宗馥莉：重做娃哈哈

2024 年 3 月 6 日，上海國際會議中心。中國飲料工業(yè)協(xié)會年會的燈光聚焦在一位身著深色套裝的女性身上。

這是宗馥莉在父親宗慶后病逝后的首次公開露面。

臺下數(shù)百雙眼睛注視著她—有審視，有懷疑，也有期待。聚光燈下的演講臺，亦是風暴眼的中心。

她身后的電子屏幕顯示著演講標題《扣準時代和弦，踐行新質(zhì)生產(chǎn)，共建行業(yè)新圖景》。

演講中，她說自己既是一名在行業(yè)摸索了 20 年的“老兵”，也是接過企業(yè)經(jīng)營“接力棒”的“新將”。

臺下無人知曉，那時距離她正式接下娃哈哈實業(yè)公司董事長職務尚有兩個月，她口中對未來的構(gòu)想，與她腳下的傳承路，形成了鮮明對比。這條路上，橫亙著亟待厘清的股權(quán)疑云，亟待安撫的人心浮動，亟待改革的經(jīng)銷商體系，以及一場靜待爆發(fā)的管理層更迭風暴。更深的暗礁，則潛藏在她所代表的現(xiàn)代化治理理念與娃哈哈根深蒂固的“家文化”、國資監(jiān)管要求之間急需平衡的張力之中。

她所行的，遠非簡單的守業(yè)。這是一場在迭代與傳承、顛覆與延續(xù)的激流險灘間尋找平衡的艱難跋涉。

part1·起點

?“我出去的目的很明確 ：讀書，然后回來。”?

1982 年，宗馥莉出生于杭州。彼時 37 歲的宗慶后正踩著三輪車推銷作業(yè)本，娃哈哈尚未誕生。

娃哈哈創(chuàng)立那年，宗馥莉剛滿 9 歲。她對父親的童年印象是稀疏的。宗慶后夫婦都在廠里忙，有時兩個人都忘記去幼兒園接孩子，偌大的校園里只剩下她一個。

沒過兩年，清泰街的人們就經(jīng)常見到這個小姑娘。她背著書包走進三樓總經(jīng)理辦公室，安靜地做作業(yè)。等做完作業(yè)，她會去公司食堂吃飯，有時候也在大學生集體宿舍里跑進跑出。宗馥莉就這樣在娃哈哈的懷中長大。

小學畢業(yè)后，宗馥莉到了杭州市二中讀書，她的成績越來越好，宗慶后則越來越忙。到 1998 年，在宗馥莉的強烈要求下，宗慶后同意她前往美國讀書，留學學校是加州洛杉磯的圣馬力諾中學。那時候，宗慶后心中頗為不舍，但女兒也繼承了他當年的倔強和果斷，繼承了他想要出去看看世界的決心。

宗馥莉后來說 ：“我希望去國外讀書，做這個決定時我就承擔它所有后果。這個經(jīng)歷讓我學到很多，包括自己的獨立性，知道自己想要什么，這對我有很大幫助?！?/p>

畢業(yè)后，宗馥莉進了加州佩珀代因大學學習國際貿(mào)易。在多年留美的時間里，只有為數(shù)不多的幾次，宗慶后到美國考察業(yè)務，父女才可能有珍貴的相聚時間。

2004 年，宗馥莉大學畢業(yè)，她毅然決定回國，開始參與娃哈哈的內(nèi)部事務。

那些年，中國的“企二代”很多，但并非人人都愿意回來接班，原因是很多民營企業(yè)從事制造、零售、房地產(chǎn)等傳統(tǒng)行業(yè)，無論企業(yè)本身經(jīng)營得如何，行業(yè)所處產(chǎn)業(yè)鏈上下游大都充斥著傳統(tǒng)理念和既得利益力量，再加上“企二代”普遍沒有充足的業(yè)績支撐和威望背書，這些都讓他們對接班這件事望而生畏。

