水電站建管結(jié)合時期業(yè)財融合遇到的問題及解決方案探討

摘要：建管結(jié)合時期是水電站建設(shè)的一個關(guān)鍵時期，建管結(jié)合的實施效果直接關(guān)系到水電站工程建設(shè)、機電安裝、生產(chǎn)準備及竣工決算等工作的成效。業(yè)財融合作為提升管理效能的重要手段，能夠顯著優(yōu)化和提升水電站建管結(jié)合質(zhì)量。但是建管結(jié)合時期實施業(yè)財融合過程中還遇到業(yè)財融合程度低以及由此引發(fā)的建管結(jié)合后期物資管理缺乏有效配合、會計數(shù)據(jù)與統(tǒng)計數(shù)據(jù)不一致、基建投資不能滿足竣工決算要求、預(yù)轉(zhuǎn)固資產(chǎn)清單不合理、未能有效區(qū)分尾工項目和水工項目等問題，阻礙著建管結(jié)合高質(zhì)量開展，也為水電站后續(xù)竣工決算和投產(chǎn)運營帶來一些隱患和管理問題。文章旨在探討水電站建管結(jié)合時期業(yè)財融合相關(guān)問題的解決方案，為解決實務(wù)中水電站工程建設(shè)、生產(chǎn)準備和后續(xù)竣工決算及投產(chǎn)運營的隱患和管理問題提供借鑒。

關(guān)鍵詞：水電站；建管結(jié)合；業(yè)財融合；解決方案

2020年9月，中國明確提出了“雙碳”目標(biāo)，即力爭在2030年以前實現(xiàn)二氧化碳的排放量達到峰值，并且努力爭取在2060年以前實現(xiàn)碳中和的綠色發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)國家能源局發(fā)布的2024年1-11月份全國電力工業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2024年11月，全國發(fā)電裝機總?cè)萘繛?23499萬千瓦，其中水電裝機容量為43208萬千瓦，占全國總發(fā)電量的13.36%，同比增長2.5%。在全球范圍內(nèi)，水電作為一種清潔、高效能源，具有可再生、綜合效益顯著的特點和快速靈活調(diào)節(jié)調(diào)度的能力，除自身產(chǎn)生發(fā)電效益外，還能夠調(diào)節(jié)風(fēng)電和光電的不穩(wěn)定性，達到水風(fēng)光互補的效果。在“能源安全”的大背景下，水電工程將持續(xù)建設(shè)，發(fā)展前景廣闊。水電站建設(shè)周期長，投資大，如何更好地完成水電站的建設(shè)，并且保證水電站投產(chǎn)運營后能夠平穩(wěn)高效運營，成為水電行業(yè)一直以來探討和實踐的重點。建管結(jié)合作為一種有效的管理模式，在國內(nèi)的三峽水電站、溪洛渡水電站、向家壩水電站、錦屏水電站、兩河口水電站等眾多水電站中得以應(yīng)用，均取得了顯著成效，為電站的開發(fā)建設(shè)做出了重要貢獻。業(yè)財融合在水電站建管結(jié)合過程中發(fā)揮著重要作用，有力推動著建管結(jié)合目標(biāo)的順利實現(xiàn)。但建管結(jié)合實踐過程中，業(yè)財融合也存在著一些不足之處，并催生了一些管理問題，影響建管結(jié)合作用的發(fā)揮，對水電站高質(zhì)量建設(shè)和收尾以及高效運營產(chǎn)生不良影響，亟待優(yōu)化和解決。

一、建管結(jié)合和業(yè)財融合概述

（一）建管結(jié)合概述

水電站“建管結(jié)合”，顧名思義即為水電站建設(shè)、管理相結(jié)合，具體是指水電站的運營管理人員以最終使用者的身份，與水電站的工程建設(shè)人員通過建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制和工作模式，在水電站建設(shè)的過程中參與電站設(shè)計、合同招標(biāo)與執(zhí)行、機電設(shè)備安裝與現(xiàn)場調(diào)試、驗收等電站建設(shè)的控制與管理工作之中，同時將水電站的生產(chǎn)準備工作與工程建設(shè)工作緊密聯(lián)系，在電站投產(chǎn)運行之前改進和完善技術(shù)指標(biāo)、前移儲備運行管理技術(shù)，實現(xiàn)工程竣工順利移交并投產(chǎn)。

