國有企業(yè)母公司控制模式對經(jīng)濟績效的長期效應

摘要：國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中具有戰(zhàn)略支撐作用，母公司控制模式是其治理體系的核心環(huán)節(jié)，直接關系到資源配置效率與長期經(jīng)濟績效。隨著國企改革深化，行政化管理逐步轉(zhuǎn)向市場化治理，但母公司對子公司的管控仍面臨權責不清、激勵不足等問題。基于此，文章將探討母公司控制模式的框架設計與演化規(guī)律，旨在提出國企改革中母公司控制模式的優(yōu)化提升路徑，為國企治理現(xiàn)代化提供兼顧制度約束與創(chuàng)新容錯的理論框架。

關鍵詞：國有企業(yè)；母公司控制；經(jīng)濟績效；資源配置

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，其治理效能的提升直接關乎國民經(jīng)濟高質(zhì)量增長。母公司作為集團頂層設計主體，其控制模式的科學性決定了公司運營活力與風險控制水平。傳統(tǒng)行政化管理模式下，過度集中決策權抑制子公司創(chuàng)新能力，而管控不足易引發(fā)投資失控與利益輸送問題，如何構(gòu)建既維護國家戰(zhàn)略又激發(fā)市場活力的控制體系成為深化國企改革的核心命題。在此背景下，研究母公司控制模式對經(jīng)濟績效的長期效應具有重要現(xiàn)實意義。從理論層面揭示控制模式與績效的動態(tài)關聯(lián)能夠為治理體系改革提供決策依據(jù)，同時，全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)背景下，國有企業(yè)需加強戰(zhàn)略協(xié)同與風險防控能力，科學的母公司控制模式可成為增強國際競爭力的制度保障?；诖?，文章旨在揭示母公司通過資源優(yōu)化配置、風險約束與戰(zhàn)略協(xié)同影響長期經(jīng)濟績效的內(nèi)在邏輯，提出母公司控制模式的優(yōu)化策略，以期能夠為深化國企改革提供理論與實踐參考。

一、國有企業(yè)母公司控制模式的理論基礎

（一）母子公司產(chǎn)權配置與治理效應理論

產(chǎn)權經(jīng)濟學理論認為，產(chǎn)權的界定與歸屬直接影響資源配置效率，當母公司擁有子公司的主要所有權時，便具備對戰(zhàn)略決策的控制力。母公司作為出資主體，享有對子公司關鍵崗位的人事任免權、重大投資的審批權、利潤分配的決策權，通過法人治理結(jié)構(gòu)將控制權逐級傳導至子公司管理層，以確保子公司經(jīng)營方向與集團整體戰(zhàn)略一致。由此形成的治理效應體現(xiàn)在兩方面，一是縱向權責傳遞的制度化，以保證集團戰(zhàn)略的貫通性；二是橫向風險隔離的有效化，旨在防止局部經(jīng)營風險向整體擴散。企業(yè)初創(chuàng)階段，母公司采取強控制模式直接干預運營，此時產(chǎn)權配置高度集中；隨著子公司業(yè)務成熟度提升，控制權逐漸下放，并通過限定子公司股權轉(zhuǎn)讓的比例與方式，在保持控制優(yōu)勢的同時引入市場化監(jiān)督力量。這一系列制度安排既鞏固了母公司的核心決策地位，又激發(fā)了子公司管理層的自主創(chuàng)新動力，從而形成了縱向協(xié)作與橫向競爭的良性循環(huán)。

（二）制度剛性約束下的管控效能演化

國有企業(yè)的母公司控制模式長期受制于行政化監(jiān)管，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，既定制度難以快速響應。公共資產(chǎn)保值增值的政治要求、國有資本管理的風險規(guī)避偏好、層級組織的信息傳遞損耗共同塑造了相對固化的控制模式，制度剛性雖能夠規(guī)范子公司經(jīng)營行為，但長期積累也會演變?yōu)橹萍s企業(yè)活力的結(jié)構(gòu)性障礙，削弱集團對市場機遇的捕捉能力。國有企業(yè)管控效能的演化遵循“路徑突破—機制重構(gòu)—動態(tài)平衡”規(guī)律，初始階段，母公司制定了一系列標準化制度，形成管理秩序；隨著市場環(huán)境復雜化，過度依賴剛性管控的負面效應逐漸顯現(xiàn)，制度改進需求倒逼企業(yè)進行彈性化設計。對此，母公司可建立實時數(shù)據(jù)共享平臺將既往依賴人工審批的流程轉(zhuǎn)化為智能決策輔助系統(tǒng)，這樣既能夠維護制度權威性，又能提升響應速度。此外，黨管干部原則與企業(yè)法人治理的有機融合創(chuàng)造了新的制度彈性空間，黨委前置研究討論重大事項的機制可保障國有資本運營的合規(guī)性，防范經(jīng)營管理決策風險，從而為國有企業(yè)長期經(jīng)濟績效提升奠定治理基礎。

