永輝刀法

誰也不會沒事就捅自己幾刀，除非不得已。

福建福州火車站應(yīng)該還記得，1998 年第一家永輝超市開業(yè)時(shí)的鑼鼓喧天。它肯定沒想到這家超市自 2010 年上市后的 2021年就迎來了大虧損，驚人的 39.44 億元。虧損像暮日西沉，27.63 億元、13.29 億元，直到連續(xù)第四年的 2024 年，虧損 14.65 億元。

股 價(jià) 跌 到 2.08 元 的 時(shí) 候，“ 白 衣 騎士”也好，“門口的野蠻人”也罷，葉國富帶著 62.7 億元現(xiàn)金來了，一舉拿下了永輝29.4% 的股權(quán)。曾締造年?duì)I收 900 億元的“超市之王”變換了大王旗。

2025 年 5 月 28 日，福州市鼓樓區(qū)人民法院發(fā)布公告，永輝超市董事長張軒松，因子公司 39 萬元搬運(yùn)費(fèi)糾紛被“限高”。

39 萬元，是永輝曾經(jīng)不到一秒鐘就能賺到的數(shù)字。世人驚詫 48 小時(shí)后，這場風(fēng)波雖然停息，但還是將傳統(tǒng)零售巨頭轉(zhuǎn)型的艱難顯現(xiàn)了出來。

零售行業(yè)，特別是線下零售行業(yè)，這幾年如馬行薄冰。沃爾瑪、家樂福等中高端、大型連鎖企業(yè)經(jīng)營受困，接連撤退 ；好想來、趙一鳴等新型社區(qū)折扣店又側(cè)面截殺。葉國富掌舵永輝，像是臨陣換將，開始了一場刀刀向內(nèi)的殺法。

世上沒有“一招鮮，吃遍天”的武功，如果有，那也經(jīng)不起前赴后繼挑戰(zhàn)者們的車輪戰(zhàn)。永輝一刀刀砍向自己，希望向死而生。決絕中的壯士斷腕，是零售行業(yè)在傳統(tǒng)范式中尋找新范式的一次革命。

大刀向成本上砍去

2 個(gè)月后再來永輝，看到這家經(jīng)過“胖東來式”改造的新店，梁光（化名）最直觀的感受是“貴了很多”“這很不‘永輝’”。

永輝曾經(jīng)是“物美價(jià)廉”的代名詞。1995 年，超市概念剛剛興起，于東來在河南許昌種下胖東來的種子，張軒松則將一家 100 平方米、名為“古樂微利”的超市開進(jìn)了福州鼓樓區(qū)的一個(gè)居民區(qū)。別人毛巾賣 3 元，他只賣 2.3 元。靠這種“微利”特色，3 年后，他就在福州火車站開了第一家以“永輝”命名的超市。

永輝彼時(shí)的刀，向上砍向麥德龍等國際巨頭代表的高端商超，向下砍向遍布城市各處“臟亂差”的農(nóng)貿(mào)市場。永輝“刀”的主要組成材料，就是成本，下刀處，直指生鮮品類。

生鮮首先需要本土化的專業(yè)人才，其次要理順從產(chǎn)地到市場的環(huán)環(huán)渠道，或者，可以自建完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，由產(chǎn)到銷。不過，無論采取何種傳統(tǒng)方式，不確定風(fēng)險(xiǎn)都實(shí)在太多了 ：中間任何一級批發(fā)商都有可能違背合約、私調(diào)價(jià)格 ；中間任何一級倉儲方都有可能以次充好、以少充多。正是這些來自本土、來自復(fù)雜人脈關(guān)系的困難，生鮮一直是農(nóng)貿(mào)市場的主力，造成“大巨頭”們熱衷于主營相對規(guī)范的日用商品，把生鮮定位于“雞肋”。

“只有改變才能求生存?！贝藭r(shí)永輝規(guī)模尚小，便于在復(fù)雜的生鮮市場上掉轉(zhuǎn)船頭。張軒松決定劍走偏鋒，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，以差異化策略與巨頭們區(qū)隔開，將生鮮經(jīng)營面積調(diào)整到 40％，甚至是 60％以上。同時(shí)結(jié)合福州人買菜的習(xí)慣，首創(chuàng)超市六點(diǎn)半開門的奇景。

