國企改革中企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化思路探究

摘要：隨著國企改革的不斷深化，企業(yè)內(nèi)部控制體系在實現(xiàn)高效治理和風(fēng)險防控中的作用日益凸顯。然而，現(xiàn)階段國企內(nèi)部控制普遍存在制度設(shè)計與執(zhí)行脫節(jié)、權(quán)責(zé)不明與崗位重疊、風(fēng)險識別與防控機制不健全、信息化程度不足、監(jiān)督與考核機制不完善等問題，嚴重影響了管理效能和發(fā)展質(zhì)量?；谶@些問題，文章提出了通過完善內(nèi)部控制制度體系、優(yōu)化權(quán)責(zé)分配與管理流程、構(gòu)建動態(tài)風(fēng)險管理與防控體系、推動信息化技術(shù)在內(nèi)部控制中的深度應(yīng)用、強化內(nèi)部監(jiān)督與績效考核機制等多維度優(yōu)化策略，以實現(xiàn)權(quán)責(zé)明晰、風(fēng)險可控、管理高效的目標。這些策略的實施不僅有助于提升國企內(nèi)部控制的科學(xué)性和規(guī)范性，還能在推動國企實現(xiàn)治理能力現(xiàn)代化和可持續(xù)發(fā)展方面發(fā)揮重要作用。

關(guān)鍵詞：國企改革；企業(yè)內(nèi)部控制；優(yōu)化思路

國企改革是我國經(jīng)濟體制改革的重要組成部分，其核心目標在于提升國企經(jīng)營效率和管理水平，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。在這一背景下，內(nèi)部控制作為保障企業(yè)治理效率和防控經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)鍵手段，逐步成為國企改革中的重要議題。然而，傳統(tǒng)的內(nèi)部控制模式已難以適應(yīng)當前國企市場化改革的需求，存在制度執(zhí)行不力、風(fēng)險管理薄弱、信息化水平落后等諸多問題。這些問題的存在不僅削弱了國企的運營能力，還在一定程度上制約了改革目標的實現(xiàn)。對內(nèi)部控制優(yōu)化的研究具有重要的理論與實踐價值。一方面，完善的內(nèi)部控制體系能夠確保國企在復(fù)雜經(jīng)濟環(huán)境下的穩(wěn)健運行。另一方面，優(yōu)化內(nèi)部控制還能促進企業(yè)資源配置效率的提升，為國企高質(zhì)量發(fā)展提供有力支撐?；诖?，研究從國企改革的實際需求出發(fā)，分析當前企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題，探討制度優(yōu)化、權(quán)責(zé)調(diào)整、風(fēng)險管理、信息化建設(shè)、監(jiān)督與考核機制完善的多層次對策，旨在為國企改革的進一步推進提供科學(xué)依據(jù)和實踐參考。

一、國企改革中企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）制度設(shè)計與執(zhí)行脫節(jié)：部分規(guī)章制度未能落地

國企內(nèi)部控制中存在的主要問題之一是制度設(shè)計與執(zhí)行脫節(jié)，部分規(guī)章制度未能有效落地。首先，制度設(shè)計往往過于注重理論邏輯和框架的完整性，卻忽略了實際操作中的可執(zhí)行性。一些國企在制定財務(wù)審批制度時，將審批權(quán)限集中在高層管理者，導(dǎo)致中層管理者和一線員工在實際操作中難以推進具體工作，形成了制度執(zhí)行的“瓶頸”。其次，制度的實施缺乏充分的宣傳和培訓(xùn)，導(dǎo)致基層員工對制度內(nèi)容理解不透，甚至完全不了解其具體要求。在某國企內(nèi)部推行的采購管理制度中，雖然明確了采購申請、審批、招標和合同簽訂的流程，但一線員工缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，在實際采購時頻繁繞過流程，直接與供應(yīng)商協(xié)商，導(dǎo)致制度失效。再次，監(jiān)督和反饋機制的不完善也是制度設(shè)計與執(zhí)行脫節(jié)的重要原因。許多企業(yè)在制定制度后，缺乏對執(zhí)行效果的跟蹤和評估，導(dǎo)致制度流于形式。最后，部分制度未能結(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)特點，導(dǎo)致其在不同業(yè)務(wù)單元中實施效果不一。一些跨地區(qū)運營的國企在制定預(yù)算管理制度時，未充分考慮不同地區(qū)的市場環(huán)境和監(jiān)管要求，導(dǎo)致各分支機構(gòu)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)矛盾和沖突。這些問題表明，制度設(shè)計與執(zhí)行脫節(jié)已經(jīng)成為制約國企內(nèi)部控制有效性的關(guān)鍵障礙，需要在未來的改革中予以重點關(guān)注。