（三）資源基礎理論的要素整合

資源基礎理論指出企業(yè)核心競爭力的根源不在于外部市場條件，而源于內(nèi)部資源的異質(zhì)性與整合能力，國有企業(yè)母公司控制模式的運行邏輯正是這一理論在組織架構(gòu)層面的具象化實踐。傳統(tǒng)的分散管理模式中，各業(yè)務單元的資源沉淀形成組織冗余與技術孤島，母公司控制模式依托行政權威與市場機制的融合設計，建立起了跨層級的資源識別系統(tǒng)，對技術專利、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、人力資本等要素進行了整合與配置。基于全局視角的資源配置能夠精準捕捉不同資源間的互補性與潛在協(xié)同價值，從而創(chuàng)造傳統(tǒng)管理體系難以形成的復合競爭優(yōu)勢。在復雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)資源的戰(zhàn)略價值需依托制度化的更新機制實現(xiàn)要素體系的持續(xù)進化。母公司控制模式構(gòu)建起分層分類的資源維護體系，既保障了基礎性資源的穩(wěn)定性供給，又建立了前瞻性資源的動態(tài)蓄水池。分層分類的資源維護體系通過對關鍵設備、核心技術團隊的全生命周期管理，有效避免了戰(zhàn)略資源因短期經(jīng)營波動流失；同時，通過設立專項孵化基金與創(chuàng)新飛地，保持了資源池的自我更新能力。資源整合效能的持久性最終依賴文化層面的價值認同，母公司通過培育共享共贏的價值理念，降低內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移的交易成本，可使要素的流動與重組成為組織運營的常態(tài)機制。

結(jié)合上述內(nèi)容，國有企業(yè)母公司控制模式的理論基礎如（圖1所示）。

二、國有企業(yè)母公司控制模式的框架構(gòu)成及特征

（一）母公司治理結(jié)構(gòu)對子公司決策權的嵌入設計

國有企業(yè)母公司治理結(jié)構(gòu)包含了法人治理體系與黨組織領導雙重框架，共同形成決策權分布的規(guī)則基礎。其中，公司章程明確了母公司對子公司董事會席位、高管提名權以及重大事項的一票否決權，從法律文本層面確立了控制權的合法性。實際運行中，母公司委派董事、監(jiān)事與財務總監(jiān)等關鍵崗位人員將戰(zhàn)略意圖傳達至子公司決策層，子公司董事會在日常運營中保留市場反應的決策空間，但進行資產(chǎn)重組、融資擔保等重大事項的決策時需提交母公司審批?？刂茩嗟暮侠砬度爰纫苊饽腹具^度干預導致子公司喪失經(jīng)營靈活性，也要防止子公司因過度自主而偏離戰(zhàn)略目標。此外，治理結(jié)構(gòu)的權責配置需適應不同行業(yè)屬性和企業(yè)發(fā)展階段的差異化需求，對于處于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)或高競爭市場的子公司，母公司可采用相對松散的嵌入方式，側(cè)重目標管理而非過程干預；而對于承擔基礎設施保障等公共職能的子公司，則應強化過程監(jiān)督與合規(guī)審查。數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦予治理嵌入新的技術支撐，風險預警系統(tǒng)和決策分析平臺的實時接入可使母公司能夠在不直接干預日常運營的情況下，通過數(shù)據(jù)流動態(tài)掌握子公司經(jīng)營質(zhì)量，從而有效提升控制精度、降低管理成本。