張軒松的戰(zhàn)略很明確，主營生鮮，定位家庭主婦、上班族，既能避免與大鱷正面交鋒，又能活出自己的一片天地。

這便是“農(nóng)改超”的起源。

張軒松發(fā)現(xiàn)，“農(nóng)改超”僅僅停留在“賣不同品種”的層次上，在渠道上卻與其他超市、農(nóng)貿(mào)市場大致相同，走“產(chǎn)地—采購商—批發(fā)商—超市采購員”的傳統(tǒng)路線，超市里的生鮮 ，實(shí)際上經(jīng)過了三批，甚至是四批，價(jià)格自然偏高。

如果是奉行“產(chǎn)地—超市采購員”的一級渠道，搞自營直采呢？

于是，張軒松著手建立了一支采購員隊(duì)伍，直接與生鮮產(chǎn)地對接。這樣一來，永輝價(jià)格優(yōu)勢已經(jīng)超越競爭對手。在 2003年，福建大白菜采購價(jià)約為 0.22 元 / 公斤，到第一批發(fā)商升至 0.36 元 / 公斤，再到市內(nèi)采購點(diǎn)，已升至 0.45 元 / 公斤……而定位于“微利”的永輝大白菜，超市零售 0.26元 / 公斤。

與采購隊(duì)同步，張軒松在福州建立配送中心。這樣，紛繁復(fù)雜的“供應(yīng)商—分店”的交易關(guān)系，濃縮為“供應(yīng)商—配送中心”的二元結(jié)構(gòu)。各分店的外部聯(lián)系也轉(zhuǎn)化為連鎖企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系。這樣一來，進(jìn)貨談判數(shù)量呈幾何級下降，交易費(fèi)用、履約費(fèi)用都大大減少。

此時(shí)，福州人發(fā)現(xiàn)，去永輝買菜，已經(jīng)成為最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的選擇，客流蜂擁而至，銷售速度也大大加快。這又形成永輝又一個(gè)優(yōu)勢 ：降低上架損耗率。

嘗到砍成本的甜頭，張軒松開始嘗試自營直產(chǎn)，逐步建立自己的食品加工廠，同時(shí)建立了永輝的蔬菜、養(yǎng)殖基地，糧制品加工廠。自營直產(chǎn)可謂“革了供應(yīng)商的命”，一是旁敲側(cè)擊，對供應(yīng)商提供偽劣商品的“賊心”起到威懾作用 ；二是無形施壓，致使供應(yīng)商主動提供折扣以維續(xù)合作關(guān)系。

確保這一套渠道革新的質(zhì)量后，張軒松又著手從管理模式上進(jìn)行革新。

他為永輝設(shè)計(jì)了直線職能制組織模式，一種最簡單、最高效的管理模式，即各單位執(zhí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只有一個(gè)上級，各級負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切負(fù)責(zé)，力推管理扁平化。

在永輝，店長對自己的分店負(fù)責(zé)，并擁有極高決策權(quán) ；各區(qū)總經(jīng)理每天到各店巡視 1 小時(shí)，只需管理好手下的店長即可。

為了保證“永輝真經(jīng)”的原味，張軒松規(guī)定永輝只開直營店，在標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)總部與分店的“大一統(tǒng)”。

大的“相對論”

2010 年，門店數(shù)量達(dá)到 100 家的永輝超市正式登陸 A 股 ；2010—2014 年，永輝超市年?duì)I業(yè)收入增長率均在 20% 以上，一躍成為連鎖商超的龍頭企業(yè)。

永輝年收入持續(xù)攀升時(shí)，國內(nèi)的電商行業(yè)更是一片升騰 ：2013 年天貓“雙 11”銷售額超過 350 億元 ；2014 年阿里、京東紛紛在美上市 ；2015 年生活服務(wù)電商崛起……