（二）權(quán)責(zé)不明與崗位重疊：管理效率低下

權(quán)責(zé)不明和崗位重疊是當前國企內(nèi)部控制體系中普遍存在的問題，嚴重影響了管理效率。首先，國企的歷史沿革和管理架構(gòu)復(fù)雜，部門之間的職責(zé)劃分往往不夠清晰，導(dǎo)致多個部門對同一事項負責(zé)或無人負責(zé)。在資產(chǎn)管理方面，某國企的財務(wù)部門、資產(chǎn)管理部門和項目管理部門均涉及資產(chǎn)盤點和處置，但彼此之間的職責(zé)界限模糊，導(dǎo)致資產(chǎn)管理過程冗長且效率低下。其次，崗位重疊問題在國企中尤為突出，尤其是在中層管理崗位上，常常出現(xiàn)多個崗位承擔相似的職能，卻未能形成有效協(xié)同。某國企的采購部門和生產(chǎn)部門均負責(zé)部分供應(yīng)鏈管理職能，但由于職責(zé)分工不明確，兩部門在供應(yīng)商選擇和原材料質(zhì)量控制上出現(xiàn)推諉，甚至影響生產(chǎn)進度。再次，權(quán)責(zé)不明和崗位重疊還會引發(fā)內(nèi)部資源浪費和責(zé)任追究困難。在項目管理中，若項目失敗，各相關(guān)部門因權(quán)責(zé)模糊而相互推卸責(zé)任，無法準確界定責(zé)任主體。最后，這些問題還會影響員工的積極性，導(dǎo)致部分員工因職責(zé)不明而無所適從，甚至產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，進而削弱企業(yè)整體競爭力。因此，權(quán)責(zé)不明與崗位重疊問題已成為國企內(nèi)部控制優(yōu)化的重點和難點，需要在改革中加以解決。

（三）風(fēng)險識別與防控機制不健全：缺乏動態(tài)調(diào)整能力

國企在風(fēng)險識別與防控方面存在較大的缺陷，尤其是缺乏動態(tài)調(diào)整能力，這對內(nèi)部控制體系的有效性構(gòu)成了威脅。首先，許多國企的風(fēng)險管理體系仍停留在靜態(tài)模式，缺乏對外部環(huán)境變化的敏感性和快速響應(yīng)能力。在市場波動較大的行業(yè)中，某些國企未能及時識別供應(yīng)鏈風(fēng)險，導(dǎo)致原材料價格波動對企業(yè)成本的沖擊加劇，最終影響企業(yè)的盈利能力。其次，風(fēng)險識別方法單一，局限于傳統(tǒng)的人工審查和經(jīng)驗判斷，缺乏數(shù)據(jù)分析和技術(shù)手段的支持。在財務(wù)風(fēng)險管理中，一些國企僅依賴歷史財務(wù)報表數(shù)據(jù)進行風(fēng)險評估，而未引入實時數(shù)據(jù)監(jiān)測和分析工具，無法及時發(fā)現(xiàn)資金流動異?；蝾A(yù)算超支問題。再次，風(fēng)險分類體系不完善也是當前國企面臨的突出問題。許多企業(yè)未能根據(jù)風(fēng)險來源、性質(zhì)和影響程度進行精細化分類，導(dǎo)致風(fēng)險管理措施難以具有針對性。最后，風(fēng)險防控機制的缺失進一步加劇了問題的復(fù)雜性。某國企在海外投資項目中，未能針對項目所在國的政治、經(jīng)濟和法律風(fēng)險建立預(yù)警和應(yīng)對機制，導(dǎo)致項目進展受阻，甚至出現(xiàn)資產(chǎn)損失。這些問題表明，國企在風(fēng)險管理方面的薄弱環(huán)節(jié)已成為內(nèi)部控制優(yōu)化的重要制約因素，亟須引起重視。