（二）戰(zhàn)略型控制與財務型控制的資源配置差異

戰(zhàn)略型控制聚焦于企業(yè)核心業(yè)務鏈的長期價值培育，資源主要投入技術研發(fā)、市場開拓與產(chǎn)能布局等領域，國有企業(yè)母公司通過設立專項投資基金、優(yōu)先分配人才與技術資源等舉措，引導子公司突破關鍵瓶頸。對于戰(zhàn)略型業(yè)務，母公司通常設置寬松的短期考核標準，允許子公司在轉(zhuǎn)型期內(nèi)承受可預期的虧損壓力，以此換取未來競爭優(yōu)勢。財務型控制則強調(diào)了資產(chǎn)收益率的即時反饋，資源分配嚴格遵守投入產(chǎn)出效率原則。子公司經(jīng)營自主權被限定在既定財務指標框架內(nèi)，超額利潤留存比例與管理層績效獎金掛鉤，形成以短期盈利為導向的激勵機制。此類控制模式的實施能有效遏制低效投資與資源浪費，但也會導致子公司過度優(yōu)化當期報表而忽視技術儲備以及客戶關系維護。兩種資源配置方式的差異源于母公司對子公司功能定位的界定，戰(zhàn)略型子公司承擔產(chǎn)業(yè)升級引擎功能，而財務型子公司則負責穩(wěn)定現(xiàn)金流。在股權控制上，戰(zhàn)略型業(yè)務中母公司選擇保持較高持股比例以鞏固決策主導權，從而為長期技術攻關和戰(zhàn)略投資提供穩(wěn)固保障；財務型業(yè)務則突出靈活調(diào)整特性，母公司在維持風險隔離的前提下會選擇設計分級股權架構(gòu)。戰(zhàn)略型股權結(jié)構(gòu)關注未來價值捕獲的確定性，財務型股權設計則強化當期收益實現(xiàn)的穩(wěn)定性。國有企業(yè)母公司戰(zhàn)略性控制與財務型控制模式對比如表1所示。

（三）風險傳導機制中的層級管控

國有企業(yè)母公司是風險管控總負責人，需利用制度設計將風險識別、評估與處置職責分層嵌入各級治理主體。第一層級，在子公司內(nèi)部建立全面風險管理體系，業(yè)務部門遵循內(nèi)控流程開展自我監(jiān)測；第二層級，母公司審計監(jiān)察部門定期對財務合規(guī)、安全生產(chǎn)等重點領域開展專項督導；第三層級，外部董事發(fā)揮外部監(jiān)督功能，形成內(nèi)外聯(lián)動的聯(lián)防體系。分級進行風險的管控不僅能夠?qū)崿F(xiàn)風險信息的逐級過濾與分類處理，還能夠通過責任追溯機制倒逼各級主體提升風險管理主動性。在這一過程中，數(shù)字化技術的深度應用重構(gòu)了層級管控的運作邏輯。母公司搭建的風險監(jiān)測平臺可實時抓取子公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)流，運用機器學習算法識別異常波動模式，從而使得風險預警從周期性檢查升級為持續(xù)性監(jiān)控；層級管控不再簡單等同于權力集中，子公司被賦予特定風險處置權限以提高應對效率。綜合而言，風險傳導機制中的層級管控的實施，在保障集團整體風險可控的前提下，有效釋放了基層組織的治理活力。

