ANALYSISONTHEINTEGRATIONOFCORPORATECULTUREINCROSS-INDUSTRYMERGERSANDACQUISITIONSOFSTEEL ENTERPRISESTAKEFANGDAGROUP'SACQUISITIONOFAVIATIONBUSINESSESASANEXAMPLE
Tian Xinyue1Lu Heyue1Du Lihui1Wang Chongcai2 (1.School of Finance and Economics,Anhui Universityof Science and Technology,Bengbu23303o,China; 2.Schoolof Management,Anhui University of Science and Technology,Bengbu 233O3O,China)
Abstract: In the course of more than 2O years of development,Fangda Group has embarked on a development path with its ownunique characteristics,paying special attention totheintegrationofcorporatecultureincross-industry mergersandacquisitions,this paper analyzes the the measuresafter theacquisition ofaviation business,including always promote partybuilding leadership,upgrade differentiated development plans, improve refined management evels, integrate social responsibilities intocorporategovernance,andcaryoutall-round employeecare work,soas to provide reference for relevant enterprises and industries.
KeyWords: steel enterprises; cross-industry mergers and acquisitions;integration of corporate culture
0前言
遼寧方大集團實業(yè)有限公司(以下簡稱“方大集團”)前身為成立于2000年的撫順鑫仁實業(yè)有限公司(以下簡稱“鑫仁實業(yè)”),2004年更為現名。20多年來,方大集團經歷了長期曲折的發(fā)展過程,走出了一條獨具自身特色的跨行業(yè)并購發(fā)展道路,發(fā)展為以炭素、鋼鐵、醫(yī)藥、商業(yè)、航空五大板塊為核心的跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化的企業(yè)集團。因此,分析如何在跨行業(yè)并購中實現企業(yè)文化融合具有重要的現實意義和理論價值。
1方大集團跨行業(yè)并購歷程及業(yè)務結構演變
根據Wind、中誠信國際出具的歷次信用評級報告、銀河證券出具的募集說明書、方大集團級相關上市公司網站公告等公開資料,繪制方大集團2008-2023年主要收人及資產指標如圖1,可以看到兼并重組對企業(yè)規(guī)??焖偬嵘年P鍵影響,同時也由于不同行業(yè)周期的波動以及被并購企業(yè)的資產狀況特征,毛利率和資產負債率等指標呈現較大波動。
2002年,鑫仁實業(yè)重組撫順炭素廠,2003年重組撫順萊河礦業(yè)有限公司。2004-2005年,方大集團先后收購沈陽煉焦煤氣有限公司、成都蓉光炭素股份有限公司和合肥炭素有限責任公司,成為后續(xù)實施連續(xù)并購重組的雛形。