國內(nèi)部分水電站由于在設(shè)計環(huán)節(jié)存在不合理情況，或者是設(shè)備采購及安裝環(huán)節(jié)設(shè)備質(zhì)量及安裝質(zhì)量未能有效控制，加之剛開始接收設(shè)備時，電站運行管理人員對相關(guān)設(shè)備設(shè)施比較陌生等原因，致使電站運行初期出現(xiàn)不穩(wěn)定現(xiàn)象，造成電站運營重大損失。從這方面可以看出建管結(jié)合的重要意義。建管結(jié)合模式使電廠運營管理人員以最終使用者的身份參與到電站工程建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)管理需要反映需求，提出合理優(yōu)化意見，有利于接管電站初期技術(shù)資料收集、熟悉設(shè)備設(shè)施、提升設(shè)備管理和維修水平、減少技術(shù)改造頻次。

在建管結(jié)合管理模式中，起源于三峽工程的“建管結(jié)合、無縫交接”水電工程建管結(jié)合管理模式具有代表性。它以管理理念創(chuàng)新為根基、以系統(tǒng)管理思想為指引，將水電站的運營管理目標(biāo)與施工建設(shè)目標(biāo)有效銜接起來，使電站最終用戶在工程設(shè)計階段了解電站設(shè)計意圖和設(shè)計思想，檢驗電站設(shè)備設(shè)施的性能、使用條件、技術(shù)要求的合理性，分析設(shè)計疏漏，及時提出設(shè)計優(yōu)化建議，消除電站安全運行隱患；在工程建設(shè)階段，參與合同招標(biāo)與執(zhí)行、機電設(shè)備監(jiān)造與出廠驗收、設(shè)備安裝與調(diào)試；在工程階段性驗收階段，參與現(xiàn)場安裝調(diào)試，搜集工程技術(shù)信息和資料，檢查是否存在隱蔽工程安全隱患；在工程整體竣工決算階段，順利完成工程交接；從而實現(xiàn)“建”與“管”緊密配合，“無縫交接”。

（二）業(yè)財融合概述

業(yè)財融合理念源自財政部2016年發(fā)布的《管理會計基本指引》中的融合性原則：“管理會計應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法，將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機融合”。業(yè)財融合，通常指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中業(yè)務(wù)與財務(wù)的緊密配合與協(xié)作，其本質(zhì)是企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營事項牽引著財務(wù)發(fā)展、企業(yè)的財務(wù)發(fā)展支撐著業(yè)務(wù)經(jīng)營事項。業(yè)財融合在戰(zhàn)略層面體現(xiàn)在財務(wù)人員要主動介入公司戰(zhàn)略的制定、落實、評價等環(huán)節(jié)，利用財務(wù)信息和非財務(wù)信息對各項戰(zhàn)略決策提出前瞻性建議，為公司做好各項重要決策把好風(fēng)險防范關(guān)；在全面預(yù)算管理方面，在充分認識市場、客戶與交易結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，做好業(yè)務(wù)預(yù)測和經(jīng)營計劃，杜絕設(shè)定預(yù)算目標(biāo)的隨意性，并在預(yù)算執(zhí)行過程中重視業(yè)務(wù)動因，做好預(yù)算分析；在業(yè)務(wù)運營方面，業(yè)財人員通力協(xié)作，在公司項目研究開發(fā)、工程設(shè)計、物資采購與管理、產(chǎn)品制造、市場營銷等環(huán)節(jié)利用業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息做出判斷與抉擇。它是一個業(yè)務(wù)向財務(wù)融合，同時財務(wù)向業(yè)務(wù)融合的雙向過程。在這個過程中企業(yè)的業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理密切結(jié)合起來，突破兩者傳統(tǒng)意義上的界限。財務(wù)工作不再局限于傳統(tǒng)的核算與監(jiān)督，而是將工作延展至全業(yè)務(wù)流程，結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)和發(fā)展目標(biāo)，發(fā)揮財務(wù)資源配置作用，加強內(nèi)部控制，實現(xiàn)企業(yè)精益化管理，提高企業(yè)的整體運營效率。在具體實施過程中，業(yè)財融合要求業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員彼此配合，業(yè)務(wù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況及時準確地將各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋給財務(wù)人員，以便財務(wù)人員能夠迅速應(yīng)用于數(shù)據(jù)分析之中；財務(wù)人員充分利用自身專業(yè)的財務(wù)管理知識和技能為業(yè)務(wù)人員提供財務(wù)支持，確保內(nèi)部制定的經(jīng)營決策方案真實有效。