三、國企改革中母公司控制模式的優(yōu)化提升路徑

（一）分類授權機制與差異化控制標準制定

分類授權機制是在國有企業(yè)集團內(nèi)部構(gòu)建適配多元業(yè)務特征的權力分配框架，母公司依據(jù)子公司的功能定位、行業(yè)屬性與戰(zhàn)略價值三個維度建立差異化的授權基準。其中，功能定位決定了子公司在集團產(chǎn)業(yè)鏈中的角色，應賦予承擔公共服務以及戰(zhàn)略性新興業(yè)務的子公司更高層級的自主經(jīng)營權；行業(yè)屬性要求充分考慮競爭程度與技術升級速度，對于完全競爭性行業(yè)子公司來說，應賦予其快速決策能力；而對于壟斷性行業(yè)子公司來說，則強調(diào)規(guī)范性控制；戰(zhàn)略價值維度關注子公司在長期發(fā)展布局中的重要性，處于培育期的高潛力業(yè)務需適度放權以激發(fā)創(chuàng)新活力。當子公司完成核心技術突破或市場份額達標后，母公司可重新評估并調(diào)整授權范圍，形成激勵與約束相平衡的彈性空間。差異化控制標準的制定需要將抽象的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可操作的監(jiān)管工具，在戰(zhàn)略控制層，國有企業(yè)母公司應使用關鍵績效指標評估子公司的長期價值創(chuàng)造能力；在財務控制層，重點監(jiān)測資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金流安全邊際、利潤增長率等傳統(tǒng)財務指標，確保運營穩(wěn)健性；在風險控制層，引入合規(guī)審計完成率、重大事故發(fā)生率、輿情預警頻次等安全保障指標。差異化體現(xiàn)在權重設置的梯度調(diào)整，對承擔國家戰(zhàn)略任務的子公司，戰(zhàn)略指標權重提升至60%以上；對完全市場化競爭的子公司，財務指標則占據(jù)主導地位。這樣的制度設計既能遏制盲目擴張沖動，又為探索性創(chuàng)新留出必要空間。

（二）數(shù)字化監(jiān)管平臺對動態(tài)管控的技術支撐

數(shù)字化監(jiān)管平臺的引入重構(gòu)了國有企業(yè)母子公司的信息交互模式，國有企業(yè)母公司需統(tǒng)一各子公司的數(shù)據(jù)接口標準，將業(yè)務活動產(chǎn)生的采購、生產(chǎn)、銷售等運營數(shù)據(jù)與財務系統(tǒng)的資金流數(shù)據(jù)、風險管控系統(tǒng)的預警信息進行交叉驗證，構(gòu)成企業(yè)畫像?？墒褂脜^(qū)塊鏈技術保障數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的不可篡改性或引進智能合約，該合約能夠自動觸發(fā)異常交易攔截程序，將線下人為干預轉(zhuǎn)化為線上規(guī)則驅(qū)動。母公司還可利用機器學習技術對海量歷史數(shù)據(jù)進行訓練，生成不同場景下的經(jīng)營模擬預案。在國際大宗商品價格劇烈波動時，系統(tǒng)可自動生成庫存調(diào)整方案與套期保值策略，縮短子公司的反應周期。

數(shù)字孿生技術將實體企業(yè)的運營狀態(tài)映射為虛擬模型，在此模型基礎上，母公司可進行多維情景模擬，例如，在財務控制模式下收緊研發(fā)預算時，系統(tǒng)可結(jié)合歷史數(shù)據(jù)推演人才流失概率、技術迭代滯后周期、市場競爭力衰減幅度；切換至戰(zhàn)略控制模式調(diào)整產(chǎn)能布局與研發(fā)投入后，模型則可量化預測未來三年的技術壁壘突破潛力、客戶黏性增強空間及產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)位變化趨勢。當模擬結(jié)果顯示戰(zhàn)略投資侵蝕現(xiàn)金流安全邊際或短期盈利目標削弱技術效力時，系統(tǒng)將自動發(fā)出結(jié)構(gòu)性失衡信號，為國有企業(yè)母公司的策略修正提供數(shù)據(jù)依據(jù)。數(shù)字孿生技術通過低成本預演不同控制模式的長期連鎖反應，能夠幫助企業(yè)在戰(zhàn)略激進性與財務穩(wěn)健性之間探尋科學平衡點。綜合來看，動態(tài)管控的終極目標是從結(jié)果監(jiān)管轉(zhuǎn)向過程干預，從事后追責轉(zhuǎn)向事前預防，使母公司控制模式具備智能化的自我凈化能力。

（三）黨管企業(yè)原則下的制度彈性邊界重構(gòu)

