EXPLORATIONOFDIGITAL APPLICATIONINCOST CONTROLFORMETALLURGICALEPCPROJECTS
Liu Bing
(Capital Engineering& Research Incorporation Limited. Beijing 1OO176,China)
Abstract: This paper describes the characteristics of the fixed total price business model of EPC (Engineering, Procurement,and Construction)general contracting in metallurgical engineering,and how to improve thedynamiccost control of engineering projects and enterprises throughdigital means.Focusing on cost management in EPC projects withintheironandstelmetallurgy industry,thestudyestablishes functional modulessuchascostbudgeting,equipment inventory,tenderprocurementplaning,ontractbudgetalocation,andfiancialdataintegation,chevingridcost control. The findings are presented for reference and discussion.
Key words: EPC general contracting; cost control; digitization
0引言
鋼鐵冶金建設項目具有投資大、周期長、技術復雜、專業(yè)性強等特點,固定總價的工程總承包業(yè)務模式在冶金建設領域已經比較普遍。需要工程公司具備較強的技術能力和項目綜合管理能力,企業(yè)應建立相對完善的項目管理體系,加強對項目策劃、設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理等全過程的管控,提高項目的進度、成本、質量、安全的管控。但傳統(tǒng)行業(yè)的工程公司在數(shù)字化應用方面相對滯后,以下就作者在總承包項目成本管控中的數(shù)字化應用實踐探索進行經驗總結,將一些思考和核心業(yè)務成本管控邏輯進行梳理,為廣大工程項目和企業(yè)管理人員提供一些借鑒并交流。
1業(yè)務介紹與案例背景
1.1業(yè)務特點與合同模式
冶金業(yè)務EPC總承包工程,通常情況為“三邊”工程(邊設計、邊采購、邊施工),簽訂合同時還沒有完成詳細設計施工圖紙和準確的設備供貨清單、工程量清單。在項目執(zhí)行過程中,以設計為龍頭,以施工為主線的設計、采購、施工管理需不斷緊密銜接,互相創(chuàng)造條件,以保證項目滿足合同約定的進度、費用、質量、安全等管理目標。
EPC工程造價中設備費占總造價約 50% \~60% ,建筑安裝費占總造價約 40%~50% ,設計費占比雖較小,但對項目總造價有舉足輕重的影響。
項目總包合同主要為固定總價的EPC總承包合同,在合同約定的范圍內由總承包商承擔主要風險。竣工結算時僅對合同范圍變更、配置水平變化、現(xiàn)場簽證等進行結算,不對固定總價部分進行重新核算。
設備分包合同主要根據(jù)設計人員提交的設備訂貨技術文件簽訂的設備采購固定總價合同,建安分包合同主要為固定綜合單價合同,根據(jù)實際圖紙工程量據(jù)實結算。
因此,成本管理難度較大,并對實現(xiàn)項目、公司效益至關重要。
1.2成本科目組成及管理模式
1.2.1 成本科目全要素
項目成本科目主要分為總包收入(總包合同額)、分包成本(分包合同額)、管理費(內部人工成本及各類財務報銷費用)、稅金、毛利潤。
1.2.2項目全生命周期成本管理模式
1)項目報價預算。
營銷階段,報價團隊根據(jù)業(yè)主技術需求、歷史成本數(shù)據(jù)、市場價格等編制項目報價預算,測算預計成本、報價和收益。
2)項目實施預算。
項目執(zhí)行初期,執(zhí)行團隊梳理合同要求,包括合同商務條款和合同附件中關于合同工程范圍、技術標準、裝備水平、供貨數(shù)量等要求,編制完善的項目管理策劃和商務策劃,細化成本輸入因素,編制項目實施預算并獲得公司審批。實施預算成本細化至項目分解結構(ProjectBreakdownStructure,PBS)末級的設備清單、工程量清單,作為項目執(zhí)行成本管控的基準。一般實施預算在報價預算基礎上要求更低成本與更高收益。