2006年,方大集團競拍成為蘭州海龍新材料科技股份有限公司控股股東,并將其更名為方大炭素新材料科技股份有限公司(以下簡稱“方大炭素”,A股代碼600516),首次進入資本市場。2009年,方大集團受讓成為南昌長力鋼鐵股份有限公司控股股東,并將其更名為方大特鋼科技股份有限公司(以下簡稱“方大特鋼”,A股代碼600507)。2010年,方大集團成為錦化化工集團氯堿股份有限公司控股股東,并將其更名為方大錦化化工科技股份有限公司(以下簡稱“方大化工”,A股代碼000818)。至此,在方大集團創(chuàng)立10周年后,形成了碳素、鋼鐵和化工三大傳統(tǒng)制造產業(yè)互動發(fā)展的格局,為可持續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎,之后的2011年和2012年三大產業(yè)均平穩(wěn)發(fā)展。
為便于更進一步分析,統(tǒng)計方大集團2012-2023年分業(yè)務板塊營業(yè)收入和毛利率如表1。2013年,方大集團營業(yè)收入620.52億元,同比增長1.08倍,主要是完成對江西萍鋼實業(yè)股份有限公司(以下簡稱“江西萍鋼”)的收購,鋼鐵產能實現大幅提高。但另一方面也由于江西萍鋼以螺紋鋼等建筑用鋼為主,產品附加值相對較低,盈利能力不高,造成方大集收入團整體毛利率減少3.53個百分點。
2015年,方大集團營業(yè)收入352.59億元,同比減少 31.89% ,主要是供求關系惡化,量價齊跌,如銷售螺紋鋼487.72萬 t ,同比下滑 35.43% ;平均價格1833.12元/t,同比下滑 29.11% 。2016年6月,方大集團協議轉讓方大化工股權,之后不再經營相關業(yè)務。2017年,方大集團營業(yè)收入677.28億元,同比增長 78.68% ,主要是商品價格上升明顯所致。如螺紋鋼營業(yè)收入266.87億元,平均銷售價格3263.27元/t,同比增長 59.25% ,毛利率 30.13% :高功率電極營業(yè)收入40.15億元,平均銷售價格4.14萬元/t,同比增長3.15倍,毛利率 73.17% 。
2018年,方大集團營業(yè)收人830.01億元,同比增長 22.55% ,主要是碳素產品量價齊升和新增醫(yī)藥業(yè)務。其中,方大炭素新建生產線,產能達到亞洲第一、世界第二。主要產品石墨電極營業(yè)收入44.94億元,平均銷售價格8.03萬元/t。同時,方大集團成為東北制藥集團股份有限公司(以下簡稱“東北制藥”,A股代碼000597)控股股東。
2019年,方大集團營業(yè)收入1002.68億元,同比增長 20.80% ,主要是開始代理四川省達州鋼鐵集團有限責任公司銷售和采購業(yè)務使得貿易業(yè)務擴大,以及合并中興-沈陽商業(yè)大廈(集團)股份有限公司(以下簡稱“中興商業(yè)”,A股代碼000715)新增商業(yè)業(yè)務、合并北方重工集團有限公司新增機械裝備業(yè)務。但另一方面,碳素產品卻受周期性波動量升價降,營業(yè)收入僅為56.51億元,同比減少 54.91% 。2019年11月,方大集團受讓天津一商集團有限公司(以下簡稱“一商集團”)100% 股權,2020年起納入合并報表。
2021年9月12日,方大集團以410億元(包括債權收購款30億元)交易價格獲取海南航空控股股份有限公司(以下簡稱“海航控股”,A股代碼600221、B股代碼900945)合計 24.95% 股權,自2021年12月8日起,海航控股實際控制權利正式移交至方大集團。截至2024年末,方大集團下屬不同子公司先后通過參與海航控股的定向增發(fā)和進行集中競價增持,合計控股達到 42.76% 。
2跨行業(yè)并購中企業(yè)文化融合路徑
方大集團合并、母公司及海航控股主要財務數據對比見表2。海航控股資產總計占合并的 30% 以上,負責合計占合并的 40% 以上。截至2024年9月末,海航控股短期有息負債合計234.34億元,主要是短期借款18.98億元、應付票據87.97億元和一年內到期的非流動負債127.39億元;長期有息負債合計902.27億元,主要是長期借款
492.58億元、租賃負債409.69億元??梢钥吹浇涍^破產重整,海航控股債務結構實現優(yōu)化,長期債務占比較高的特征匹配了業(yè)務發(fā)展需求,債務壓力得到有效化解。
方大集團母公司無實體經營業(yè)務,利潤主要源自子公司分紅。因此,方大集團加強公司治理的主要方式之一是實現企業(yè)文化融合,基礎在于始終弘揚“黨建為魂”,堅持黨建文化引領企業(yè)發(fā)展,持續(xù)繼續(xù)推進“兩個特色、一個共享”一“以并購重組、產融結合為特色”“發(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工、發(fā)展成果由員工共享”;堅持市場化原則,堅持依法依規(guī),注重輸人靈活高效的體制機制,注入雄厚的資金,植入精細化管理理念,打造持久競爭優(yōu)勢。下面重點以最新并購的航空業(yè)務為例進行說明。