零售電商業(yè)如火如荼，巨大的永輝沒有理由故步自封。

于是乎，2013 年 3 月，永輝建立了全國電子商務(wù)總部 ；同年 4 月，永輝電商網(wǎng)站“半邊天”上線 ；次年 1 月，永輝推出O2O 商業(yè)平臺“永輝微店”；2015 年 6 月，永輝線上業(yè)務(wù)部門“永輝云倉”成立……

同時(shí)，在供應(yīng)鏈及門店管理上，永輝更早早地開啟了數(shù)字化布局 ：啟動核心業(yè)務(wù)系統(tǒng) ERP、探索移動商務(wù) O2O 營運(yùn)模式，引進(jìn) JOYA 自助購物系統(tǒng)等。

2015 年，永輝希望在未來 3 年，電商業(yè)務(wù)在總營收的占比能達(dá)到 5% 以上。不過，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。

在新零售創(chuàng)新的道路上，永輝摸索出超級物種、永輝生活、永輝 Mini 等多業(yè)態(tài)，線上還有到家業(yè)務(wù)“永輝買菜”；在外部，永輝獲得京東、騰訊的資本加持，市值一度超過千億元。

學(xué)習(xí)盒馬、效仿七鮮，高峰時(shí)期的永輝超級物種超過 80 家門店，走進(jìn)超級物種，貨架上擺滿了琳瑯滿目的零食、日用百貨等，生鮮區(qū)有散稱的蔬菜、水果和活鮮，也有自制的雞腿、豬蹄等熟食。

組織大到一定程度，一切的創(chuàng)新和嘗試，都會變成新勢力與舊勢力的較勁，新想法與舊慣性的牽扯，持續(xù)投入與小富即安的權(quán)衡。

永輝也不例外。線下模式的成功，使永輝積累了成熟的供應(yīng)鏈體系和一群既得利益者。大力轉(zhuǎn)型線上，實(shí)行數(shù)字化管理，必然會遇到相關(guān)利益方或明或暗的抵制。從股東、采購、店長到普通員工，都會與新思路形成角力。在這種節(jié)骨眼上，戰(zhàn)略定力顯得尤為重要。

然而，線上方面，張軒松堅(jiān)持認(rèn)為永輝要發(fā)展“到家業(yè)務(wù)”，而他的兄弟、一致 行 動 人 張 軒 寧 則 認(rèn) 為“ 餐 飲 + 超 市+App”的模式更勝一籌。兄弟二人理念不合，一度導(dǎo)致永輝和云創(chuàng)的業(yè)態(tài)高度重合，永輝買菜 App 和永輝生活 App 同維競爭，相互內(nèi)耗，流量被分散。以至于，張軒寧主導(dǎo)的永輝云創(chuàng)決定內(nèi)建“數(shù)據(jù)帝國”，這一方面意味對自家商品及用戶數(shù)據(jù)的保護(hù) ；另一方面卻意味“故步自封”。

2018 年時(shí)，永輝超市與云創(chuàng)業(yè)務(wù)正式剝離，張軒松與其兄張軒寧解除了長達(dá) 8年的“股東一致行動協(xié)議”，這也讓張家兩兄弟的矛盾以及內(nèi)部管理的問題公開化。

永輝超市一路創(chuàng)新，卻由于技術(shù)、內(nèi)部管理等因素而接連栽跟頭 ；在持續(xù)摸索“新零售”的道路上，永輝抓住了大量商業(yè)模式創(chuàng)新的線索，但始終沒法找準(zhǔn)清晰的定位與正確道路。2016—2019 年，永輝云創(chuàng)累計(jì)虧損超 26 億元 ；2021 年，“關(guān)店”是永輝發(fā)展的關(guān)鍵詞之一。當(dāng)年 8 月，永輝超市決定在全國關(guān)閉 86 家門店，包括36 家永輝生活及 10 家超級物種店。

捉刀人

2024 年 9 月 23 日，名創(chuàng)優(yōu)品在港交所發(fā)布公告稱，以 62.7 億元收購永輝超市29.4% 的股權(quán)，其中包括怡和集團(tuán)持有的21.1% 及京東持有的 8.3% 的永輝超市股份。該交易完成后名創(chuàng)優(yōu)品將成為永輝超市第一大股東。

