國有基金管理公司治理機(jī)制優(yōu)化研究

DOI：10.12433/zgkjtz.20250604

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，以及國有資本布局結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，國有基金管理公司在資本市場中的作用愈發(fā)突出。然而，與快速發(fā)展的市場環(huán)境相比，國有基金管理公司在治理機(jī)制方面尚存在許多制約因素，逐漸暴露出結(jié)構(gòu)性問題。因此，從提升企業(yè)管理效能、優(yōu)化資源配置以及增強(qiáng)市場公信力的視角出發(fā)，對國有基金管理公司治理機(jī)制的現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析，并提出針對性的優(yōu)化策略，具有重要的理論價(jià)值。

一、國有基金管理公司構(gòu)建治理機(jī)制的意義

（一）有利于提高管理效率

傳統(tǒng)的管理模式常常存在流程冗長、權(quán)責(zé)模糊、缺少專業(yè)化的問題，導(dǎo)致管理效率不高，而通過構(gòu)建完善的治理機(jī)制，可以有效提高國有基金管理公司的管理效率，從而更好地服務(wù)于國有經(jīng)濟(jì)發(fā)展這一整體目標(biāo)。首先，在傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理模式中，決策往往受到多方面的行政干預(yù)，流程復(fù)雜且缺少專業(yè)性，導(dǎo)致決策效率低下，而通過構(gòu)建以治理機(jī)制為核心的管理框架，國有基金管理公司可以在決策過程中引入專家委員會(huì)等多元主體，提升決策的專業(yè)化程度，避免冗長復(fù)雜的審批環(huán)節(jié)，進(jìn)而提高反應(yīng)速度。其次，在沒有清晰治理框架的情況下，國有基金管理公司內(nèi)部常常存在部門之間職責(zé)不清的問題，容易導(dǎo)致推諉現(xiàn)象或內(nèi)部矛盾，而通過優(yōu)化治理機(jī)制，可以構(gòu)建清晰的權(quán)責(zé)分工體系，將決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)合理分配到不同的部門和崗位，避免職能交叉，從而有利于提高執(zhí)行效率。最后，在傳統(tǒng)管理模式中，信息不對稱往往會(huì)導(dǎo)致部門之間缺少溝通，影響決策的全面性和準(zhǔn)確性，而在現(xiàn)代治理機(jī)制下，通過建立信息共享平臺(tái)和透明的管理流程，可以打破“信息孤島”，增強(qiáng)公司內(nèi)部各部門之間的協(xié)作效率。

（二）有利于提升企業(yè)透明度

國有基金管理公司作為國有資本的重要載體，其經(jīng)營透明度不僅關(guān)系到公司內(nèi)部的管理效率，還會(huì)直接影響公眾對國有資本運(yùn)作的信任。但由于傳統(tǒng)管理模式存在監(jiān)管不力等問題，國有基金管理公司往往面臨透明度不足的挑戰(zhàn)，而通過構(gòu)建完善的治理機(jī)制，能夠有效增強(qiáng)企業(yè)的透明度，從而為公司的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。一方面，在缺少完善治理機(jī)制的情況下，國有基金管理公司通常對外部信息的披露較為滯后或不完整，這不僅可能引發(fā)外界利益相關(guān)方對公司經(jīng)營狀況的質(zhì)疑，還會(huì)影響公司的公信力，而科學(xué)的治理機(jī)制可以明確規(guī)定信息披露的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)，保證公司準(zhǔn)確地向社會(huì)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)披露經(jīng)營信息[；另一方面，在傳統(tǒng)管理模式下，缺少透明的管理機(jī)制容易滋生腐敗等問題，而構(gòu)建科學(xué)的治理機(jī)制能夠通過透明的管理流程加強(qiáng)對內(nèi)部行為的約束。例如，在項(xiàng)目立項(xiàng)、投決等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，引入透明化的流程管理工具，可以減少人為干預(yù)的可能性，保證每一項(xiàng)決策都有據(jù)可查。此外，國有基金管理公司的透明度，不僅僅是對內(nèi)部的要求，還需要接受來自社會(huì)公眾、投資者、監(jiān)管部門的監(jiān)督，而通過完善治理機(jī)制，可以建立與外部機(jī)構(gòu)的高效溝通渠道，并定期接受外部審計(jì)，進(jìn)一步增強(qiáng)市場對國有基金管理公司的信任。

（三）有利于防范潛在風(fēng)險(xiǎn)

