企業(yè)股權(quán)激勵存在的問題及應(yīng)對措施

摘"要：企業(yè)發(fā)展過程中的股權(quán)激勵，主要指的是通過為企業(yè)管理層和員工提供股權(quán)的方法來促進員工和管理層為企業(yè)發(fā)展貢獻個人力量，使企業(yè)員工可以與企業(yè)站在相同角度，保持利益上的一致性，進而達到共贏。通過股權(quán)激勵，可以吸引和留住人才，增強員工的歸屬感，提高員工士氣和工作積極性。但是，目前企業(yè)在股權(quán)激勵中還存在一定的缺陷和不足，主要表現(xiàn)在激勵結(jié)構(gòu)形式較為單一、激勵范圍較為狹窄、計劃審批不夠嚴格、附加條件處于缺位狀態(tài)、有效期過短，影響了企業(yè)的股權(quán)激勵效果。為此，企業(yè)需要結(jié)合實際情況，制定針對性的控制管理措施，以保證企業(yè)股權(quán)激勵工作的有效性，從而為企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展提供保障。

關(guān)鍵詞：企業(yè)股權(quán)；股權(quán)激勵；激勵措施；企業(yè)管理

中圖分類號：F271;F272."92"文獻標識碼：A"文章編號：1005-6432（2025）13-0098-04

DOI：10."13939/j."cnki."zgsc."2025."13."024

1"引言

股權(quán)激勵最早起源于西方國家，二十世紀五十年代產(chǎn)生了這一概念，二十世紀八十年代獲得了全面的普及和發(fā)展。在全新的經(jīng)濟發(fā)展形勢之下，企業(yè)要站在激活內(nèi)部活力的視角，依托豐富多樣的激勵手段，爭取獲得更理想化的激勵效果，讓股權(quán)激勵成為幫助企業(yè)吸引人才、留住人才的有力途徑。在實踐中，企業(yè)可以使用到的股權(quán)激勵方式豐富多樣。企業(yè)可以結(jié)合實際情況，將股權(quán)激勵視作企業(yè)生產(chǎn)資料再分配的方法，始終秉承著按勞分配的基本原則，依托于股權(quán)激勵，促進企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展，讓企業(yè)可以沉淀更多的人力資源。

2"股權(quán)激勵概述

股權(quán)激勵主要指的是對企業(yè)具有較高技能和貢獻度的人才在股權(quán)上給予一定分配，讓員工和企業(yè)可以站在相同的發(fā)展戰(zhàn)線，為員工帶來一定的激勵和約束作用，進而讓員工更主動地投入企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展活動中，提高個人工作績效。通過這樣的激勵方式，員工可以獲得企業(yè)股權(quán)，分享企業(yè)的成長紅利，而企業(yè)也可以以此為契機，激勵人才、吸引人才和留住人才，促進企業(yè)的長遠、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展［1］。

與企業(yè)傳統(tǒng)管理方式相比，這樣的管理方法可以讓員工擁有更強的成長愿望和工作動力，進而主動投入企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中，站在長遠視角，為企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營提供決策支持。與此同時，這樣的激勵方法是一種從上到下的激勵策略，可以讓員工和管理層的工作積極性得到明顯改善，雙方利益可以進行共享，雙方的利益角度可以達成一致。

3"企業(yè)股權(quán)激勵的作用

3."1"吸引和留住人才

股權(quán)激勵是一種非常有效的長期激勵管理機制，可以在企業(yè)發(fā)展和人力資源管理工作中從根源上吸引人才、留住人才。通過股權(quán)激勵，可以為員工授予企業(yè)股權(quán)，讓員工更關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展效益和戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，使員工在企業(yè)發(fā)展過程中形成對企業(yè)的忠誠度，提高工作積極性。

3."2"增強員工歸屬感

通過股權(quán)激勵，可以讓員工感到自己是企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的一分子，增強員工的歸屬感和責任感。員工在持有企業(yè)股權(quán)的同時，會更加關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，從而在企業(yè)的決策制定和經(jīng)營管理中主動出謀劃策。

3."3"提高員工士氣和工作積極性

通過股權(quán)激勵，可以讓員工的潛力得到全方位地激發(fā)，促進其提高工作業(yè)績和崗位積極性。通過股權(quán)激勵，員工可以看到自己的工作可以獲得什么樣的回報，更愿意為企業(yè)的長遠穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展做出個人貢獻。與此同時，通過股權(quán)激勵，還可以彌補傳統(tǒng)單一薪酬結(jié)構(gòu)存在的缺陷和不足，為企業(yè)員工帶來更多的發(fā)展空間和發(fā)展機會［2］。