5 個(gè)多月后，永輝超市第六屆董事會和 2025 年第一次臨時(shí)股東大會在福州召開，設(shè)立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，葉國富任組長。

次日，永輝官網(wǎng)掛出了招聘 CEO 的公告，并提出多項(xiàng)任職資格。

只過了兩日，永輝超市又發(fā)布一條公告稱，鑒于公司第六屆董事會暫未聘任CEO，為確保公司規(guī)范運(yùn)作、保障公司日常經(jīng)營管理事項(xiàng)順利開展，董事會授權(quán)公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組代行 CEO 職責(zé)。

葉國富成了永輝的捉刀人。

2023 年，永輝的營收幾近 800 億元，在全國擁有 850 家連鎖超市，名創(chuàng)優(yōu)品店面固然多，其營收只有 114.7 億元，僅為永輝的 1/7。盡管猶如“蛇吞象”，但永輝已經(jīng)連虧 4 年，而名創(chuàng)優(yōu)品 2024 年毛利率同比增長 34.0% 至 76.37 億元 ；毛利率由2023 年的 41.2% 提升至 44.9%。

名創(chuàng)優(yōu)品收購永輝，被外界看成壯牛拉破車，搞不明白葉國富的目的和心理，收購公告發(fā)布的第二天，名創(chuàng)優(yōu)品港股大跌近 24%，市值蒸發(fā)約 90 億元。“大家都看不懂就對了，如果都看得懂我就沒有機(jī)會了?！彼谂笥讶懙馈?/p>

葉國富收購時(shí)，永輝約 200 億元的市值，處于 10 年來的最低期，較高點(diǎn)跌去八成。京東入股永輝時(shí)，出價(jià)為 9 元 / 股，葉國富的出價(jià)則不及 1/3。名創(chuàng)優(yōu)品 CFO 張靖京提到，這筆交易，投資成本溢價(jià)低，安全邊際高。

葉國富本人稱，收購永輝的動因，源于他看好永輝“調(diào)改”的前景，其三家門店經(jīng)“胖東來式”改造后，經(jīng)營狀況大幅改善。

早在 2015 年，葉國富參加聯(lián)商網(wǎng)大會時(shí)曾發(fā)表過一篇演講。彼時(shí)，他說，“如果中國今天的超市，不請一幫設(shè)計(jì)師，不在產(chǎn)品上下功夫，不把產(chǎn)品設(shè)計(jì)好，中國超市沒有未來?！比缃?，中國超市的發(fā)展恰恰印證了葉國富當(dāng)時(shí)的判斷。而以品質(zhì)為核心的胖東來模式、山姆會員店等大行其道，深受消費(fèi)者喜愛，正是明證。

葉國富是 Costco 的忠實(shí)擁躉，他發(fā)現(xiàn)，比 Costco 更優(yōu)秀的零售模式，就是胖東來，稱之為“中國超市的唯一出路”。

為了能夠更快地讓永輝超市走上“品質(zhì)零售”的道路。葉國富提出了“433 戰(zhàn)略規(guī)劃（四化三力三變）”，即四化 ：國際化、現(xiàn)代化、職業(yè)化、專業(yè)化 ；三力 ：學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力 ；三變 ：組織變革，運(yùn)營變革和供應(yīng)鏈變革。

葉國富認(rèn)為，零售的本質(zhì)就三件事 ：第一件事是，前端要關(guān)注用戶體驗(yàn) ；后端是產(chǎn)品和效率，要有好的產(chǎn)品、好的服務(wù)和好的環(huán)境。第二件事是，現(xiàn)場、現(xiàn)事、現(xiàn)物，“要多去現(xiàn)場看看，根據(jù)實(shí)際情況思考問題。不管信息多么發(fā)達(dá)，軟件多么先進(jìn)，都得到現(xiàn)場去感受一下，才能有更真實(shí)的體驗(yàn)和更精準(zhǔn)的判斷”。第三件事是，細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)，還是細(xì)節(jié)。