（四）信息化程度不足：內(nèi)部控制的智能化水平較低

國企內(nèi)部控制的另一個主要問題是信息化程度不足，智能化水平較低，無法滿足現(xiàn)代化管理的需求。首先，許多國企的信息化建設(shè)起步較晚，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)無法覆蓋企業(yè)的全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴重。在財務(wù)管理中，一些國企的財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)未能實現(xiàn)數(shù)據(jù)聯(lián)通，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)的完整性和及時性不足，影響企業(yè)的管理決策。其次，信息化系統(tǒng)的功能單一，難以滿足企業(yè)多樣化的管理需求。在供應(yīng)鏈管理中，某國企僅依賴簡單的ERP系統(tǒng)進行庫存管理，而無法實現(xiàn)供應(yīng)商評價、物流跟蹤等功能，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低下。再次，企業(yè)在信息化建設(shè)過程中缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和專業(yè)團隊支持，導(dǎo)致系統(tǒng)設(shè)計與業(yè)務(wù)需求脫節(jié)。一些國企在引入信息化工具時，未充分考慮企業(yè)內(nèi)部的實際需求，導(dǎo)致信息系統(tǒng)上線后使用率低、效果差。最后，智能化水平的滯后限制了內(nèi)部控制的效率提升。某國企在預(yù)算管理中仍采用人工審核的方式進行預(yù)算編制和調(diào)整，效率低且容易出現(xiàn)人為錯誤。這些問題表明，信息化和智能化建設(shè)的不足以成為國企內(nèi)部控制優(yōu)化的一大障礙，需要在未來的改革中予以重點突破。

（五）監(jiān)督與考核機制不完善：績效評估與激勵機制不足

監(jiān)督與考核機制的不完善是國企內(nèi)部控制中的重要短板，對企業(yè)的管理效能產(chǎn)生了負面影響。首先，許多國企的內(nèi)部監(jiān)督體系未能覆蓋所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，存在監(jiān)督盲區(qū)。在某些分支機構(gòu)和項目部，由于人力資源不足或監(jiān)督機制未下沉，內(nèi)部控制監(jiān)督流于形式，無法對實際操作起到約束作用。其次，監(jiān)督機制設(shè)計不合理，缺乏獨立性和權(quán)威性。某國企的監(jiān)督部門隸屬于綜合管理部，與被監(jiān)督對象存在利益關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致監(jiān)督結(jié)果的公正性和客觀性受到質(zhì)疑。再次，績效評估機制過于單一，未能充分反映員工的實際表現(xiàn)和工作貢獻。一些企業(yè)僅以經(jīng)濟效益為考核指標，而忽視了內(nèi)控合規(guī)性和風(fēng)險管理的考核，導(dǎo)致員工追求短期利益而忽略長期發(fā)展目標。最后，激勵機制的缺乏削弱了員工參與內(nèi)部控制的積極性。某國企未能將內(nèi)控工作的表現(xiàn)納入薪酬和晉升體系，導(dǎo)致員工對內(nèi)控要求的執(zhí)行動力不足。這些問題表明，監(jiān)督與考核機制的不完善已成為制約國企內(nèi)部控制優(yōu)化的重要因素，需要在改革中重點解決。