在資本密集型的水電行業(yè)，業(yè)財融合實踐對于提升水電站的項目投資效益、加強風(fēng)險控制、促進發(fā)電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。在這過程中，財務(wù)人員的角色從傳統(tǒng)的會計記錄和財務(wù)報告，擴展到參與水電項目的前期評估、投資決策及后期的成本管控、財務(wù)分析等方面。通過將財務(wù)管理的方法和工具應(yīng)用到經(jīng)營業(yè)務(wù)決策中，發(fā)電企業(yè)能夠更加科學(xué)有效地進行項目評估，合理控制成本，進一步提高資金使用效率，提升管理效能。尤其是在水電站建管結(jié)合時期，業(yè)財融合大有可為，能夠在水電站工程建設(shè)、生產(chǎn)準備、物資采購與管理、固定資產(chǎn)管理、電站竣工決算等方面發(fā)揮重要作用。

二、建管結(jié)合時期業(yè)財融合遇到的問題

盡管業(yè)財融合在水電站建管結(jié)合時期扮演著重要角色，促進了水電站建管結(jié)合效果的發(fā)揮，但在實踐過程中仍然存在以下相關(guān)問題需要解決和優(yōu)化。

（一）業(yè)財融合程度低

首先，建管結(jié)合時期的業(yè)財融合機制未能建立或者不完善，業(yè)財融合意識不強。

對很多水電企業(yè)而言，建管結(jié)合時期多強調(diào)業(yè)務(wù)人員的工作成效，重視設(shè)備安裝調(diào)試、安全生產(chǎn)等工作，而忽略了財務(wù)管理的作用。從建管結(jié)合初期開始，要么未建立業(yè)財融合機制，要么缺乏明確的業(yè)財融合策略和業(yè)財融合流程，缺少專門的溝通協(xié)調(diào)機制，導(dǎo)致后續(xù)業(yè)財整合程度不高，業(yè)財融合工作難以推動。在這種情況下，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員有時不愿主動“找麻煩”，只想管好自己的“一畝三分地”，不會主動考慮業(yè)財如何能夠融合、如何能夠融合好以及業(yè)財融合是否對建管結(jié)合相關(guān)工作起到很大的作用。另外，對于一些水電企業(yè)來說，傳統(tǒng)的企業(yè)文化要求將業(yè)務(wù)發(fā)展作為第一要務(wù)，重點做好工程建設(shè)和電力生產(chǎn)業(yè)務(wù)工作，不夠重視財務(wù)管控相關(guān)工作，這種企業(yè)文化背景下使得企業(yè)上下難以形成將業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理密切結(jié)合的共識。