商務策劃過程中,首先要組織專家進行方案優(yōu)化,其次要結合限額設計和優(yōu)化設計進行成本控制;同時要充分發(fā)揮“四新”技術即新工藝、新技術、新材料、新設備在成本壓降方面的作用。實施預算成本將作為考核工程項目部的基準,作為公司對項目部的責任成本下達,商務策劃中的優(yōu)化后成本目標將作為項目管理團隊的目標成本進行分解下達,作為努力的方向。
3)項目動態(tài)預算。
招標采購階段,基于明細的設備清單、工程量清單預算,通過標段劃分自動形成標段預算,作為標段成本的控制價嚴格控制招采和分包合同簽訂。對于單個標段的分包合同,標段預算為“弱”管控,允許在一定程度內突破標段預算;但對于E、P、C各分項,分項預算總成本為強管控,不允許突破實施預算分項預算總成本的上限。執(zhí)行階段通過施工圖預算、現(xiàn)場簽證實時測算項目分包成本,編制項目動態(tài)預算,并通過動態(tài)預算管控合同計量確認和竣工結算,實現(xiàn)項目成本的動態(tài)控制。
4)項目財務決算。
完成總包、分包結算后,項目對成本各科目所發(fā)生的一切費用進行全面總結,編制項目財務決算,作為成本管理效果的檢驗,與項目實施預算進行對比。
2成本管理痛點、重難點問題及解決思路
2.1成本管理痛點
在信息化、數(shù)字化手段不充分的時期,項目各階段成本預算、成本控制、成本核算主要通過手工進行測算、歸集,成本管理相關流程主要是紙版線下審簽,數(shù)據(jù)相對孤立、不成體系,而且需要大量人力進行數(shù)據(jù)錄入、統(tǒng)計整理和分析,還容易出錯。從管理部門角度,也難以審核、驗證各種成本匯總數(shù)據(jù),缺乏橫向到邊、縱向到底的管理工具。痛點主要體現(xiàn)有:
1)各種成本表格采用Excel文件,過程修改導致文件版本眾多,難以區(qū)分,容易出錯。Excel本身如果公式錯誤,將難以發(fā)現(xiàn)錯誤結果,檢查、驗證也將投入巨大精力。
2)不同的管理層級需要不同的匯總數(shù)據(jù),受文件大小限制不可能體現(xiàn)在一個文件內,采用逐層匯總方式,需要每層花費大量時間進行收集、統(tǒng)計整理,還導致數(shù)據(jù)難以自動更新。
3)不同部門日常及突發(fā)報表需要的數(shù)據(jù)字段普遍存在一定的重復,不必要的復制粘貼、重復填寫占用較多工作時間,重復勞動引起怨言。
4)流程審批后,明細數(shù)據(jù)發(fā)生調整,難以發(fā)現(xiàn)、驗證。如實施預算分包成本總額不變,調整標段預算。
5)為規(guī)避考核和管控,部分項目存在兩本賬,受時間、管理成本限制,公司難以辨識數(shù)據(jù)可靠程度,直接掌握項目真實成本數(shù)據(jù)。
6)項目成本數(shù)據(jù)都存放在Excel文件中,不能形成大數(shù)據(jù),各項目間難以橫向對比和成本管理持續(xù)改進,人員變動、設備損毀還可能會導致數(shù)據(jù)丟失。
7)成本數(shù)據(jù)不夠標準化、結構化,難以用計算機實現(xiàn)自動辨識、歸集和對比。如混凝土、砼的叫法,起重機、吊車、天車、行車的叫法,計算機難以辨別出其實是同一類。
2.2系統(tǒng)設計和系統(tǒng)架構難點
在成本管理逐步信息化、數(shù)字化的升級過程中,發(fā)現(xiàn)存在的較大難點有:
1)平衡規(guī)范性和靈活性的矛盾。
信息化、數(shù)字化絕不僅僅是在線上給領導展現(xiàn)一個最終結果,它是規(guī)范成本管理標準化,按既定模式從最底層數(shù)據(jù)匯集的各項工作體現(xiàn)。各環(huán)節(jié)都會根據(jù)自身理解,并力圖以最小投入完成工作,因此系統(tǒng)設計首先要以標準化為基礎,并兼顧一定的靈活處理。
正反各舉一案例:要求系統(tǒng)中分包合同清單應與實際分包明細清單一致,但總有業(yè)務人員為節(jié)省時間將多行明細合并為以套或項為單位的一行數(shù)據(jù),使得收集的成本數(shù)據(jù)缺乏橫向可比性。解決思路是在系統(tǒng)功能完善時,要求分包合同清單改為直接引自招采清單,只允許手動調整補充單價,不允許手動調整行項和工程量。
另一案例為要求實施預算分包成本應細化至PBS末級的設備清單、工程量清單,但對于定額計價費率下浮的建安合同,合同簽訂時沒有清單或模擬清單,不具備此條件。解決思路是允許分批編制下達實施預算,在項目實施過程中及時編制提交施工圖預算,根據(jù)施工圖預算分批下達責任成本進行管控。