二、國企改革中企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化策略

（一）完善內(nèi)部控制制度體系

1. 依據(jù)國企改革方向調(diào)整制度設(shè)計

完善內(nèi)部控制制度體系需要緊密圍繞國企改革的方向和要求，對現(xiàn)有內(nèi)部控制制度進行系統(tǒng)性調(diào)整和優(yōu)化。首先，應(yīng)全面梳理現(xiàn)行內(nèi)部控制制度，對不符合國企改革目標的制度條款進行修改或廢除，同時新增能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求的內(nèi)容。根據(jù)市場化改革趨勢，強化財務(wù)、采購、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)控規(guī)定，確保內(nèi)控制度與市場導(dǎo)向和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。其次，需要結(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)特點，制定差異化的內(nèi)控細則，確保不同部門、項目的控制制度具有針對性和可操作性。再次，國企改革過程中強調(diào)放權(quán)與授權(quán)并行，因此應(yīng)在內(nèi)控制度中明確授權(quán)機制，確保權(quán)責(zé)匹配的同時建立授權(quán)范圍和審核流程，避免因制度缺陷造成的操作風(fēng)險。最后，企業(yè)需要制定內(nèi)控制度的調(diào)整機制，設(shè)置動態(tài)修訂規(guī)則，以應(yīng)對外部環(huán)境的變化和改革深化的要求?？山?nèi)控制度修訂委員會，定期根據(jù)監(jiān)管要求和業(yè)務(wù)實踐變化對制度進行審查和更新，從而確保內(nèi)控制度始終與國企改革步伐保持一致。通過上述措施，國企內(nèi)控制度將更加完善，能夠為企業(yè)改革提供堅實的保障。

2. 建立制度執(zhí)行的定期評估與反饋機制

在完善內(nèi)部控制制度的同時，還必須注重其執(zhí)行效果，通過建立定期評估與反饋機制，確保制度能夠有效落實。首先，應(yīng)構(gòu)建內(nèi)控執(zhí)行評估體系，從合規(guī)性、有效性和執(zhí)行效率三個維度設(shè)置評估指標，明確評估內(nèi)容和權(quán)重。在采購內(nèi)控環(huán)節(jié)，可設(shè)置采購流程合規(guī)率、審批時間效率和供應(yīng)商合同履行情況等具體指標。其次，需要設(shè)立專門的評估團隊，負責(zé)定期組織內(nèi)控評估工作。評估應(yīng)覆蓋企業(yè)所有部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過文件審查、實地檢查和員工訪談等方式全面掌握制度執(zhí)行情況。再次，評估結(jié)果應(yīng)形成詳細的反饋報告，報告內(nèi)容包括執(zhí)行中的主要問題、制度設(shè)計的缺陷及改進建議，并及時反饋至相關(guān)部門和管理層。最后，企業(yè)應(yīng)建立整改機制，針對評估中發(fā)現(xiàn)的問題，明確整改目標、責(zé)任部門和完成時限，形成評估—反饋—整改的閉環(huán)管理。某國企在內(nèi)控評估中發(fā)現(xiàn)部分部門未按要求執(zhí)行采購審批流程，導(dǎo)致多次采購超預(yù)算，通過反饋和整改后，新增了審批節(jié)點并設(shè)置了預(yù)算警戒線，從而有效解決了問題。通過定期評估與反饋機制的實施，可以持續(xù)優(yōu)化內(nèi)控制度的執(zhí)行效果，為國企改革目標的實現(xiàn)提供有力支持。