但宗馥莉卻堅決回來，一如當年堅決地離開。

回國后，在宗慶后的安排下，她從了解生產(chǎn)線開始，隨后像其他新人那樣一步步向上走。

22 歲的宗馥莉有些稚嫩，與父親的工作角色距離也比較遠。在員工眼中，那時的宗馥莉年輕微胖，做事爽快、說話直接。后來，大家都知道了這個同事是宗慶后的女兒。

2007 年開始，宗馥莉兼任娃哈哈童裝公司和哈卡倩娜日化用品公司總經(jīng)理。宗慶后讓她負責這些領域，既是考驗和鍛煉，也是為了多元化試水。但是，在娃哈哈“家文化”里孕育出來的下一代，終究不會甘于做童裝和日化。

part2·父與女

“父親教會我吃苦，但我要解決的是‘為什么 總要吃苦’?！?/p>

宗馥莉不會甘心生活在他人光環(huán)下，哪怕這個人是宗慶后。

2013 年，在“風云浙商”頒獎典禮上，主持人突然問：“父親是你的偶像嗎？”面對臺下的前輩，宗馥莉回答說：“是，也不是?！?/p>

聚光燈下，她說道：“我爸有很多地方值得我去學習，但是我應該要超越他！”這番話贏得了在場所有人的掌聲，也包括宗慶后。

此時的宗馥莉表現(xiàn)出了與父親那代人不同的思考和行動方式。她更直接坦率，更注重結(jié)果而非過程，這種區(qū)別體現(xiàn)在種種細節(jié)里，很多人都能輕易看出。

最明顯的例子是兩代人如何處理問題。

以前，宗慶后在市場競爭中所向無敵，一切以自己的節(jié)奏為主，但在面對某些辦事流程時，他還是會放慢節(jié)奏去適應。宗馥莉與父親不同。比如，當企業(yè)的審批遇到瓶頸，給出的理由是負責人不在或者外出開會時，她會繼續(xù)追問為什么不能讓領導在外地繼續(xù)處理。

宗馥莉不會想太多，她只是單純地認為，效率第一，“打直球”不是更好嗎。但效率的刀鋒，常會劃破溫情的面紗。

除了代際觀念產(chǎn)生的差異外，她的思維代表了新階段國際化視角下成長起來的企二代，而宗慶后的思維方式則更多屬于傳統(tǒng)派。

初進娃哈哈時，宗馥莉認為，企業(yè)想要有所改變，就不能靠“人情”來管理。比如那時宗馥莉手下的員工會因為完不成任務而被解除合同，賠償照給，但人別在這兒干了，難有講人情的余地。而宗慶后常會將一些被開除的員工重新帶回來，并善意地對女兒提出建議。

隨著年齡增長，宗馥莉越來越認真地思考父親的行為，管理風格也在變。她不再是雷厲風行的叛逆者，而成了趨于穩(wěn)重的企業(yè)領導者。

從經(jīng)營者的視角出發(fā)，她越來越理解宗慶后過去的理念和做法，逐漸認同“家文化”的特殊價值。

從一個望女成鳳的父親內(nèi)心而言，宗慶后為企業(yè)接班形態(tài)選擇了兩種模式 ：或者是管理團隊接班，宗馥莉只需要當大股東 ；或者是宗馥莉親自領導團隊，成為真正的接班人。他對女兒說：“隨便你，接班或不接班?！备篙叺摹半S便”，是子女最難接的考題，但宗馥莉不可能隨便。

part3·苦修

“富二代？不，我要做‘創(chuàng)二代’?！?/p>

考驗，始于 2007 年。

宗慶后將剛成立的宏勝飲料集團交給宗馥莉獨立運營，從這一天起，她就被貼上了“宗慶后接班人”的標簽。

這家當時僅有一條灌裝線的企業(yè)，成為試驗田。沒有宗慶后和相關(guān)資源的庇護，宗馥莉帶著數(shù)名員工跑遍全國選址建廠，甚至為采購一臺德國設備連續(xù)談判17小時。

