(jià)值。