（二）優(yōu)化權(quán)責(zé)分配與管理流程

1. 推行精細化管理，加強權(quán)責(zé)匹配

優(yōu)化權(quán)責(zé)分配與管理流程是國企內(nèi)部控制優(yōu)化的重要內(nèi)容，精細化管理是實現(xiàn)這一目標的有效手段。首先，應(yīng)對現(xiàn)有的權(quán)責(zé)分配進行全面梳理，結(jié)合崗位職責(zé)說明書，明確每個部門和崗位的權(quán)力與責(zé)任邊界，避免因職責(zé)不清而導(dǎo)致的工作重復(fù)或推諉現(xiàn)象。在財務(wù)管理中，明確財務(wù)部門負責(zé)資金預(yù)算和撥付，而項目管理部門負責(zé)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，兩者之間的權(quán)責(zé)邊界必須清晰。其次，通過制定崗位職責(zé)矩陣，確保權(quán)力的分配與崗位能力相匹配，避免權(quán)力集中或過度分散帶來的內(nèi)控風(fēng)險。再次，應(yīng)建立精細化的審批機制，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實行逐級審核和動態(tài)監(jiān)控。在資金支付流程中，可通過分級授權(quán)確定不同金額的審批權(quán)限，并對超權(quán)限事項設(shè)置額外審批節(jié)點。最后，針對精細化管理實施過程中的問題，需定期開展權(quán)責(zé)分配的調(diào)整與優(yōu)化，以適應(yīng)國企改革不斷深化的需要。通過以上措施，企業(yè)的權(quán)責(zé)分配將更加合理，管理流程也將更為高效。

2. 減少崗位重疊，提高部門協(xié)作效率

國企改革中，優(yōu)化內(nèi)部控制的另一個重要方向是減少崗位重疊，提高部門間的協(xié)作效率。首先，應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，對現(xiàn)有的部門職能和崗位設(shè)置進行梳理，清理重復(fù)設(shè)置或職責(zé)不明確的崗位，確保每個崗位職責(zé)明確且互不交叉。企業(yè)內(nèi)部可能存在多個部門分別負責(zé)合同審核和采購審批，通過職責(zé)優(yōu)化可以將合同審核統(tǒng)一交由法務(wù)部門，而采購審批則歸口財務(wù)部門管理，從而避免崗位重復(fù)。其次，應(yīng)在部門協(xié)作中引入流程再造理念，通過調(diào)整部門間的流程接口和工作銜接機制，減少信息傳遞中的障礙。在大型工程項目中，可通過設(shè)置項目管理辦公室（PMO）協(xié)調(diào)各職能部門之間的溝通與協(xié)作，確保項目進度與成本控制的有序推進。再次，通過加強信息化手段的運用，打破部門間的信息孤島，提高協(xié)作效率。引入ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)跨部門的實時數(shù)據(jù)共享和流程協(xié)同，從而減少傳統(tǒng)紙質(zhì)流程帶來的時間損耗。最后，為了保證崗位優(yōu)化和協(xié)作機制的持續(xù)性，應(yīng)定期開展流程評估與優(yōu)化，針對發(fā)現(xiàn)的問題及時調(diào)整。在某國企的改革試點中，項目審批環(huán)節(jié)優(yōu)化后審批時間縮短了30%，大幅提高了項目落地效率。通過減少崗位重疊和優(yōu)化協(xié)作流程，國企可以更高效地應(yīng)對改革中的挑戰(zhàn)，同時提升整體管理效能。