那一年，宗慶后 62 歲，在娃哈哈內(nèi)部人士看來，“隨著年齡的增大，宗慶后的身體已不允許他過度操勞下去，宗馥莉接班是必然的事”。當時有媒體采訪宗慶后，問其何時退休，宗慶后露出一臉自信的微笑說 ：“等 70 歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下。”

從某種意義上講，“等待接班”是一種考驗，也是一種煎熬。再等 8 年，也就是 2015 年，宗慶后 70 歲了。

當同行質(zhì)疑“大小姐擔不了重任”時，她親自駐扎在施工現(xiàn)場三個月，直至生產(chǎn)基地投產(chǎn)。

質(zhì)疑聲成了鑄就威望的第一塊磚。

整個宏勝的成長幾乎都是宗馥莉一手扶植的，從談判拿地到采購生產(chǎn)線、安裝調(diào)試設備、生產(chǎn)產(chǎn)品等，宗慶后完全不去干涉，他只是扮演下訂貨單的角色，解決了宏勝的銷售問題，剩下的問題全部是宗馥莉要自行完成的答卷。她每天第一個到車間，最后一個離開，與工人一起調(diào)試設備、品嘗新品，甚至親手搬運原料箱。浙商“四千精神”不是口號，變成了刻在骨子里的基因。

當宗馥莉越來越具有掌控大局的風范，人們談論她時，也就更多提到宏勝而非娃哈哈。就像拿到子女優(yōu)異成績單的父母那樣，宗慶后為此感到驕傲。

2009 年，宏勝旗下松源機械制造公司傳出捷報 ：自主研發(fā)的模具通過測試。此前，相關(guān)模具長期被外企壟斷。“中國工廠連瓶蓋都要看別人臉色，談什么國際競爭力？”宗馥莉力排眾議投入資金、組建技術(shù)團隊攻關(guān)。這場硬碰硬的做法換來的，便是顛覆性突破。

隨后，在一系列的創(chuàng)新下，她將宏勝推向了新高度，躋身“中國制造業(yè) 500 強”?！八荆ê陝伲┑睦麧櫬时任遥ㄍ薰└?。”宗慶后對女兒的成績，不吝稱贊。

part4·大勝

“改革不是請客吃飯，但也不能掀翻飯桌?！?

彼時，故事的另一邊，娃哈哈所處的競爭環(huán)境不容樂觀，新勢力不斷崛起，娃哈哈銷量業(yè)績增長乏力。宗慶后對此傷透了腦筋。而擺在宗馥莉面前的，有兩項任務，一是帶領宏勝飲料再攀高峰，二是推動娃哈哈重回巔峰。這都不容易。

2018 年，宗馥莉請纓出任集團品牌公關(guān)部部長，負責娃哈哈品牌營銷工作。

宗慶后立即批準。他意識到，宏盛集團不僅是生產(chǎn)基地，更可能成為宗馥莉推行現(xiàn)代管理理念的核心平臺，甚至是未來可能的“B 計劃”。同時，隨著原有消費者和產(chǎn)品的老去，娃哈哈品牌也變老了，無法跟上新一代消費者的心理需求，品牌年輕化勢在必行。宗馥莉就是帶領娃哈哈踏上品牌新征程，豐富和革新品牌內(nèi)涵的最好人選。

此時的宗馥莉?qū)ζ髽I(yè)、行業(yè)乃至整個中國市場特點都有更深入的了解。

起初，她提出，娃哈哈在成長，環(huán)境的不確定性也在增長，傳統(tǒng)的線性思維模式難以應對。面對娃哈哈的中年危機，如果想謀求新的增長點，就必須找到新的根基。宗馥莉認為，這個根基就是特定時代里的人。更準確地說，是新一批年輕消費者。