2)歷史項目的成本數(shù)據(jù)標準化。
在數(shù)據(jù)、表單、流程標準程度提高后,往往在執(zhí)行項目、歷史項目的數(shù)據(jù)達不到相應的標準程度,此時存在兩難選擇:將在執(zhí)行項目、歷史項目的數(shù)據(jù)花大力氣進行標準化,生產壓力太大,人員也未必完整;如不標準化,則在信息系統(tǒng)外還存在其他項目數(shù)據(jù),兩套模式將并行較長時間,一些歷史數(shù)據(jù)難以直接應用。
2.3系統(tǒng)設計思路
為努力解決以上痛點難點,確定解決思路為:
1)全面實現(xiàn)項目各階段的成本相關管理流程信息化上線,不光是審批流程,還同時隨流程提交相關的成品文件,使得成本、收益數(shù)據(jù)通過業(yè)務管理流程一次錄人,各類數(shù)據(jù)通過業(yè)務流進行流轉和調用,減少重復工作和出錯幾率。
2)在流程上線基礎上建立各種數(shù)據(jù)匯總報表和圖表,可以按照公司、業(yè)務機構、部門、項自四個層級,設計、采購、施工多種業(yè)務類型及組合查詢各種成本、收益相關實時數(shù)據(jù),報表、圖表實現(xiàn)各層級的向上卷積、向下穿透,并對應層級設置了相應權限。由此可以顯著減輕數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總和整理負荷,管理人員集中精力于數(shù)據(jù)分析,發(fā)現(xiàn)深層次問題。
3)按照公司工程項目全成本核算的要求,基于人工時修訂了《工程項目實施預算管理規(guī)定》及表單,推動所有類型的工程項目都要基于人工時預算的要求編制實施預算,并按照人工時系統(tǒng)填報采集相關數(shù)據(jù)進行審核、審定、核算。進一步夯實項目人工成本,最終解決工程項目人工成本的問題,為公司經營生產提供有力支撐。
4)將成本管理與項目管理其他內容相結合,依托項目管理信息系統(tǒng)建設,形成成本數(shù)字化管控平臺,在平臺上實現(xiàn)項目成本全生命周期在線運行和項目成本數(shù)據(jù)的自動收集與縱向多算對比,構建項目成本實時動態(tài)管控體系,減少成本失控風險。積累各項目工程量、造價數(shù)據(jù)和技術參數(shù)建立基于WBS結構化的成本數(shù)據(jù)庫,實現(xiàn)類似項目、子項直至最小造價單元的成本橫向對比,為后續(xù)項目報價、責任成本下達、招標采購等提供借鑒,不斷優(yōu)化提升項目盈利能力。
5)通過梳理業(yè)務邏輯,借助數(shù)據(jù)集成手段,解決數(shù)據(jù)初始化和在執(zhí)行項目數(shù)據(jù)的銜接,在執(zhí)行項目時,根據(jù)進展不同,選擇必要的部分進行初始化,系統(tǒng)優(yōu)化升級兼顧新舊模式同時運行,力爭將所有項目數(shù)據(jù)都標準化遷移至新系統(tǒng)。
3成本管理的系統(tǒng)構成與實際使用情況
基于基礎管理流程信息化,搭建項目管理系統(tǒng)、經營駕駛艙、數(shù)字化大腦的功能建設。實現(xiàn)覆蓋從報價到項目執(zhí)行直至項目關閉的成本全周期、全要素、全過程管理,實現(xiàn)項目成本的標準化、精細化、無紙化管控。
3.1 項目層面
3.1.1 項目報價預算
在線編制報價預算,測算項目收益,供公司投標營銷報價決策。
3.1.2 項目實施預算
1)建立項目PBS。
根據(jù)公司PBS模板,建立項目的PBS。
2)設備清單。
建立導入模版,通過excel導人設備清單及預算價格,掛接在末級PBS下。
3)工程量清單。
通過excel導入工程量清單及預算價格,掛接在末級PBS下。
4)實施預算編制。
編制設計、其他成本、人工成本及報銷費用等科目,形成項目實施預算。
5)實施預算匯總。
設計、采購、施工等各分項預算匯總,形成項目總體實施預算,報公司審批后作為后續(xù)執(zhí)行成本控制的基準。
3.1.3 項目動態(tài)控制
1)標段劃分與提交采購計劃。
根據(jù)清單,采購人員在線編輯劃分標段,自動生成標段預算,提交采購計劃。
2)采購結果評定。
根據(jù)標段預算,控制各分包合同的采購成本。當采購結果超過標段預算時,要進行分析,按照制定的標段預算成本管控原則進行提級審批。采購結果清單與清單預算要能夠有效對應,必要時要做人工分析和還原,以便作為成本偏差分析和積累成本數(shù)據(jù)。
3)分包合同審批。