其次，水電站建管結(jié)合時期電廠財務(wù)人員介入生產(chǎn)準備時點較晚。

實務(wù)中，開展建管結(jié)合的水電企業(yè)，一般會根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、企業(yè)管理需求、電站建設(shè)管理實際、電站人員配備情況等綜合因素擇機選擇電廠財務(wù)人員介入生產(chǎn)準備的時點。但是實務(wù)中往往出現(xiàn)電廠財務(wù)人員在電站即將投產(chǎn)之前的設(shè)備安裝階段方才介入電廠生產(chǎn)準備相關(guān)工作。由于未能參與工程前期的設(shè)計環(huán)節(jié)和施工階段，致使其對水電站的水工建筑物、各項配套公路、房屋等的構(gòu)成、性質(zhì)、用途等知曉較少，對水電站庫區(qū)征地移民費用的構(gòu)成不夠了解，無法為電廠的生產(chǎn)準備和電站的竣工決算提供科學(xué)有效的決策支持。

再者，建管結(jié)合時期業(yè)財融合的范圍較窄。

在建管結(jié)合時期，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員往往在合同結(jié)算、零購資產(chǎn)采購與轉(zhuǎn)固、資金計劃與安排等常規(guī)工作中交流合作較多，但是在工程建設(shè)、概算管理、物資管理、資產(chǎn)預(yù)轉(zhuǎn)固、竣工決算報告編制等方面協(xié)調(diào)不足，影響建管結(jié)合整體效果。業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員如果僅在常規(guī)業(yè)務(wù)中開展配合，無法高質(zhì)量完成工程建設(shè)和生產(chǎn)準備各項工作，為水電企業(yè)創(chuàng)造額外價值。

（二）建管結(jié)合后期物資管理缺乏有效配合

在建管結(jié)合后期，物資管理涉及隨機備品管理、采購生產(chǎn)準備和電廠投產(chǎn)后使用的工器具及低耗品，這些工作需要物資采購及管理部門、財務(wù)部門共同參與并充分協(xié)作方能高質(zhì)量完成。但實務(wù)中出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員未能有效配合，使物資管理相關(guān)工作不夠規(guī)范。在隨機備品管理方面，財務(wù)人員未能向業(yè)務(wù)人員宣貫隨機備品的竣工決算要求，也未能參與機電設(shè)備的招標(biāo)采購環(huán)節(jié)，導(dǎo)致供應(yīng)商在采購合同中未能清晰地標(biāo)注隨機備品價值，直接影響隨機備品價值的確認；業(yè)務(wù)人員也未對隨機備品進行細致全面梳理，未能將隨機備品中的事故備品和一般備品進行準確區(qū)分并反饋給財務(wù)人員，致使事故備品清單不夠全面。在生產(chǎn)準備和電廠投產(chǎn)后使用的工器具及低耗品采購方面，固定資產(chǎn)管理員、采購管理員、財務(wù)人員未能相互溝通配合，可能會出現(xiàn)該轉(zhuǎn)為存貨的轉(zhuǎn)為了固定資產(chǎn)、該轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)的進行了存貨入庫操作等問題。

（三）會計數(shù)據(jù)與統(tǒng)計數(shù)據(jù)不一致，基建投資指概不能滿足竣工決算要求

在水電工程建設(shè)過程中，會計數(shù)據(jù)與統(tǒng)計數(shù)據(jù)保持一致性是一項基礎(chǔ)工作，也是水電站竣工決算的前提之一。會計數(shù)據(jù)一般來自財務(wù)管理系統(tǒng)，由財務(wù)人員通過日常會計核算生成；統(tǒng)計數(shù)據(jù)來自工程系統(tǒng)及合同管理系統(tǒng)，由計劃合同部門負責(zé)日常統(tǒng)計。在水電站建管結(jié)合時期，這項工作顯得尤為緊迫，直接影響到建管結(jié)合后期竣工決算準備工作是否能夠正常開展。但是，由于會統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)則的差異，加之業(yè)財人員未能及時有效溝通，建立核對機制，及時消除會統(tǒng)差異，實務(wù)過程中經(jīng)常出現(xiàn)會統(tǒng)不一致的情況，嚴重影響后續(xù)竣工決算工作進程。另一方面，財務(wù)人員、工程技術(shù)人員和合同管理人員未能在工程建設(shè)初期按照竣工決算要求和水電站概算設(shè)置體系明確投資指概原則和合同數(shù)據(jù)管理原則，加之不同的合同管理人員對投資指概的理解程度不同，導(dǎo)致水電工程竣工決算梳理概算執(zhí)行時，多項概算節(jié)點投資金額出現(xiàn)執(zhí)行較少、超出概算或指概不合理情況發(fā)生，不能夠滿足后期竣工決算報告編制相關(guān)要求。