宗慶后大概率是從宗馥莉口中聽說了“Z 世代”這個名詞，畢竟他從不上網(wǎng)，連智能手機也是很遲才使用。

宗馥莉說，當下的年輕群體的消費行為有三大趨勢，即，從想要擁有更多到擁有更好，從物理高價到心理溢價，從功能滿足到情感滿足。娃哈哈這樣的品牌，要圍繞趨勢出擊，形成品牌人格，再深入年輕消費者內(nèi)心，打造品牌社交圈。如此，才能創(chuàng)造新的價值，和他們產(chǎn)生深度連接。從這個角度而言，宗馥莉是娃哈哈為數(shù)不多的希望。她一直在嘗試“造”一個不一樣的娃哈哈。

和父親一樣，宗馥莉更看重行動而非理論。宗馥莉正式出任娃哈哈品牌公關(guān)部部長后，新官上任的“三把火”迅速引發(fā)震蕩 ：

1. 更換合作 20 年的代言人王力宏，直言“他太老了”。

2. 推出定價 30 元的 KellyOne 定制果蔬汁，突破娃哈哈 10 元價格天花板。

3. 跨界聯(lián)名 AD 鈣奶月餅、營養(yǎng)快線彩妝。

三步一出手，輿論嘩然。

經(jīng)銷商抱怨“瓶子太貴賣不動”，老員工批評“丟了娃哈哈的本色”，網(wǎng)友調(diào)侃“她不懂市場”。革新的陣痛，是品牌年輕化必須支付的入場費。

無論事實如何，娃哈哈想要走向新的十年，就要有新的產(chǎn)品形象，要有新的引路人，這一切都是為了和消費者建立價值認同、語言同頻和情感共鳴。在她的影響下，從2018 年開始，原本在一眾年輕水飲品牌中“褪色”的娃哈哈突然變得年輕了起來。

比如，娃哈哈先后推出了 AD 鈣奶味月餅、粽子，再“空降”Bilibili 網(wǎng)站盛典，推出 AD 鈣奶系列校服等。這些既是為了喚起老用戶的共鳴，也是引發(fā)年輕消費者對老品牌的新認同。對營養(yǎng)快線形象的革新也同步開始。

2018 年 11 月 22 日，宗慶后少見地發(fā)了一條微博，“誰動了我的營養(yǎng)快線”。他專門 @ 了宗馥莉，還附加上了“錘頭”和“托腮”表情。

雖然改變來得有些遲，但還算及時，消費者也給予了認可。

為了贏得更多年輕消費者的心，2020 年，娃哈哈又向圈層經(jīng)濟領域突破，推出了“盲水”，這一年，娃哈哈還成為英雄聯(lián)盟職業(yè)聯(lián)賽的官方合作伙伴。

在渠道方面，宗慶后在宗馥莉的影響下徹底改變了他對電商的偏見。2020 年 10 月，他進行了一場 3 小時的直播，觀看人數(shù)超過 107 萬，全場點贊數(shù) 527 萬。

2021 年 12 月，宗馥莉就任公司副董事長兼總經(jīng)理，全面接手公司日常事務，真正走向娃哈哈權(quán)力中心。

根據(jù)相關(guān)報道，2022 年初，宗慶后再次談及接班問題時說，女兒接班總經(jīng)理職務后自己輕松很多。他表示，宗馥莉“比我還厲害”，很放心，過段時間如果成熟了也考慮把董事長交給她。

公開的財務數(shù)據(jù)顯示，自宗馥莉接管后，娃哈哈的營收和利潤均實現(xiàn)了增長。特別是 2024 年上半年，娃哈哈的營收同比增長超過 10%，利潤也有顯著提升。

宗馥莉最終走了一條與父親互為交叉、時有沖突、相互印證，但方向一致的路。

part5·風波

“最難繼承的不是股權(quán)，而是父親凝聚人心的力量”。

“曾經(jīng)他的肩膀，是我看世界的瞭望臺，如今我的雙手，將會成為他續(xù)寫飲料傳奇的筆耕者”，在父親的追思會上，宗馥莉在致辭中說。

2024 年 2 月，宗慶后離世，宗馥莉接班，外界認定她將開啟“娃哈哈的宗馥莉時代”。

不料想，正式接棒 145 天后，宗馥莉辭職的消息傳得滿城風雨。

2024 年 7 月 18 日一早，一封關(guān)于宗馥莉辭職的內(nèi)部信在社交媒體瘋狂流傳，短短幾個小時，“娃哈哈 宗馥莉”“網(wǎng)傳宗馥莉離職”“娃哈哈前高管稱宗馥莉離職屬實”等多個相關(guān)話題詞條霸占了各大熱搜榜。