目標(biāo)也很明確 ：減虧。怎么減？葉國富說了 ：“三提兩降?！碧崛诵А⑻針I(yè)績、提毛利 ；降成本、降費(fèi)用。聽起來像是健身界的“節(jié)食減肥法”。

大象與柳葉刀

目標(biāo)明確不久，改革領(lǐng)導(dǎo)小組大洗牌。改革領(lǐng)導(dǎo)小組原成員 ：王守誠、羅雯霞、林紅東、曾鳳榮、吳凱之、甘旺亨、張衛(wèi)東、朱靜、劉少強(qiáng)，換成了 ：佘咸平、羅雯霞、林紅東、吳凱之、甘旺亨、張衛(wèi)東、朱靜、劉少強(qiáng)。

組長依然是葉國富。

永輝原來的 CEO 李松峰，在董事會換屆中落選，徹底出局。有人說他是“改革速度不夠快”，也有人說是“戰(zhàn)略路線不合”?？傊吡?。

新領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)銜的佘咸平，曾在山姆中國采購部工作多年，是山姆系的老將 ；后來跳槽盒馬，一路做到全國果蔬及鮮花采購總監(jiān) ；前不久還在大潤發(fā) M 會員店做商品負(fù)責(zé)人 ；如今空降永輝，成為 CMO（首席商品官），接替的是黃林的位置。

關(guān)鍵是，永輝以前根本沒有“CMO”這個(gè)職位?，F(xiàn)在突然設(shè)立，還讓一個(gè)有山姆 + 盒馬雙重背景的人來坐鎮(zhèn)，似乎是要對標(biāo)山姆、硬剛盒馬。

永輝現(xiàn)在的局面，不只是經(jīng)營的問題，更像是一個(gè)家族企業(yè)與資本博弈的局。如今，張軒松持股 8.72%，張軒寧持股 7%，兩人加起來也不如葉國富的 29.4%。但有趣的是，張軒寧在涉及 CEO 的問題上，在董事會上投了反對票，理由是 ：“當(dāng)前高級管理議案中未涉及 CEO 安排，這令人深感憂慮?！?/p>

所以這不是簡單的“資本入主”，而是一場復(fù)雜的“權(quán)力博弈”。

供應(yīng)鏈重建、自有品牌發(fā)力，盡管爭議不斷，永輝在悄悄變。比如供應(yīng)鏈這塊，已經(jīng)換了 70%～80% 的團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)是去掉中間商，直采核心供應(yīng)商—回歸初心。目前首批鎖定了 200 家核心大供應(yīng)商，由葉國富親自篩選，并承諾每年至少見一次董事長。自有品牌方面也在發(fā)力，調(diào)改門店的自有品牌占比從原來的 3% 提升到了8%～12%。葉國富甚至放出豪言 ：“三年內(nèi)要與供應(yīng)商共同孵化 100 個(gè)億元級單品?！?/p>

一句話總結(jié) ：永輝不想再當(dāng)“貨架出租商”，它想做“產(chǎn)品制造商”。

葉國富提出了“裸價(jià)直采”的新采購模式。該模式通過簡化供應(yīng)鏈，直接與生產(chǎn)商合作以降低采購成本，并以此提供更具價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品給消費(fèi)者。這一變革有助于提高永輝的市場競爭力，并可能促進(jìn)整個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

然而，這種模式轉(zhuǎn)變也帶來了與供應(yīng)商關(guān)系的重新調(diào)整、成本控制及運(yùn)營效率的挑戰(zhàn)，同時(shí)也需應(yīng)對市場環(huán)境中的不確定性和競爭壓力。事實(shí)上，“裸價(jià)直采”策略觸及經(jīng)銷商利益，此前部分區(qū)域代理商還曾聯(lián)合抵制。

“革命沒有不流血的?！痹倥５钠髽I(yè)一旦停止關(guān)鍵創(chuàng)新，就是逼自己秀刀法。一刀刀下來，遍體鱗傷的永輝能否重新發(fā)光，主動權(quán)可能并不完全在永輝本身，畢竟零售江湖已變。