4"企業(yè)股權(quán)激勵存在的問題

4."1"股權(quán)架構(gòu)激勵形式單一

目前，在很多企業(yè)的股權(quán)激勵工作中，其激勵形式太過單一，主要表現(xiàn)在企業(yè)股權(quán)激勵簡單地局限于股票期權(quán)激勵和限制性股票激勵。這些激勵方式較為傳統(tǒng)，雖然可以在特定期間內(nèi)發(fā)揮激勵和約束作用，但隨著企業(yè)內(nèi)部發(fā)展環(huán)境的日益變化，其帶來的效果將會不斷減弱。企業(yè)要在這一過程中探索更豐富多樣的股權(quán)激勵方法，保障企業(yè)的股權(quán)激勵方案發(fā)揮出更大的作用及價值，滿足各個部門不同層次的員工需求。

4."2"股權(quán)激勵范圍較窄

企業(yè)股權(quán)激勵范圍較為狹窄，主要表現(xiàn)在：企業(yè)的股權(quán)激勵范圍簡單地局限于高管層和核心技術(shù)人員，忽視了其他職能部門對企業(yè)長遠穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展帶來的貢獻及價值。這樣的股權(quán)激勵方法導致員工產(chǎn)生了嚴重的不平衡感，對企業(yè)的長期激勵帶來了極大影響。為此，企業(yè)的股權(quán)激勵范圍需要綜合考量各部門員工的具體職責以及能力，以確保股權(quán)激勵的公平性和有效性［3］。

4."3"股權(quán)激勵計劃審批不嚴

個別企業(yè)在組織股權(quán)激勵時未執(zhí)行嚴格的審批制度，未對相關(guān)信息進行及時披露，導致股權(quán)激勵計劃的確定存在不同程度的漏洞和風險，除了會對股權(quán)激勵計劃的實施效果帶來極大影響，還會導致企業(yè)利益受到嚴重損害。為此，企業(yè)需要通過審批程序和信息披露制度的建立健全，來確保企業(yè)股權(quán)激勵計劃制定的科學有效。

4."4"附加條件缺位

個別企業(yè)在股權(quán)激勵計劃制訂過程中，附加條件設(shè)定處于缺位狀態(tài)，未設(shè)定個人行為規(guī)范以及業(yè)績指標，導致員工在獲得企業(yè)股權(quán)激勵之后約束性相對較差，過度關(guān)注企業(yè)的短期效益。為此，企業(yè)要在股權(quán)激勵計劃設(shè)定過程中融入適當?shù)母郊訔l件，讓員工既可以從中獲得激勵，也可以履行應(yīng)有的責任和義務(wù)。

4."5"有效期相對過短

個別企業(yè)在組織股權(quán)激勵時，計劃設(shè)定的有效期相對較短，只有五年左右的時間，導致員工在激勵時間內(nèi)過度關(guān)注短期效益和高收益，而忽視了企業(yè)的長遠穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展以及戰(zhàn)略方向。為此，企業(yè)需要結(jié)合實際情況和市場發(fā)展環(huán)境趨勢，對股權(quán)激勵計劃的有效期進行適當?shù)难娱L處理，確保激勵計劃和企業(yè)的長期發(fā)展需求保持在匹配狀態(tài)。

4."6"激勵對象流失問題嚴重

股權(quán)激勵作為企業(yè)留住核心人才的重要手段，其效果在一定程度上取決于激勵對象的穩(wěn)定性。然而，當前許多企業(yè)在實施股權(quán)激勵過程中面臨著激勵對象流失嚴重的問題。一方面，部分激勵對象在獲得股權(quán)后，可能會因為個人發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)生涯等因素的變化，選擇離職或跳槽，導致股權(quán)激勵的效果大打折扣。另一方面，一些競爭對手可能會通過高薪等手段競相挖角，對企業(yè)的核心人才形成強有力的沖擊，加劇了人才流失的風險。激勵對象的頻繁流動，不僅影響了企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定性，也在一定程度上削弱了股權(quán)激勵的激勵作用，損害了企業(yè)的長遠利益。

4."7"股權(quán)激勵效果評估缺乏

科學合理的效果評估是優(yōu)化完善股權(quán)激勵方案的重要依據(jù)。但在實踐中，不少企業(yè)在實施股權(quán)激勵時缺乏對激勵效果的評估和反饋。一些企業(yè)對股權(quán)激勵效果重視不夠，沒有建立系統(tǒng)的評估指標和評估機制，難以客觀評判激勵措施的有效性。還有一些企業(yè)雖然制定了一些評估指標，但過于注重短期業(yè)績，忽視了對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的考核，評估結(jié)果難以全面反映股權(quán)激勵的實際效果。由于缺乏必要的效果評估和反饋，企業(yè)難以及時發(fā)現(xiàn)和解決股權(quán)激勵中存在的問題，不利于激勵方案的動態(tài)優(yōu)化和調(diào)整。同時，這在一定程度上影響了激勵對象的積極性，削弱了股權(quán)激勵應(yīng)有的正向激勵作用。