這封落款署名為宗馥莉的“致娃哈哈集團全體員工的函”顯示，“由于娃哈哈集團股東對管理的合理性提出質(zhì)疑，導致管理推進困難。宗馥莉決定自 7 月 15 日起辭去娃哈哈集團副董事長、總經(jīng)理職務，不再參與經(jīng)營管理”。

宗馥莉的辭職函打破了原本看似穩(wěn)定的三方關(guān)系平衡。

在辭職函中，她直言不諱地提到相關(guān)部門及娃哈哈集團部分股東，將集團內(nèi)部矛盾暴露無遺。與此同時，一封針對宗馥莉的舉報信也在網(wǎng)絡瘋傳。該舉報信疑似出自娃哈哈前員工之手，信中指控宗馥莉架空娃哈哈集團老員工、替換管理層。面對舉報信，娃哈哈集團和宗馥莉均未作出任何回應。

那時的宗馥莉的處境頗為尷尬。自 2021 年 12 月?lián)喂靖倍麻L兼總經(jīng)理以來，到宗慶后去世五個月后，她仍未能坐上董事長之位。

不過，她已接手父親名下 20 多家企業(yè)股權(quán)。外界認為，宗馥莉辭職的底氣源于她執(zhí)掌的宏勝飲料集團。在娃哈哈集團之外，宗氏家族構(gòu)建起龐大的產(chǎn)業(yè)版圖，包括宗馥莉控制的宏勝飲料集團、宏振投資等，其中宏振投資對外投資持股 27 家子公司，這些產(chǎn)業(yè)大多圍繞娃哈哈集團業(yè)務上下游布局，對娃哈哈集團有著深遠影響。

宗馥莉的辭職事件，在一定程度上揭開了娃哈哈內(nèi)部矛盾的冰山一角。一封辭職信，捅破了“家文化”窗戶紙下的利益暗礁。

宗慶后去世后，她要求延長員工工作時間，員工間甚至傳出大裁員的消息。2024 年 5 月，她一口氣將 30 多名中層干部降級，同時引入部分原宏勝集團管理人員，導致娃哈哈集團高層陸續(xù)有人離職。

她曾表示 ：“如果不是上市公司，大家對你的投資會有懷疑。雖然娃哈哈是一個大品牌企業(yè)，但別人會覺得上市公司是一個有明確規(guī)范流程的公司，會比較放心談判。娃哈哈從來沒有碰到過一個資本融合的過程，在現(xiàn)在的行情和行業(yè)環(huán)境下，任何一個企業(yè)大的發(fā)展都是通過資本手段操作的?！辈贿^，推動上市意味著要大幅削減股東數(shù)量。此外，國資作為第一大股東，國有資產(chǎn)不容流失，宗馥莉在尚未取得集團控制權(quán)的情況下推進改革，難度可想而知。

變革之舉，或許正是宗馥莉內(nèi)心焦慮的真實寫照。顯然，她迫切想要圓一個夢，希望將娃哈哈做大做強。

宗慶后去世后，市場掀起對娃哈哈品牌的懷舊熱潮，宗馥莉抓住時機大力拓展線下渠道，但這些努力仍不足以緩解娃哈哈面臨的危機。

30 多年風雨路，娃哈哈急需進行現(xiàn)代化改造。在激烈的瓶裝水市場競爭中，無論宗馥莉是否離職，娃哈哈都面臨著巨大壓力。追根溯源，與其曾經(jīng)輝煌一時的聯(lián)營體渠道創(chuàng)新緊密相連。