完善差異化發(fā)展規(guī)劃,調整優(yōu)化資產結構。海航控股緊抓全球市場全面恢復機遇期,全力挖掘利用率增長潛力,本部以全服務航空突出競爭優(yōu)勢、下屬其他航空公司以低成本運營提升單位收益,實現差異化“雙輪驅動”發(fā)展模式。國內逐步優(yōu)化退出無中長期發(fā)展計劃的過夜基地,聚焦海南、北京主核心和廣深、成渝輔核心,構建“兩主兩輔”,強化西安、昆明、烏魯木齊、南寧、福州等主基地市場;國際停運不具備可持續(xù)經營能力和市場發(fā)展?jié)摿Φ暮骄€,選擇前期運營表現較好、市場相對穩(wěn)定的歐美澳航線逐步恢復,并加密具備持續(xù)經營能力及高成長性的重點航線,加大短程航線拓展力度,彌補遠程洲際航線和短程航線結構不合理的短板。以提升盈利能力為原則開展機隊結構優(yōu)化,逐步退出盈利性較弱的支線機與運力過剩的寬體飛機,加快盈利性強的窄體飛機引進。截至2024年6月末,運營飛機343架,其中自有87架、融資租賃24架、經營租賃232架,相比于重整之前總數明顯減少且自有占比降低(如截至2018年末,運營飛機463架,其中自有146架、融資租賃49架、經營租賃268架)。2025年1月28日,海航控股公告擬購買10臺全新備用發(fā)動機,交易總金額不高于1.67億美元,交付時間為2025-2026年,交易雙方依據出廠銷售價格進行定價,存在一定的采購折扣,金額將不高于2024年1月發(fā)動機基準目錄價。同時,對座位數較少單位成本高的9架B787-8自有飛機通過直接出售/出租或先出租后出售等市場化方式進行處置。此外擬將部分閑置房產對外出租20年,租賃金額約2.6億元。一系列的盤活資產動作,將為未來發(fā)展創(chuàng)造更好的條件。
提升精細化管理水平。海航控股借鑒方大集團精細化管理經驗,成本管控系統(tǒng)可實現日成本數據的自動化監(jiān)控、成本異動預警,識別流程空白。同時依托多樣化的激勵措施調動員工參與,定量化消除冗余成本,持續(xù)開展堵塞“跑冒滴漏”活動,降本創(chuàng)效2023年約36億元,2024年上半年約25億元。同時在航線網絡、空勤、維修及航材、地面保障以及運行控制等方面進行品質提升,2023年航班正常率達到 88.84% ,高于行業(yè)均值1.04個百分點,較2019年提升7.71個百分點。
將社會責任融人公司治理。2023年,海航控股積極踐行“壓實責任、真情服務、政治擔當”的主導思想,以高標準、嚴要求完成“兩會”“中亞峰會”“亞運會”“博鰲亞洲論壇”等重要運輸任務,共計保障航班321班次賓客2782人次;開展航路優(yōu)化、APU(AuxiliaryPowerUnit)管控、落地剩油管控等30多個節(jié)能減排項目,累計節(jié)省燃油9.5萬t,減少 CO2 排放30萬t。
全方位開展員工關愛工作,提升團隊凝聚力。海航控股多途徑為員工提供特色福利,包括優(yōu)惠機票、文體活動經費等,并針對空勤特業(yè)人員提供駐外飛行探親機票,執(zhí)行節(jié)日生日福利、家屬醫(yī)療費用資助、孝敬父母金、勵志獎學金等多項福利。
3結論和展望
企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展,提升公司治理的核心來源于技術、成本、渠道等內在發(fā)展動力,圍繞核心業(yè)務上下游延伸產業(yè)鏈,同時也與多業(yè)務發(fā)展過程中的企業(yè)文化融合息息相關,方大集團的發(fā)展也為其他企業(yè)提供了寶貴的經驗。首先,始終弘揚“黨建為魂”的企業(yè)文化。企業(yè)做大做強的必由之路是實現多板塊發(fā)展的規(guī)模效應,以抵御不同產業(yè)周期的波動。產業(yè)之間有差異,企業(yè)之間各不同,只有以“黨建為魂”的企業(yè)文化才能帶來積極、健康、不竭的發(fā)展動力,將其融入企業(yè)肌體,成為企業(yè)成長的生命特質。其次,不同實體企業(yè)之間應保持一定程度上的文化獨立性,以此充分發(fā)揮文化建設的包容性與和諧性。再次,應最大程度避免形式化的物質文化宣傳,提高文化本質影響力與身份認同感,為可持續(xù)的并購整合營造最佳文化氛圍。