5"企業(yè)做好股權(quán)激勵的優(yōu)化措施

5."1"優(yōu)化股權(quán)架構(gòu)激勵形式

5."1."1"直接持股模式

企業(yè)在進行股權(quán)激勵時，直接持股主要指的是讓員工成為企業(yè)股東，享受企業(yè)股東具有的權(quán)利、權(quán)益和義務(wù)。這種激勵形式更為清晰、簡單、直接，可以讓員工形成對企業(yè)的歸屬感、信任感和成就感。但結(jié)合實際，這一模式也存在著一定的缺陷和不足，例如存在人員限制、行政風險以及企業(yè)治理風險。其中，行政風險主要指的是在企業(yè)發(fā)展過程中，一般需要進行多輪的快節(jié)奏融資，不同的融資活動需要簽訂不同的股東協(xié)議，并對企業(yè)公司章程進行調(diào)整，組織股東大會對工商變更進行辦理。以上這些事項與企業(yè)股東的批準、簽字和配合存在密切聯(lián)系，若企業(yè)存在過多的股東人數(shù)，在審批這一環(huán)節(jié)將會較為復雜，相關(guān)工作人員的工作量將會變得十分繁重，導致融資時間被嚴重拖延，甚至會對融資活動的順利完成造成負面影響［4］。

5."1."2"間接持股模式

間接持股主要指的是在企業(yè)股東間接持股的條件下，員工依托持有若干特定的持股平臺權(quán)益，間接持有企業(yè)股權(quán)。在這類持股平臺中，一般情況下可以由企業(yè)的實際控制人作為主要的管理者，員工是這一平臺的小股東。在這一管理模式中，可以有效防范直接激勵模式存在的風險，且這一持股模式具有更強的靈活性。在企業(yè)股權(quán)激勵過程中，應(yīng)重點考量間接持股，在間接持股模式無法順利執(zhí)行之后，再考慮直接持股模式。

5."2"明確股權(quán)激勵范圍

5."2."1"行業(yè)慣例

在企業(yè)發(fā)展過程中，激勵范圍的確定需要通過考量企業(yè)所在行業(yè)以及細分情況，以保障激勵計劃的制定具有一定的戰(zhàn)略影響力和行業(yè)競爭力。而是否需要深入貫徹落實全員激勵，需要綜合考量行業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)的競爭發(fā)展方向。

5."2."2"管理成本

筆者結(jié)合我國現(xiàn)行公司法等相關(guān)法律法規(guī)，有限合伙企業(yè)的股東人數(shù)上限為50名，若企業(yè)的激勵計劃覆蓋范圍超過49名，則要求企業(yè)設(shè)立不同的持股平臺。除此以外，對于企業(yè)來說，很多企業(yè)的人員流動性較高，若將企業(yè)的所有激勵對象都納入激勵計劃中，將會涉及更多的文件制備、文件簽署、登記變更等活動。為此，激勵范圍越廣，激勵人數(shù)越多，則企業(yè)的管理成本也將會更高。企業(yè)需要在確定激勵范圍的過程中，綜合考量各種現(xiàn)實操作因素。

5."2."3"外部人員

在企業(yè)激勵計劃確定過程中，基于項目研發(fā)、產(chǎn)品銷售、內(nèi)部管理等相關(guān)目標，可能會通過引入外部顧問的方式促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。針對個別較為重要的技術(shù)人員或外部人員，企業(yè)可以為其提供股權(quán)激勵。結(jié)合我國上市工作的規(guī)定和要求，若企業(yè)要對外部人員進行激勵，則外部人員可以在持股平臺之外進行股東人數(shù)的單獨計算，要求不超過200人。為此，企業(yè)需要對外部人員參與企業(yè)股權(quán)激勵的科學性、合理性和有效性進行有效論證，明確企業(yè)是否存在代持和賄賂［5］。