黨管企業(yè)原則下，黨委會“把方向、管大局、保落實”的功能定位需通過治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為制度優(yōu)勢。在決策機制層面，前置研究討論與董事會決策的銜接規(guī)則必須細化，明確黨委會對戰(zhàn)略規(guī)劃、并購重組等重大事項的審議范圍與決策邊界，通過法定程序進入董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，實現(xiàn)“雙向進入、交叉任職”的制度效能轉(zhuǎn)化。在戰(zhàn)略貫徹環(huán)節(jié)，黨組織則需要通過思想引導與文化培育將國家意志轉(zhuǎn)化為企業(yè)行動共識，從而保持制度剛性的同時增強組織凝聚力。在市場化經(jīng)營領域，黨委會應關注監(jiān)督保障而非直接干預，賦予管理層充分的業(yè)務決策權；但對于國有資本安全、公共利益維護等核心領域，需強化黨委會的審核把關職能。彈性空間還體現(xiàn)在激勵機制創(chuàng)新，應將黨的建設成效納入績效考核體系，對黨建與業(yè)務融合度高的子公司給予資源配置傾斜，從而既保持黨對重大問題的最終決策權，又為專業(yè)化管理團隊釋放創(chuàng)新空間。制度彈性邊界重構(gòu)是為了成功構(gòu)建兼具原則性與靈活性的治理框架，使黨管企業(yè)原則成為提升國有企業(yè)核心競爭力的制度保障。

四、母公司控制模式對經(jīng)濟績效的長期作用機制

（一）集團內(nèi)部資源優(yōu)化配置與長期投資效益

國有企業(yè)母公司控制模式對經(jīng)濟績效的長期作用機制中，集團內(nèi)部的資源優(yōu)化配置是驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展的核心動力。母公司應通過戰(zhàn)略規(guī)劃與資源調(diào)度形成協(xié)同效應，將資本、技術、人才等生產(chǎn)要素按照戰(zhàn)略優(yōu)先級進行動態(tài)再分配，以避免因局部利益導向?qū)е碌闹貜屯顿Y與資源內(nèi)耗。對于重點領域的投資，應設立專項基金池支持高技術研發(fā)、關鍵設備更新與核心團隊建設；在新興產(chǎn)業(yè)的孵化階段，母公司應延長考核周期、優(yōu)化績效評價體系，為戰(zhàn)略性投資創(chuàng)造穩(wěn)定的政策環(huán)境。

長期投資效益的產(chǎn)生得益于科學的決策支持系統(tǒng)與風險緩沖機制，母公司應針對不同戰(zhàn)略屬性的子公司設定差異化的投資回報預期，對處于市場顛覆期的創(chuàng)新項目進行階段式注資，將技術成熟度與市場驗證進度作為追加投資的條件；同時，還應注重人才梯隊建設與知識管理體系的融合，從而為長期投資注入智力資本。在人才培養(yǎng)維度，可采用“階梯式導師制+項目輪崗制”培養(yǎng)模式，將資深技術骨干與新銳數(shù)字化人才結(jié)對攻堅產(chǎn)業(yè)升級項目，既實現(xiàn)專業(yè)經(jīng)驗的代際傳遞，又催化前沿技術與傳統(tǒng)工藝的創(chuàng)新。在知識留存層面，可依托智能知識中臺打造研發(fā)日志、專家經(jīng)驗、失敗案例的數(shù)據(jù)庫，運用自然語義處理技術生成動態(tài)知識圖譜，保障關鍵能力資產(chǎn)的標準化傳承與場景化復用。內(nèi)部專家則側(cè)重對產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)隱性知識的深度解構(gòu)，通過對設備運行數(shù)據(jù)的多年度解析，揭示技改優(yōu)化路徑；外部智庫則提供前沿技術預見與政策風險模擬服務，兩者通過云端協(xié)作平臺進行對接并在決策流程中嵌入三方論證機制，以保障戰(zhàn)略選擇兼具專業(yè)性與全局視野。智力資本的內(nèi)外循環(huán)模式有效破解了傳統(tǒng)國企知識孤島效應，將碎片化經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)性決策依據(jù)，從而為培育可持續(xù)核心競爭力提供了支撐。