（四）預(yù)轉(zhuǎn)固資產(chǎn)清單不合理

在建管結(jié)合后期，全面準確梳理預(yù)轉(zhuǎn)固資產(chǎn)清單是一項非常重要的工作，直接關(guān)系到水電站竣工決算是否能夠按期完成。預(yù)轉(zhuǎn)固資產(chǎn)清單的梳理離不開業(yè)財?shù)木o密協(xié)作。但在預(yù)轉(zhuǎn)固資產(chǎn)清單的梳理過程中，容易因為業(yè)財脫節(jié)，導(dǎo)致資產(chǎn)清單不完整、不準確，從而影響資產(chǎn)價值的分攤和確認，無法滿足竣工決算要求和后續(xù)資產(chǎn)管理需求。具體來說，一方面，因一般情況下水電站竣工決算報告編制的牽頭部門是財務(wù)部門，業(yè)務(wù)人員會認為資產(chǎn)清單的梳理全部是財務(wù)人員的工作而拒絕配合或者不情愿配合，未能認真梳理業(yè)務(wù)部門負責(zé)管理的資產(chǎn)清單；另一方面，財務(wù)人員對各項建筑物、道路不夠熟悉，在沒有充分尋找業(yè)務(wù)人員核實資產(chǎn)構(gòu)成、性質(zhì)、用途的情況下確認資產(chǎn)清單，電站投產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)有的建筑物被掩埋或淹沒了、有的建筑物屬于臨時建筑物、有的道路被淹沒了、有的道路屬于代建道路需要移交給地方政府，均不應(yīng)單獨形成資產(chǎn)，從而不得不花費大量時間重新梳理確認資產(chǎn)清單。

（五）未能有效區(qū)分尾工項目和水工項目

建管結(jié)合后期面臨著水電站建設(shè)項目竣工決算相關(guān)工作的開始和電力生產(chǎn)準備工作的開展。對于電站建設(shè)的后期項目，哪些項目應(yīng)作為尾工項目進水電站竣工投資、哪些項目屬于水工項目應(yīng)在電廠生產(chǎn)成本核算是水電工程管理者需要特別重視的事項。在這方面，業(yè)務(wù)人員一般站在投資完成的角度思考問題，而財務(wù)人員則從會計準則和成本管控方面去判斷，若兩者不能充分溝通，攜手對每一個項目進行細致分析，彼此聽取并交換對方的意見和建議，則會出現(xiàn)項目執(zhí)行指定的隨意性和不規(guī)范，導(dǎo)致基建投資核算和生產(chǎn)運營成本核算均不準確。

三、建管結(jié)合時期業(yè)財融合相關(guān)問題解決方案

針對以上建管結(jié)合時期業(yè)財融合出現(xiàn)的相關(guān)問題，結(jié)合實務(wù)工作，提出以下解決方案，為水電行業(yè)監(jiān)管結(jié)合時期的業(yè)財融合工作提供參考。

（一）建立健全建管結(jié)合業(yè)財融合機制，增強業(yè)財融合意識

水電企業(yè)高層應(yīng)高度重視建管結(jié)合時期業(yè)財融合管理模式，建立業(yè)財融合工作組，根據(jù)建管結(jié)合特點，確立一套包含業(yè)財融合目標(biāo)、原則、流程、職責(zé)分配、溝通機制等關(guān)鍵要素的業(yè)財融合管理框架，明確指導(dǎo)水電企業(yè)如何將業(yè)財有效結(jié)合。同時企業(yè)應(yīng)重視財務(wù)管理相關(guān)工作，將財務(wù)管理深度融入業(yè)務(wù)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，形成業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門彼此充分配合與支持的良好局面。在此基礎(chǔ)上，將業(yè)財融合成果納入績效考核，以此激勵業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員主動增強業(yè)財融合意識，按照業(yè)財融合管理框架開展各項工作，更好地跨部門合作，實現(xiàn)資源共用、信息共享和意見交流，共同完成建管結(jié)合任務(wù)。