系統(tǒng)自動統(tǒng)計累計已簽分包合同總額,與分項預算分包成本總額比對,從總體上控制預算執(zhí)行。超分項預算時剛性管控,不能簽訂分包合同。必須系統(tǒng)分析超預算的原因,重新報批實施預算,提級管控。
4)分包合同臺賬。
分包合同審批完成后,自動生成項目分包合同管理信息臺賬,并與公司財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)連通,后期讀取合同執(zhí)行的付款和收取發(fā)票等財務數(shù)據(jù)。
5)施工圖預算。
根據(jù)設計圖紙編制施工圖預算,測算實際工程量和分包成本,控制分包計量和工程款支付。設計變更發(fā)生時,要及時升版施工圖紙,并更新施工圖預算。
6)現(xiàn)場簽證內部審批。
對每個現(xiàn)場簽證估算費用,按規(guī)定權限進行審批;自動生成工程項目的簽證管理費用臺賬,實時進行變動成本分析。簽證的成本管控是一個風險點,既要對單個簽證進行業(yè)務管控,也要從大數(shù)據(jù)對項目累計簽證的風險能夠實時獲取準確的數(shù)據(jù),累計超量時進行及時風險預警,采取有效管控措施。
7)項目動態(tài)預算利潤。
根據(jù)項目執(zhí)行進展和成本控制情況,要求系統(tǒng)能夠實時反映項目預算執(zhí)行效果與動態(tài)收益,作為公司和各層級單位的穿透式管理基礎。
8)總包合同結算。
審批總包合同結算,及時完成項目確權,最終合同額自動更新推送至數(shù)據(jù)倉庫、財務系統(tǒng)等,實現(xiàn)收入側債權的閉環(huán)管理??偘Y算將作為項目三次經營開源的重要環(huán)節(jié),過程中要保留完善的業(yè)主變更和簽證的商務資料,全部納人最終結算的訴求中作為與業(yè)主或審計單位索賠的依據(jù)。
9)分包合同結算
審批分包合同結算,確認分包成本管控結果,最終合同額自動更新推送至數(shù)據(jù)倉庫、財務系統(tǒng)等,實現(xiàn)分包成本側債務的閉環(huán)管理。分包結算將作為節(jié)流管控的最后一關,企業(yè)要建立規(guī)范的二審或三審的審核機制,確保不必要的損失。
報價預算、實施預算成本、施工圖預算、分包結算,這些數(shù)據(jù)都被系統(tǒng)及時抓取和收集,為成本控制管理人員提供多算對比的基礎,最終將形成公司的數(shù)據(jù)資產。
3.1.4項目財務決算
總結項目成本控制效果,編制項目財務決算,對比項目實施預算分析得失,為“PDCA”管理提升提供基礎,最后項目部關閉。
3.2 公司層面
按管理層級向上卷積匯總各項目實施預算、財務決算等數(shù)據(jù),形成公司層面大數(shù)據(jù),為公司經營分析、管控、決策提供有力支撐。從監(jiān)督和管控上,公司層面可以向下穿透到二級、三級機構,直至工程項自部,再向下穿透到每一個分包合同執(zhí)行情況,做到全覆蓋、橫向到邊、縱向到底的無死角監(jiān)控。
4成本管理應用價值及效果
信息化應用后,最直觀的是流程審核時間較紙版流轉明顯減少,各級管理者通過電腦、手機即可及時獲取提醒和進行審批,大大提高了工作效率,也實現(xiàn)了無紙化辦公。其次通過信息化主數(shù)據(jù)將涉及成本的各種流程、數(shù)據(jù)可以自動鏈接和調用,便捷了項目成本數(shù)據(jù)的獲取,加強了成本管控的力度。利用信息化手段,可以將公司管控成本的最小單元由標段細化至設備清單、工程量清單,深化成本管控顆粒度。
通過數(shù)字化管控,系統(tǒng)應用的第一年承包項目預算利潤率水平同比上一年度總體提高 10% ,后續(xù)力爭在此基礎上承包項目預算利潤率水平再同比提高 5% 。同時以項目過程成本管控為基礎,助推項目竣工結算和確權,完成效果逐年提升。
5總結
系統(tǒng)功能上線初期,對員工固有工作習慣改變較大,公司管理體系、標準規(guī)范、員工觀念,與數(shù)字化理念和在線工作模式不適應,在系統(tǒng)建設同時,也要修訂相關制度,加強培訓,提高員工數(shù)字化認識。
信息化應用成果的取得,離不開企業(yè)領導的重視,通過堅定系統(tǒng)建設方向并不斷推進,強化信息化應用,確保成本管理信息化水平持續(xù)提升。同時需要自身有得力的業(yè)務管理團隊和信息化建設團隊;核心是提升成本業(yè)務基礎管理能力,以數(shù)字化為工具,協(xié)同發(fā)力推進成本管控系統(tǒng)應用,只有在使用中各級管理者和項目管理人員,都有獲得感和價值感,才能使數(shù)字化成本管控體系不斷升級迭代,系統(tǒng)應用得到推廣。