聯(lián)營體模式，即娃哈哈與經(jīng)銷商深度捆綁，形成利益共同體，通過強大的渠道推力迅速鋪貨，曾是其制勝法寶。聯(lián)營體模式的巨大成功，讓娃哈哈篤信只要穩(wěn)固渠道根基，無論推出何種產(chǎn)品都能收獲盈利。在過去產(chǎn)品匱乏、信息流通不暢的時代，這種模式的確成效顯著。然而，時移世易，消費者不再盲目追隨品牌推薦，更愿意通過實際購買行為，自主表達對產(chǎn)品的真實偏好。

在這樣的浪潮中，創(chuàng)新之路布滿荊棘，宗馥莉的想法并非得到所有人的認同與支持。

她的親叔叔甚至在朋友圈公開表態(tài)，直言“接班娃哈哈不應該只想著如何擴大規(guī)模、追逐利潤，或是對現(xiàn)狀進行大刀闊斧的變革”。可若宗馥莉放棄堅持自我、放棄心中的革新藍圖，那她便不再是那個繼承了宗慶后果敢堅毅特質(zhì)的“大小姐”了。倘若她無法在娃哈哈施展抱負、實現(xiàn)理想，或許“辭職”另起爐灶會是更好的選擇，不過，娃哈哈顯然不會輕易讓宗馥莉走。

part6·激流

“在未來的一段時期內(nèi)，需要在變與不變中找到突圍點”。

最近幾年，宗馥莉所面臨的不只是三十年的慣性，還有需要進化的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，AI 科技等新要素對行業(yè)的沖擊，以及，從未閑下來的對手們。宗馥莉也意識到了行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)火正酣。

在經(jīng)歷了短暫而激烈的辭職風波后，2025 年，也將是娃哈哈改革一年多后真正戰(zhàn)力的檢驗年。

5 月中旬，今麥郎為娃哈哈代工純凈水一事引發(fā)市場對其代工模式、品牌及產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)疑。

娃哈哈集團聲明已于四月份因“個別批次產(chǎn)品未通過出廠檢測”終止與今麥郎合作，強調(diào)在售產(chǎn)品符合標準，未來堅持自有生產(chǎn)。此前在三月份，娃哈哈代工產(chǎn)品已被曝質(zhì)量問題，且近一年多家體系內(nèi)加工廠停產(chǎn)，宗慶后去世后“娃哈哈系”停工企業(yè)超 15 家，部分停工企業(yè)由娃哈哈前高管杜建英持股，并引發(fā)員工維權(quán)。

娃哈哈回應稱因水產(chǎn)品市場需求增長致產(chǎn)能緊張才委托生產(chǎn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整使部分工廠停產(chǎn)。與此同時，宗馥莉控制的宏勝集團不斷投資建設娃哈哈產(chǎn)品工廠。

在人事方面，娃哈哈集團管理層多被宏勝集團高管替換，自 2024 年起大量員工被要求轉(zhuǎn)簽宏勝集團，否則獎金和薪資將受到影響。對此，娃哈哈集團表示這是合規(guī)改革和管理優(yōu)化的短期陣痛，員工安置合法合規(guī)，變革旨在推動企業(yè)深耕行業(yè)、建立現(xiàn)代化企業(yè)。

6 月 6 日，天眼查顯示，浙江娃哈哈實業(yè)股份有限公司發(fā)生工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長、總經(jīng)理，由宗馥莉接任法定代表人、董事長，同時，多位主要人員均發(fā)生變更。

知情人士指出，大量體外公司深度介入娃哈哈產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)獲利。娃哈哈集團的經(jīng)銷商協(xié)議顯示，多家體外公司（含宏勝集團旗下企業(yè)）掌控產(chǎn)品銷售渠道，2025 年起銷售利潤歸宏勝集團旗下公司，與職工股無關(guān)。以桶裝水業(yè)務為例，宏勝集團通過調(diào)整業(yè)務模式，將大部分利潤截留旗下公司，壓縮娃哈哈生產(chǎn)工廠利潤。