（三）構(gòu)建動態(tài)風(fēng)險管理與防控體系

1. 加強風(fēng)險識別能力，完善風(fēng)險分類體系

構(gòu)建動態(tài)風(fēng)險管理與防控體系的關(guān)鍵是提升風(fēng)險識別能力并建立全面的風(fēng)險分類體系。首先，企業(yè)應(yīng)梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，結(jié)合國企改革的實際需求，針對不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的潛在風(fēng)險點開展全面調(diào)研與評估，通過問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)分析和專家訪談等多種方式獲取風(fēng)險信息。其次，按照風(fēng)險來源、性質(zhì)和可能的影響范圍，構(gòu)建細化的風(fēng)險分類體系。對于財務(wù)、法律、市場和運營等不同類別的風(fēng)險，應(yīng)設(shè)計針對性的分類標準和識別指標。在財務(wù)領(lǐng)域，可根據(jù)資金流動性、債務(wù)結(jié)構(gòu)、融資成本等因素對風(fēng)險進行分級管理。在市場領(lǐng)域，可關(guān)注競爭對手動態(tài)、市場價格波動和政策調(diào)整對企業(yè)業(yè)務(wù)的影響。再次，應(yīng)借助信息化手段，開發(fā)風(fēng)險識別系統(tǒng)，通過整合歷史數(shù)據(jù)和實時數(shù)據(jù)，提升企業(yè)對潛在風(fēng)險的預(yù)判能力。最后，針對風(fēng)險分類體系的實際應(yīng)用，建立動態(tài)調(diào)整機制，確保其能夠隨著業(yè)務(wù)環(huán)境和改革要求的變化不斷優(yōu)化。某國企在實施風(fēng)險分類體系后，發(fā)現(xiàn)合同管理中的風(fēng)險點集中于條款審核階段，通過增加專職法務(wù)審核人員和調(diào)整審批流程，成功降低了合同違約率。通過構(gòu)建完善的風(fēng)險分類體系，企業(yè)能夠在復(fù)雜多變的環(huán)境中精準識別風(fēng)險，為后續(xù)的動態(tài)防控奠定基礎(chǔ)。

2. 推動風(fēng)險監(jiān)測與防控的實時化、動態(tài)化

在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，動態(tài)風(fēng)險管理的核心是實現(xiàn)風(fēng)險監(jiān)測與防控的實時化和動態(tài)化。首先，企業(yè)需要建立覆蓋全業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險監(jiān)測系統(tǒng)，通過在線數(shù)據(jù)采集和動態(tài)分析實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警的實時性。可以采用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、傳感器設(shè)備以及信息化管理平臺，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行實時數(shù)據(jù)監(jiān)測。在工程項目管理中，可通過物聯(lián)網(wǎng)傳感器對施工質(zhì)量、進度和成本進行實時監(jiān)控，以及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險。其次，應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險特點，設(shè)計針對性的監(jiān)測指標和預(yù)警閾值，確保系統(tǒng)能夠在風(fēng)險接近或超出閾值時觸發(fā)警報。

（四）推動信息化技術(shù)在內(nèi)部控制中的深度應(yīng)用

推動信息化技術(shù)的深度應(yīng)用是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制的核心措施之一，其中，建設(shè)信息化管控平臺是基礎(chǔ)。首先，企業(yè)應(yīng)整合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理工具，將財務(wù)、采購、銷售、庫存等各個模塊集成到統(tǒng)一的信息化管控平臺上，實現(xiàn)跨部門的數(shù)據(jù)共享和協(xié)同管理。其次，應(yīng)明確各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)接口和共享規(guī)則，確保數(shù)據(jù)采集的全面性和準確性。在采購管理中，可通過平臺實現(xiàn)采購需求、供應(yīng)商資質(zhì)、招標過程和合同履行情況的實時記錄和自動關(guān)聯(lián)，減少人工干預(yù)可能導(dǎo)致的數(shù)據(jù)錯誤和信息滯后。再次，應(yīng)利用數(shù)據(jù)分析技術(shù)對共享數(shù)據(jù)進行深度挖掘和分析，通過數(shù)據(jù)可視化工具呈現(xiàn)內(nèi)控中的薄弱環(huán)節(jié)和潛在風(fēng)險。某國企通過信息化平臺對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)某項目的成本超支風(fēng)險后及時調(diào)整預(yù)算分配，有效避免了后續(xù)損失。最后，應(yīng)定期對信息化管控平臺進行升級和優(yōu)化，適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)變化和技術(shù)發(fā)展需求。通過建設(shè)高效的信息化管控平臺，企業(yè)能夠顯著提升內(nèi)部控制的整體水平和執(zhí)行效率。例如，在資金管理中，企業(yè)可利用人工智能對賬戶交易數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控，自動識別異常交易并發(fā)出警報，從而有效防范資金流失。