（二）業(yè)財融合時點提前、范圍拓寬

從水電站建管結(jié)合初期開始，研究制定業(yè)財融合方案，財務(wù)人員提前介入，深入業(yè)務(wù)前端，了解業(yè)務(wù)流程，以電站竣工決算要求為指引，與業(yè)務(wù)人員進行深入溝通，在工程招投標(biāo)、合同管理與結(jié)算、概算管理、機電設(shè)備采購與驗收、工程階段性驗收、物資管理、資產(chǎn)預(yù)轉(zhuǎn)固、竣工決算報告編制等方面全面參與，研究各項業(yè)務(wù)實質(zhì)和管理方法，彼此交流意見，提出合理化建議，與業(yè)務(wù)人員一起將水電工程建設(shè)好，將生產(chǎn)準備相關(guān)工作落實好。

（三）優(yōu)化建管結(jié)合后期物資管理相關(guān)工作

業(yè)財人員通過協(xié)商建立物資管理流程，制定詳細的物資管理方案。財務(wù)人員根據(jù)竣工決算關(guān)于隨機備品管理工作的有關(guān)要求，同業(yè)務(wù)人員和供應(yīng)商一道梳理隨機備品清單，在合同文件中讓供應(yīng)商確定好隨機備品的價值，為后續(xù)確認隨機備品清單和隨機備品管理打下基礎(chǔ)；業(yè)務(wù)人員要認真對待隨機備品管理工作，結(jié)合專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，將隨機備品準確區(qū)分為事故備品和一般備品；同時業(yè)務(wù)人員要根據(jù)采購工器具和低耗品的性質(zhì)和用途準確辨別哪些應(yīng)該轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，哪些應(yīng)該入庫作為存貨，分門別類做好統(tǒng)計臺賬，并及時開展轉(zhuǎn)固或入庫工作。

（四）建立會統(tǒng)核對機制，確保會統(tǒng)數(shù)據(jù)一致

組建會統(tǒng)數(shù)據(jù)核對小組，建立會計數(shù)據(jù)與統(tǒng)計數(shù)據(jù)月度核對機制。對于合同數(shù)據(jù)，根據(jù)會統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)則的差異，及時找到具體是哪一項合同執(zhí)行數(shù)據(jù)有所不同，及時消除差異；對于非合同數(shù)據(jù)，財務(wù)人員收集整理后將非合同數(shù)據(jù)反饋至計劃合同部門人員納入統(tǒng)計數(shù)據(jù)；同時，財務(wù)人員、工程技術(shù)人員和合同管理人員密切配合，在工程建設(shè)初期制定明確又切實可行的投資指概原則和合同數(shù)據(jù)管理原則，并定期與竣工決算要求和水電站的概算設(shè)置體系進行對照，確保合同投資指概準確；通過以上措施確保會統(tǒng)數(shù)據(jù)一致且滿足竣工決算有關(guān)要求。再者，水電企業(yè)應(yīng)努力搭建或優(yōu)化業(yè)財一體化信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的功能對接，打破業(yè)財數(shù)據(jù)連接壁壘，將工程管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)聯(lián)通起來，并按照企業(yè)管理要求設(shè)置好數(shù)據(jù)傳送機制，實現(xiàn)會統(tǒng)數(shù)據(jù)的一體化高度集成，提升會統(tǒng)數(shù)據(jù)核對和管理效率。