5."3"做好股權(quán)激勵計劃的審批及管理

在企業(yè)實施股權(quán)激勵時，很多企業(yè)都會面臨操作性的問題，例如計劃如何生效以及計劃落實之后如何管理。一方面，我國現(xiàn)行公司法中規(guī)定了股權(quán)激勵股東會、董事會權(quán)限的工作范圍，但對股權(quán)激勵的決策權(quán)限并沒有給出規(guī)定要求。很多企業(yè)在制定管理章程時，也未制定出相應(yīng)的管理細則。為此，在企業(yè)組織股權(quán)激勵時，若是與企業(yè)新增公司注冊資本存在聯(lián)系，則需要結(jié)合法律法規(guī)通過股東大會進行審議；若是與企業(yè)注冊資本轉(zhuǎn)讓存在聯(lián)系，則需要結(jié)合企業(yè)公司章程獲得股東大會以及董事會的批準。

5."4"設(shè)置科學合理的附加條件和評價體系

企業(yè)在實施股權(quán)激勵時，需要保證激勵和約束兩者之間的平衡及統(tǒng)一，既需要展現(xiàn)出其具有的激勵作用，又需要對被激勵的員工帶來一定的約束控制作用。在設(shè)置股權(quán)激勵附加條件時，要通過對相關(guān)技術(shù)手段的合理運用，達成激勵目標，以保障激勵方案具有更強的技術(shù)性和可操作性。舉例來說，對于上市企業(yè)，可以依托于對行權(quán)價格、等待期、行權(quán)期、鎖定期的合理設(shè)定，來確定股權(quán)激勵的具體績效標準及要求，并收取對應(yīng)的風險抵押金。換句話來說，在制訂股權(quán)激勵方案時，通過在其中設(shè)置附加條款，展現(xiàn)股權(quán)激勵本身具有的約束作用，實現(xiàn)股權(quán)激勵和約束兩者之間的雙向統(tǒng)一。而對于非上市企業(yè)，要想保障股權(quán)激勵計劃的科學性及有效性，則需要提前進行股權(quán)價值評估，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合上市公司的相關(guān)技術(shù)手段，保證附加條件設(shè)置的完善性。

5."5"適當延長激勵有效期

目前，我國很多企業(yè)在實施股權(quán)激勵時，其制度的有效期保持在4～6年，多是以5年期為主。這一數(shù)據(jù)可以展現(xiàn)出在我國企業(yè)的股權(quán)激勵中，普遍存在高層人員急功近利的問題，簡單地追求短期效益，其心態(tài)較為浮躁，股權(quán)激勵時間太短，很容易導致企業(yè)的股權(quán)激勵無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用及價值，最終導致管理成效大打折扣。為此，企業(yè)股權(quán)激勵計劃的建設(shè)要想真正地達到理想目標，就需要適當延長其年限，讓企業(yè)員工更關(guān)注長遠發(fā)展效益。企業(yè)可以結(jié)合戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，基于國內(nèi)外的股權(quán)激勵典型案例和成熟經(jīng)驗，取其精華，去其糟粕，綜合考量股權(quán)激勵行權(quán)條件的滿足實現(xiàn)以及可能會發(fā)生的變化。通過股權(quán)激勵計劃的動態(tài)調(diào)整，規(guī)避企業(yè)股東的長期利益受到損害。企業(yè)可以在制訂方案時確定激勵對象承擔有限責任的時間，規(guī)避剛剛實施股權(quán)激勵高管就離職的問題，也可從根源上控制高管為謀求自身利益損害企業(yè)短期交易，影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題［6］。

5."6"完善激勵對象流失管理機制

5."6."1"健全員工離職管理制度

首先，要加強崗位管理，推行崗位管理制度。要系統(tǒng)梳理企業(yè)各類崗位，科學設(shè)置不同序列、不同層級的職位體系。同時，要明確各崗位的職責邊界、任職資格、工作標準和績效要求，為員工的職業(yè)發(fā)展路徑提供明確的方向和目標。通過構(gòu)建相對穩(wěn)定、科學合理的崗位體系，可以強化員工的職業(yè)歸屬感，減少其離職動機。

其次，要完善員工職業(yè)發(fā)展通道，暢通員工成長路徑。針對不同專業(yè)、不同層級的人才，要分類搭建管理、專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)營銷等發(fā)展通道，并建立內(nèi)部人才流動機制，為優(yōu)秀人才提供縱向晉升和橫向發(fā)展的良好空間。同時，要加強員工職業(yè)生涯管理，引導其樹立長期發(fā)展眼光，將個人理想抱負與企業(yè)長遠發(fā)展緊密結(jié)合，增強員工的事業(yè)成就感和責任感。

最后，要完善以業(yè)績和能力為導向的薪酬分配體系。要建立兼顧內(nèi)部公平性與外部競爭力的薪酬標準，在同等崗位上體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的正向激勵導向。同時，要豐富薪酬形式，如項目獎金、專項獎勵、員工持股等，滿足不同人才的差異化需求。通過提供具有市場吸引力的薪酬待遇，可以有效降低關(guān)鍵人才的流失率。