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，各類潛在風(fēng)險(xiǎn)（如投資風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等）日益增多，傳統(tǒng)的管理模式難以有效應(yīng)對復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，而通過構(gòu)建科學(xué)的治理機(jī)制，有助于從源頭上防范潛在風(fēng)險(xiǎn)。在國有基金管理公司的運(yùn)營中，投資決策是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心環(huán)節(jié)，如果缺少科學(xué)的治理機(jī)制，投資決策容易受到主觀因素或行政干預(yù)的影響，導(dǎo)致盲目投資失誤，而完善的治理機(jī)制通過引入風(fēng)險(xiǎn)評估流程，能夠保證投資決策的科學(xué)性，從而降低投資失敗的可能性。此外，實(shí)際管理過程中，由于流程不規(guī)范等問題，國有基金管理公司容易出現(xiàn)資金流失等情況，而通過構(gòu)建完善的治理機(jī)制，可以建立覆蓋全流程的內(nèi)部控制體系，對資金流轉(zhuǎn)、項(xiàng)目管理、合同執(zhí)行等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格把控，從而大大降低操作風(fēng)險(xiǎn)。

二、國有基金管理公司治理機(jī)制中常見的問題

（一）決策機(jī)制不完善

第一，決策程序的科學(xué)性不足。一些決策事項(xiàng)未能建立完善的前期調(diào)研和數(shù)據(jù)支持機(jī)制，導(dǎo)致決策依據(jù)不夠充分，決策過程缺少嚴(yán)謹(jǐn)性。第二，國有基金管理公司的決策層次不夠清晰。由于公司內(nèi)部權(quán)責(zé)劃分模糊，不同部門和崗位的決策權(quán)限未能得到明確規(guī)定，決策過程出現(xiàn)重復(fù)授權(quán)或權(quán)限交叉的情況，這種現(xiàn)象容易引發(fā)決策權(quán)的爭議或權(quán)責(zé)不對等，最終影響決策的執(zhí)行效果。第三，決策機(jī)制中缺少獨(dú)立性的問題較為顯著。一些國有基金管理公司在決策過程中存在外部干預(yù)現(xiàn)象，決策權(quán)未能保持相對獨(dú)立性和自主性，導(dǎo)致決策方向容易偏離公司的核心目標(biāo)，使得決策質(zhì)量下降。第四，國有基金管理公司在決策機(jī)制中存在信息不對稱的問題。在許多情況下，決策層與執(zhí)行層之間信息溝通不暢，決策層對實(shí)際業(yè)務(wù)和市場動(dòng)態(tài)的了解不足，無法基于全面的信息作出科學(xué)的判斷，導(dǎo)致信息滯后影響了決策的及時(shí)性和有效性。第五，一些國有基金管理公司在執(zhí)行決策后未能及時(shí)建立完善的反饋和評估機(jī)制，對決策實(shí)施過程中的問題和風(fēng)險(xiǎn)缺少動(dòng)態(tài)跟蹤，導(dǎo)致決策效果未能得到有效評估，進(jìn)而難以為后續(xù)的決策提供參考依據(jù)，形成了治理中的“決策孤島”現(xiàn)象。

（二）權(quán)責(zé)不清晰

第一，管理層和執(zhí)行層之間的職責(zé)界定模糊。管理層在一些具體事務(wù)中頻繁介入執(zhí)行層的工作，而執(zhí)行層在重大決策中缺少足夠的參與權(quán)和話語權(quán)，導(dǎo)致兩者職能之間的界限變得模糊，影響了治理效率。第二，部門職責(zé)劃分未能形成系統(tǒng)的邊界。一些核心職能出現(xiàn)交叉，甚至產(chǎn)生職責(zé)爭奪的情況，這種職能重疊使得部門之間的協(xié)作難度加大，導(dǎo)致工作效率低下和責(zé)任難以追溯[]。第三，授權(quán)機(jī)制的隨意性較強(qiáng)。國有基金管理公司在日常運(yùn)作中，權(quán)限的分配和調(diào)整未能形成科學(xué)規(guī)范的制度支撐，部分崗位或個(gè)人被授予的權(quán)限缺少明確邊界，而另一些崗位的權(quán)限則被過度限制，導(dǎo)致授權(quán)不均衡。第四，內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督的職責(zé)范圍缺少明確界定。監(jiān)督主體在執(zhí)行中容易出現(xiàn)互相推諉或職能重疊的現(xiàn)象，導(dǎo)致監(jiān)督效果不佳，進(jìn)一步加劇了治理中的權(quán)責(zé)模糊問題。第五，管理層和執(zhí)行層在目標(biāo)達(dá)成中的責(zé)任范圍不明確。這種現(xiàn)象使得考核結(jié)果難以準(zhǔn)確反映真實(shí)情況，也使得一些員工無法清晰地認(rèn)識(shí)到自身應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)和績效責(zé)任，進(jìn)而影響考核的公平性以及激勵(lì)效果。