（五）優(yōu)化預(yù)轉(zhuǎn)固資產(chǎn)清單編制

成立預(yù)轉(zhuǎn)固資產(chǎn)清單編制工作小組，成員由財務(wù)部門、工程部門、機電物資管理部門、征地移民管理部門、綜合管理部門組成，形成業(yè)財緊密聯(lián)合體，明確責(zé)任與分工，建立定期會議協(xié)商機制，并根據(jù)資產(chǎn)清單編制需要不定期進行溝通交流，研究資產(chǎn)清單編制過程中遇到的難點和疑點，核實建筑物和道路等資產(chǎn)是否會被掩埋或淹沒、是臨時建筑物還是永久建筑物、道路或線路等資產(chǎn)建成后是否要移交至地方政府、建管結(jié)合時期尚在使用的設(shè)備設(shè)施或建筑物在竣工驗收后是否會被拆除；判斷哪些資產(chǎn)能夠單獨出項，哪些資產(chǎn)不能單獨出項而是要將其價值進行分攤；明確施工輔助工程等公共費用處理方式、庫區(qū)移民費用處理方式、機組投產(chǎn)時點大壩、水電站引水建筑物、泄洪建筑物、尾水建筑物、其他建構(gòu)筑物轉(zhuǎn)固方式、利息費用分攤方式等；以期最大程度上確保預(yù)轉(zhuǎn)固資產(chǎn)清單的完整與準確，避免大量返工情況發(fā)生。

（六）合理劃分尾工項目和水工項目

建管結(jié)合后期階段，水電企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌工程部門、合同管理部門、財務(wù)部門、征地移民管理部門根據(jù)水電工程建設(shè)階段、企業(yè)會計準則、企業(yè)業(yè)務(wù)管理要求、企業(yè)成本管理要求、水電工程概算管理要求等，研究水電工程建設(shè)后期還需開展哪些項目，并根據(jù)各項目業(yè)務(wù)性質(zhì)與實際情況，將各項目準確劃分為水電站基建尾工項目和電廠水工項目，并明確建設(shè)管理局和水力發(fā)電廠相關(guān)部門的工作職責(zé)和配合機制，杜絕“沒有管理責(zé)任的事項都要管，需負管理責(zé)任的事項都不管或不想管”情況的發(fā)生，同時做好合同管理和投資、成本歸集。具體做到：對于尾工項目，做好概算指概工作，準確將項目投資歸集到對應(yīng)的概算節(jié)點；對于水工項目，做好生產(chǎn)項目計劃編制與執(zhí)行，將項目發(fā)生成本歸集到電廠生產(chǎn)成本相應(yīng)期間。

四、結(jié)語

綜上所述，將水電站的運營管理目標(biāo)與施工建設(shè)目標(biāo)有效銜接起來的建管結(jié)合模式對水電站工程建設(shè)和電力生產(chǎn)準備工作至關(guān)重要，業(yè)財融合實踐模式通過業(yè)務(wù)與財務(wù)的緊密結(jié)合，深化了業(yè)務(wù)工作與財務(wù)管理工作的協(xié)同配合，不僅有助于水電企業(yè)內(nèi)部各部門之間的橫向合作與管理協(xié)同，而且有助于推進財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型升級，并在水電站建管結(jié)合工作中發(fā)揮獨特功能。通過有效解決建管結(jié)合時期業(yè)財融合遇到的相關(guān)問題，能夠進一步挖掘業(yè)財融合潛力，不斷提升水電站建管結(jié)合工作水平，為電站高質(zhì)量建設(shè)完成、做好生產(chǎn)準備工作、保障電站后續(xù)“穩(wěn)發(fā)滿發(fā)”奠定堅實的基礎(chǔ)。未來，將業(yè)財融合應(yīng)用于水電工程設(shè)計、招投標(biāo)、合同管理、機電設(shè)備采購與驗收、物資管理、資產(chǎn)預(yù)轉(zhuǎn)固、竣工決算報告編制等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)水電站建管結(jié)合升級版，形成“1+1＞2”的效果，對水電行業(yè)來說將是大勢所趨。

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（作者單位：雅礱江流域水電開發(fā)有限公司）