（二）風險控制能力提升與違規(guī)行為約束機制

國有企業(yè)集團化風險管控框架的構(gòu)建應遵循分層設防與動態(tài)調(diào)整原則，即母公司應將風險管理深度嵌入戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策與績效評價全流程。具體而言，通過分層授權機制明確各層級決策主體的風險邊際，設置資本支出限額、資產(chǎn)負債率紅線等量化指標，同時配套風險準備金計提制度形成財務緩沖層；內(nèi)部審計部門應與紀檢監(jiān)督形成雙軌監(jiān)察力量，借助數(shù)字化手段實現(xiàn)關鍵流程的有效監(jiān)控；此外，還應在防控機制中引入正向引導要素，建立違規(guī)成本收益的失衡結(jié)構(gòu)。對嚴格遵守合規(guī)要求的子公司給予信貸支持、融資成本優(yōu)惠等激勵，而對違規(guī)行為實施直接責任人的職務追責、管理團隊的績效扣減、子公司整體的資源獲取限制等懲處措施。違規(guī)行為約束機制的有效運轉(zhuǎn)最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的信用資本積累，從而幫助企業(yè)在資本市場獲得更優(yōu)融資條件，在市場端建立可靠的商譽價值，這兩者的疊加效應顯著提升了集團整體的抗風險能力與長期競爭優(yōu)勢。

（三）戰(zhàn)略目標統(tǒng)一推動產(chǎn)業(yè)鏈合作創(chuàng)新

戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一性是國有企業(yè)母公司推動產(chǎn)業(yè)鏈合作創(chuàng)新的邏輯起點，母公司應建立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會定期進行跨板塊技術對標與需求對接，同時，開發(fā)共性技術研發(fā)平臺，聯(lián)合采購平臺的建立能夠顯著降低原材料成本波動沖擊，產(chǎn)能協(xié)同調(diào)度則有助于提升設備利用率，市場渠道的整合開發(fā)能夠避免內(nèi)部競爭損耗。在這一基礎上，各子公司可專注特色優(yōu)勢領域開發(fā)，核心成果通過集團知識產(chǎn)權池實現(xiàn)共享應用。母公司還應設計知識產(chǎn)權的梯度共享規(guī)則，明確規(guī)定發(fā)明單位享有優(yōu)先使用權與超額收益權，其他應用單位支付階梯式授權費用，這樣既保護了創(chuàng)新積極性，又促進了技術擴散。而針對高風險創(chuàng)新項目，應設立集團級風險補償基金，子公司的研發(fā)投入可按比例轉(zhuǎn)化為基金份額，未來收益分配中優(yōu)先獲得風險補償。戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一指引與合作模式的持續(xù)創(chuàng)新共同作用，將能夠推動集團從產(chǎn)業(yè)鏈參與者向主導者轉(zhuǎn)變，地位轉(zhuǎn)換帶來的定價權提升與模式溢價是企業(yè)獲取長期經(jīng)濟績效的核心動力源。

五、結(jié)語

綜上，通過對戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，母公司將分散的要素整合為系統(tǒng)創(chuàng)新合力，催化出技術突破與產(chǎn)業(yè)鏈升級的持續(xù)性動能。同時，風險防控機制的構(gòu)建既遏制了短期投機行為又拓寬了戰(zhàn)略試錯空間。未來，國有企業(yè)改革需聚焦制度彈性的動態(tài)調(diào)適，探索監(jiān)管效能與自主創(chuàng)新的新型平衡點，并建立更加敏銳的風險預警機制?；旌纤兄聘母锏纳罨c市場化治理工具的引入將成為突破現(xiàn)有模式瓶頸的關鍵，促使母公司控制模式在堅守功能定位的基礎上，持續(xù)提升對復雜經(jīng)濟環(huán)境的適應力。

參考文獻：

[1]程樹強.國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任審計面臨的風險與控制措施[J].中國農(nóng)業(yè)會計，2025，35（04）：84-86.

[2]王玉鐵.國有企業(yè)會計成本核算存在的問題及策略研究[J].中國市場，2025（05）：155-158.

[3]李潔.經(jīng)濟新常態(tài)下國有企業(yè)成本管理與控制探討[J].中國管理信息化，2025，28（02）：19-21.

[4]潘易楠.經(jīng)濟責任審計促進國有企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化的路徑[J].中國管理信息化，2025，28（02）：28-30.

[5]梅艷丹.關于如何加強國有企業(yè)內(nèi)部控制的思考[J].中國集體經(jīng)濟，2025（01）：53-56.

[6]梅鑫，丁糧柯，趙亞南，等.國有能源企業(yè)海外業(yè)務風險管理與內(nèi)部控制研究[J].勝利油田黨校學報，2024，37（06）：47-53.

[7]王丹.國有企業(yè)資金管理與使用控制策略[J].中國集體經(jīng)濟，2024（28）：57-60.

（作者單位：晉城宏圣建筑工程有限公司）