（三）激勵(lì)機(jī)制失衡

第一，薪酬激勵(lì)機(jī)制缺少科學(xué)性。一些關(guān)鍵崗位的薪酬水平與市場競爭環(huán)境脫節(jié)，缺少對核心崗位和高績效員工的差異化激勵(lì)，導(dǎo)致薪酬分配無法體現(xiàn)工作職責(zé)和能力要求，難以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。第二，激勵(lì)手段單一。國有基金管理公司在激勵(lì)機(jī)制中主要依賴于物質(zhì)激勵(lì)，而忽視了精神激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展激勵(lì)的重要性，但單一的激勵(lì)方式難以滿足員工的多樣化需求，從而使激勵(lì)效果明顯不足。第三，績效考核機(jī)制存在不完善的問題?？冃Э己梭w系的指標(biāo)設(shè)計(jì)缺少科學(xué)性和針對性，考核內(nèi)容未能與崗位職責(zé)和公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，一些考核指標(biāo)的設(shè)定過于籠統(tǒng)，無法準(zhǔn)確反映員工的實(shí)際工作成果和貢獻(xiàn)，導(dǎo)致考核結(jié)果難以具有說服力和公正性。第四，長期激勵(lì)機(jī)制缺失。國有基金管理公司在治理中通常對員工的短期績效更為關(guān)注，缺少對員工長期價(jià)值的認(rèn)可和激勵(lì)。但基金管理是一項(xiàng)長期性的工作，員工如果在短期目標(biāo)和長期發(fā)展之間難以找到平衡點(diǎn)，持續(xù)投入和忠誠度將會(huì)下降。第五，激勵(lì)政策在不同部門和崗位之間的分配存在明顯的不平等現(xiàn)象，部分部門在激勵(lì)資源分配上享有更多的優(yōu)勢，而其他部門則長期處于激勵(lì)不足的狀態(tài)，使得一些崗位的員工對激勵(lì)政策缺少認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)一步削弱了激勵(lì)機(jī)制的整體作用。

三、國有基金管理公司治理機(jī)制的優(yōu)化策略

（一）完善決策機(jī)制

國有基金管理公司的決策機(jī)制是公司治理的核心環(huán)節(jié)，直接影響資源配置的效率、風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性、整體發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力，但隨著市場環(huán)境的日益復(fù)雜化，現(xiàn)有的決策機(jī)制在科學(xué)性上暴露出明顯的不足，所以必須通過系統(tǒng)化的改革全面完善決策機(jī)制。第一，在決策之前，應(yīng)引入定量分析和定性研究相結(jié)合的方式，建立覆蓋市場動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)需求和風(fēng)險(xiǎn)評估的全面數(shù)據(jù)體系，并依托數(shù)據(jù)分析結(jié)果制定科學(xué)的決策方案。同時(shí)，應(yīng)在決策流程中增加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徍谁h(huán)節(jié)，保證決策的每一步都有足夠的證據(jù)和邏輯支撐，從而提升決策的嚴(yán)密性。第二，為解決決策層次不清晰的問題，需要在公司內(nèi)部建立明晰的分級(jí)決策制度，為此要根據(jù)事項(xiàng)的重要性，明確不同級(jí)別的決策權(quán)限。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)建立決策授權(quán)清單和流程圖，對每項(xiàng)決策事項(xiàng)的具體權(quán)限，以及步驟進(jìn)行明確說明，以便減少?zèng)Q策過程中的權(quán)限交叉問題，從而保證權(quán)責(zé)分明。第三，為增強(qiáng)決策機(jī)制的獨(dú)立性，國有基金管理公司需要建立更加完善的治理架構(gòu)，強(qiáng)化決策權(quán)的自主性。公司應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的決策委員會(huì)，成員主要由外部專家、行業(yè)資深人士和獨(dú)立董事組成，通過多元化的專業(yè)視角提升決策的獨(dú)立性。第四，為解決信息不對稱問題，要通過引入數(shù)字化管理工具和信息化系統(tǒng)，提升公司內(nèi)部信息的流轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)決策層與執(zhí)行層之間的信息對接透明化。同時(shí)，制定信息流轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)和制度，將各部門的數(shù)據(jù)信息整合為統(tǒng)一格式，便于決策層進(jìn)行科學(xué)分析和判斷。第五，在每項(xiàng)決策執(zhí)行后，要設(shè)立專門的反饋小組，對決策的實(shí)施過程和最終效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤，還要引入量化指標(biāo)評估體系，對決策效果進(jìn)行科學(xué)評估，并以評估結(jié)果為依據(jù)，持續(xù)優(yōu)化后續(xù)決策過程。