（五）強化內(nèi)部監(jiān)督與績效考核機制

1. 優(yōu)化監(jiān)督鏈條，推動監(jiān)督全覆蓋

強化內(nèi)部監(jiān)督的重點在于優(yōu)化監(jiān)督鏈條，實現(xiàn)監(jiān)督的全覆蓋。首先，企業(yè)應(yīng)按照業(yè)務(wù)流程的重要性和風(fēng)險等級對監(jiān)督環(huán)節(jié)進行重新設(shè)計，確保高風(fēng)險環(huán)節(jié)得到重點監(jiān)督，而低風(fēng)險環(huán)節(jié)則通過流程優(yōu)化降低監(jiān)督成本。在財務(wù)報銷過程中，可對金額較大的支出設(shè)置多級審批和復(fù)核機制，而對小額報銷則采用抽查的方式進行監(jiān)督。其次，應(yīng)明確各監(jiān)督主體的職責(zé)和權(quán)限，避免因監(jiān)督職責(zé)交叉或缺失導(dǎo)致的管理漏洞?？稍O(shè)立專職的內(nèi)部監(jiān)督部門，集中負責(zé)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督工作，同時，要求各業(yè)務(wù)部門對自身流程進行自查，形成多層次的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)。再次，企業(yè)需要通過信息化手段提升監(jiān)督鏈條的效率和透明度，例如，引入電子化審批系統(tǒng)，實現(xiàn)所有審批過程的留痕管理和實時追蹤。最后，應(yīng)通過定期的監(jiān)督評估和反饋機制，不斷優(yōu)化監(jiān)督鏈條的設(shè)計，確保其能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和改革的實際需求。通過優(yōu)化監(jiān)督鏈條，企業(yè)能夠有效提升內(nèi)部監(jiān)督的覆蓋面和執(zhí)行效果，為改革目標的順利推進提供保障。

2. 結(jié)合改革目標，完善績效考核與激勵體系

在強化監(jiān)督的同時，企業(yè)還需建立科學(xué)合理的績效考核與激勵體系，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。首先，應(yīng)根據(jù)國企改革的具體目標，將企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)分解為可量化的績效指標，并將其作為員工考核的主要依據(jù)。在成本控制領(lǐng)域，可設(shè)置預(yù)算執(zhí)行偏差率和成本節(jié)約率等關(guān)鍵績效指標，通過量化考核促進成本管控目標的實現(xiàn)。其次，應(yīng)根據(jù)績效考核結(jié)果制定差異化的激勵措施，例如對超額完成目標的員工給予獎金或晉升機會，對未達標的員工通過培訓(xùn)提升其能力。最后，應(yīng)定期對考核指標和激勵措施進行調(diào)整和優(yōu)化，確保其能夠與企業(yè)改革目標保持一致。某國企通過引入動態(tài)考核機制，將市場環(huán)境變化納入考核指標調(diào)整依據(jù)，有效提升了考核體系的科學(xué)性和公平性。通過完善績效考核與激勵體系，企業(yè)能夠激勵員工積極參與內(nèi)部控制的優(yōu)化和改革目標的實現(xiàn)。

三、結(jié)語

本文在分析當前國企內(nèi)部控制體系問題的基礎(chǔ)上，提出了一系列針對性優(yōu)化策略，包括完善制度體系、優(yōu)化權(quán)責(zé)分配、強化動態(tài)風(fēng)險管理、推進信息化建設(shè)以及健全監(jiān)督與考核機制。這些策略的實施能夠有效提升國企內(nèi)部控制的科學(xué)性與執(zhí)行力，為企業(yè)資源配置優(yōu)化、風(fēng)險防控能力增強以及管理效能提升提供重要保障。同時，這些研究成果不僅豐富了國企改革領(lǐng)域的理論體系，還為實際操作提供了切實可行的參考建議。未來，隨著國企改革的深入推進，內(nèi)部控制優(yōu)化應(yīng)進一步與數(shù)字化技術(shù)深度融合，并根據(jù)不同企業(yè)的具體需求進行個性化設(shè)計，從而全面提升國企治理能力現(xiàn)代化水平，為實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值及經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

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（作者單位：濟南歷下人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)園運營管理有限公司）