隨后，當《經(jīng)濟參考報》整版刊發(fā)《娃哈哈“體外”迷局待解》時，這個國民飲料品牌和宗馥莉又被推向了風暴更深處。

消息顯示，在商標授權(quán)方面，雖“娃哈哈”系列商標歸娃哈哈集團所有，但長期由宏勝集團旗下企業(yè)授權(quán)生產(chǎn)。2025 年年初，宗馥莉試圖未經(jīng)合規(guī)程序，將 387 件“娃哈哈”系列商標從娃哈哈集團轉(zhuǎn)移至其控股公司，被國資方制止。商標轉(zhuǎn)移受阻后，宏勝集團申請“娃小哈”等新商標，并宣布籌備推出自有品牌，這被外界視為“去娃哈哈化”或“構(gòu)建自有品牌護城河”的舉動。相關(guān)信息更嚴肅指出，娃哈哈集團第一大股東為國有企業(yè)上城文商旅，但國有股東權(quán)益長期“懸空”。

盡管業(yè)績回升，但國資權(quán)益懸空、員工維權(quán)潮及品牌信任危機，暴露了娃哈哈在宗馥莉帶領下的控制權(quán)爭奪、治理合規(guī)性及社會責任的深層矛盾。增長的曲線，也未能掩蓋治理的裂縫。

有人曾將宗馥莉近年來管理企業(yè)的手法比喻為“貼地飛行”，含義是指她的極端務實，不好高騖遠，一切從現(xiàn)行的最大效率出發(fā)。但問題的實質(zhì)顯然并不僅是這一方面。

宗馥莉和娃哈哈，仍在求變，前方的考驗，已遠不止于市場競爭，更在于能否重拾那曾讓娃哈哈無往不利的向心力。

2025 年 5 月中旬，相關(guān)記者來到位于杭州市清泰街160 號的娃哈哈集團老總部。這個承載娃哈哈歷史的小樓大門緊鎖，隔著鐵門還能依稀看到一樓大廳內(nèi)“勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息”的兩行標語。

緊閉的門扉，歷久彌新的標語，像一座燈塔，它既是宗慶后留下的精神坐標，也是宗馥莉必須扛起的責任。

答卷未完

如今來看，宗馥莉所行的每一步，都指向一個核心路徑 ：奪權(quán)、革新、重塑。

在深水區(qū)里博弈，宗馥莉需要證明的，或許不是誰能“贏”，而是找到讓娃哈哈集團突出重圍的“第三條路”。

人事層面，大刀闊斧地更迭管理層，引入其長期經(jīng)營的宏勝集團高管團隊 ；資源層面，深度介入娃哈哈產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)，逐步將資源與主導權(quán)向自己完全控制的宏勝體系轉(zhuǎn)移集中 ；品牌層面，冒險嘗試將“娃哈哈”系列商標轉(zhuǎn)移至其控股公司雖被國資制止，但仍積極申請新商標并籌備宏勝自有品牌，既為構(gòu)建“護城河”，也顯露其完全掌握核心品牌資產(chǎn)的意圖 ；渠道層面 ：面對傳統(tǒng)聯(lián)營體渠道模式在新消費時代顯露的疲態(tài)與部分自有工廠的停產(chǎn)問題，一方面聲明堅持自有生產(chǎn)，另一方面依托宏勝集團持續(xù)投建新廠，意圖優(yōu)化整合生產(chǎn)布局，減少對外部代工和內(nèi)部低效產(chǎn)能的依賴。

宗馥莉到底要做什么？

她絕非僅僅守業(yè)。一場伴隨著疼痛的高風險、高難度征程，其成功與否，不僅取決于其個人的戰(zhàn)略決斷和執(zhí)行能力，更在于她能否在國資監(jiān)管剛性約束、內(nèi)部利益格局重塑、品牌信任修復這三重高壓下，找到那個幾乎不可能的平衡點，或者以足夠巧妙且合規(guī)的方式突破阻礙。

或許換個角度看更有趣——如果你是宗馥莉，你會怎樣做？