（二）明確權(quán)責(zé)分工

權(quán)責(zé)分工是國有基金管理公司高效運(yùn)行的基礎(chǔ)保障，也是完善治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因?yàn)橹挥星逦鞔_的權(quán)責(zé)體系，才能保證各部門在職能劃分上各司其職。第一，應(yīng)重新明確管理層和執(zhí)行層之間的職責(zé)邊界，通過制度化的方式界定雙方的核心職能和工作范圍。同時(shí)，為避免職能模糊，公司應(yīng)制定權(quán)責(zé)劃分的操作手冊，并在崗位說明書中清晰列明每個(gè)崗位的具體職責(zé)和權(quán)限，減少不必要的職能重疊和越位干預(yù)。第二，要通過制度文件固定職責(zé)劃分，明確每個(gè)部門在工作中的責(zé)任邊界，以便建立部門間的問責(zé)機(jī)制，從而減少職責(zé)模糊導(dǎo)致的工作效率低下問題。第三，國有基金管理公司應(yīng)根據(jù)崗位的重要性和復(fù)雜性，科學(xué)設(shè)置不同層級(jí)的授權(quán)權(quán)限范圍，以便形成分級(jí)授權(quán)體系。同時(shí)，應(yīng)建立授權(quán)記錄和跟蹤機(jī)制，保證每一項(xiàng)授權(quán)的內(nèi)容、范圍和時(shí)間都有據(jù)可查，避免因授權(quán)模糊或隨意調(diào)整權(quán)限而引發(fā)的權(quán)責(zé)爭議。第四，為解決監(jiān)督職責(zé)模糊的問題，要成立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門和合規(guī)管理部門，專門負(fù)責(zé)日常運(yùn)營中的監(jiān)督職能，還要制定內(nèi)部監(jiān)督細(xì)則，保證內(nèi)部審計(jì)部門與執(zhí)行部門在監(jiān)督流程中各司其職，避免職責(zé)重疊。第五，為解決績效評估標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范的問題，應(yīng)建立科學(xué)的崗位責(zé)任體系，并結(jié)合崗位職責(zé)設(shè)計(jì)精準(zhǔn)的績效考核指標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)和責(zé)任范圍，設(shè)計(jì)差異化的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使績效考核能夠真實(shí)反映員工的實(shí)際貢獻(xiàn)和工作質(zhì)量，

（三）優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制

隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，以及外部競爭壓力的加劇，現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制在薪酬設(shè)計(jì)等方面存在明顯缺陷，所以為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制已成為提升公司核心競爭力的必要措施。第一，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合市場薪酬水平和崗位的職責(zé)要求，對不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化，保證薪酬水平與市場競爭力相匹配，還要建立差異化的薪酬分配制度，對貢獻(xiàn)突出的員工提供額外的激勵(lì)措施，以便強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向。第二，為應(yīng)對激勵(lì)手段單一的問題，國有基金管理公司應(yīng)多元化激勵(lì)方式，結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)，滿足員工的多層次需求。同時(shí)，構(gòu)建明確的職業(yè)發(fā)展通道，通過提供內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)、技能培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃支持，增強(qiáng)員工對未來發(fā)展的信心，從而提升員工的長期工作動(dòng)力。第三，為解決績效考核機(jī)制不完善的問題，國有基金管理公司要根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)具體的考核指標(biāo)，并將考核內(nèi)容與崗位職責(zé)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。此外，為提升考核的透明度，應(yīng)制定明確的考核流程和標(biāo)準(zhǔn)，并加強(qiáng)考核過程的監(jiān)督與公示，保證考核結(jié)果公正、公平、可追溯，從而提升員工對考核體系的信任度和認(rèn)同感。第四，為彌補(bǔ)長期激勵(lì)機(jī)制的缺失，應(yīng)引入長期激勵(lì)工具，如項(xiàng)目跟投、基金跟投等機(jī)制，增強(qiáng)員工對國有基金管理公司的認(rèn)同感，以便使員工能夠分享到公司長期發(fā)展的收益。第五，國有基金管理公司需要根據(jù)部門的職能特點(diǎn)和崗位的重要程度，設(shè)計(jì)差異化的激勵(lì)方案，以便保證不同崗位的員工都能獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的激勵(lì)，還要定期評估激勵(lì)政策的執(zhí)行效果，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)資源分配中的問題。

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（作者單位：1.江蘇省環(huán)保集團(tuán)投資有限公司，2.江蘇金環(huán)投資管理有限公司）