5."6."2"制訂補充性股權(quán)激勵方案

一方面，要進一步健全股權(quán)激勵的約束條件?？梢钥紤]將股權(quán)激勵與員工服務(wù)年限、業(yè)績考核、競業(yè)禁止等附加條件相結(jié)合，對不同層級員工實行差異化的行權(quán)安排。通過設(shè)置一定的服務(wù)期限，可以有效留住員工，發(fā)揮股權(quán)激勵的長期約束功能。通過嵌入業(yè)績考核條件，可以將員工個人利益與企業(yè)長期發(fā)展綁定，防止其在行權(quán)后產(chǎn)生短期行為。通過納入競業(yè)限制等約定，可以有效規(guī)避員工跳槽后形成的市場風險和法律風險。

另一方面，還可以在股權(quán)激勵的框架內(nèi)，引入股票期權(quán)、限制性股票、虛擬股權(quán)等多種補充激勵工具，在不同時期對激勵對象形成多層次、立體化的激勵約束。比如在企業(yè)上市前，可以通過虛擬股權(quán)方案，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果；上市后則可以實施期權(quán)激勵，進一步強化長期激勵效果。

5."7"建立完善的股權(quán)激勵效果評估體系

5."7."1"建立關(guān)鍵績效指標評估體系

科學的效果評估是股權(quán)激勵優(yōu)化的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)建立兼顧短期績效和長期價值的關(guān)鍵績效指標（KPI）評估體系，多角度、全方位評判股權(quán)激勵效果。一方面，要設(shè)置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的評估維度，包括財務(wù)指標、市場指標、創(chuàng)新指標、風險管理指標等，突出企業(yè)價值創(chuàng)造導向。另一方面，要合理設(shè)定各項指標權(quán)重，統(tǒng)籌考慮各項指標的重要程度，提高評估的科學性和準確性。同時，要將評估指標進一步分解，明確不同層級人員的績效目標，實現(xiàn)全員參與、層層負責。通過構(gòu)建全面系統(tǒng)的KPI體系，可以更加精準地評判股權(quán)激勵效果，為激勵方案優(yōu)化完善提供決策參考。

5."7."2"定期開展股權(quán)激勵效果評估

在構(gòu)建KPI評估體系基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立常態(tài)化的股權(quán)激勵效果評估機制。要明確評估的責任主體，由人力資源部門牽頭，財務(wù)、審計、戰(zhàn)略等相關(guān)部門配合，形成評估合力。要制定科學的評估流程，包括確定評估對象和范圍、收集評估數(shù)據(jù)、開展綜合分析、形成評估報告、反饋優(yōu)化建議等環(huán)節(jié)。評估過程中，既要關(guān)注企業(yè)整體績效，又要考察激勵對象的績效表現(xiàn)，全面評判股權(quán)激勵運行質(zhì)量。評估結(jié)果要及時反饋給決策層，作為完善股權(quán)激勵方案的關(guān)鍵依據(jù)。同時，應(yīng)建立與績效評估相匹配的動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，適時優(yōu)化調(diào)整激勵方案，保持激勵的有效性和針對性。

企業(yè)要著眼長遠，從戰(zhàn)略高度優(yōu)化完善激勵機制。堅持市場化改革方向，建立健全公開透明的股權(quán)激勵制度，強化上市公司規(guī)范運作，加強信息披露監(jiān)管。注重人本管理，優(yōu)化考核激勵機制，充分調(diào)動員工積極性。加強全流程風險防控，完善股權(quán)激勵的法律和制度保障。

6"結(jié)語

綜上所述，股權(quán)激勵是現(xiàn)代企業(yè)治理工作中一種較為有效的管理方法，通過股權(quán)激勵可以給予人才股權(quán)，讓員工以股東的身份參與到企業(yè)的經(jīng)營決策和重大經(jīng)濟活動中，從中獲得利潤。在這一過程中，企業(yè)需要明確股權(quán)激勵的具體原理和內(nèi)容，約定好股權(quán)激勵的權(quán)利和義務(wù)，將股權(quán)激勵的價值體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，強化股權(quán)激勵方案的合理設(shè)計，展現(xiàn)股權(quán)激勵具有的作用和價值，讓企業(yè)擁有更扎實的人力資源，有效規(guī)避企業(yè)管理工作的短視行為，逐步達成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

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［作者簡介］魏小云（1987—），湖南人，女，漢族，本科，中級會計師，研究方向：股權(quán)激勵。