國企股權(quán)投資投后管理及其對(duì)策研究

摘要：國有企業(yè)股權(quán)投資周期涉及投前、投中以及投后三個(gè)環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，且均具有重要價(jià)值。投后管理作為國有企業(yè)股權(quán)投資管理重要環(huán)節(jié)，強(qiáng)化投后管理有助于規(guī)避項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)，保障投資方權(quán)益，為國企投資工作有序開展奠定基礎(chǔ)。本文首先對(duì)國有企業(yè)股權(quán)投資進(jìn)行簡(jiǎn)單概述，然后探討國有企業(yè)股權(quán)投資投后管理面臨的問題，最后提出有效的對(duì)策，希望能夠給相關(guān)人員提供參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；股權(quán)投資；投后管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20250201

隨著我國國有企業(yè)改革深入，越來越多國有企業(yè)在改革中發(fā)展壯大，為國有經(jīng)濟(jì)體制改革做出了巨大貢獻(xiàn)。股權(quán)投資是國有企業(yè)改革中一項(xiàng)重要投資方式，能夠幫助國有企業(yè)聚攏資金，提高國有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但必須重視投后管理工作，與投前、投中集中管控，形成完善的投資閉環(huán)管理體系，確保投資項(xiàng)目能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?；诖?，加強(qiáng)對(duì)國企股權(quán)投資投后管理的相關(guān)研究非常具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、國有企業(yè)股權(quán)投資概述

資本運(yùn)作和股權(quán)投資已經(jīng)成為國有企業(yè)提高資本收益和完善資本結(jié)構(gòu)的主要方式，尤其是我國股權(quán)投資市場(chǎng)迅速發(fā)展，國有企業(yè)也迎來了股權(quán)投資高潮：國有企業(yè)股權(quán)投資是指國有企業(yè)通過持有被投資標(biāo)的的股權(quán)，按照持有的股權(quán)比例享有權(quán)利和承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。一方面，國有企業(yè)設(shè)立專業(yè)化的投資機(jī)構(gòu)，通過與社會(huì)資本合作等多種形式，進(jìn)行財(cái)務(wù)投資以謀求一定的投資溢價(jià)；另一方面，國有企業(yè)以市場(chǎng)化改革為方向，通過直接或者間接的方式進(jìn)行股權(quán)投資，從而重塑國有企業(yè)戰(zhàn)略，推動(dòng)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和管理效率，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值升值。

國有企業(yè)股權(quán)投資過程中，通常需要結(jié)合自身戰(zhàn)略方向選擇模式。根據(jù)政府、企業(yè)制定的投資目的，充分考慮投資效率和風(fēng)險(xiǎn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，投后管理作為國有企業(yè)股權(quán)投資中的核心管理工作，對(duì)股權(quán)投資的成功與否具有重要的作用。國有企業(yè)需要加強(qiáng)股權(quán)投資的投后管理，注重模式創(chuàng)新，保證股權(quán)投資收益，健全內(nèi)部控制管理制度，提高國有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力[1]。

二、國有企業(yè)股權(quán)投資投后管理問題

（一）實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理權(quán)受限制

實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理權(quán)受限是阻礙國企股權(quán)投資投后管理的重要問題，具體體現(xiàn)在：第一，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜導(dǎo)致決策受限。部分國有企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資時(shí)，往往涉及復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。不同股東之間利益牽扯容易導(dǎo)致意見分歧，使得國有企業(yè)在決策過程中面臨諸多掣肘，難以充分發(fā)揮國有企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，在一些重大決策上可能無法自主決斷，從而影響企業(yè)的發(fā)展。第二，行政干預(yù)過多影響經(jīng)營(yíng)自主性。部分國有企業(yè)在投后管理中仍然受到較多的行政干預(yù)，政府部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過多干預(yù)會(huì)影響其自身經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，也會(huì)削弱企業(yè)自主權(quán)，導(dǎo)致其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中無法靈活調(diào)整策略，對(duì)投后管理效果造成不利影響。第三，治理結(jié)構(gòu)不完善。一些國有企業(yè)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等治理機(jī)構(gòu)的職能未能充分發(fā)揮，決策機(jī)制不健全等，導(dǎo)致國有企業(yè)在投后管理中缺乏有效的內(nèi)部制衡和監(jiān)督機(jī)制，難以充分行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和投資回報(bào)。

（二）投后管理機(jī)制不完善

部分國有企業(yè)缺乏完善的投后管理機(jī)制，影響股權(quán)投資投后管理效果。具體體現(xiàn)在：第一，投后管理目標(biāo)不夠明確。部分國有企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)投資后，缺乏明確的投后管理目標(biāo)。由于沒有管理目標(biāo)作為指引，導(dǎo)致企業(yè)投后管理工作容易出現(xiàn)混亂，投后管理缺乏針對(duì)性，影響整體工作效果。同時(shí)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃也使得企業(yè)難以在投后管理中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。第二，管理流程不規(guī)范。投后管理涉及信息收集、分析評(píng)估、決策制定等流程。然而，一些國有企業(yè)的投后管理流程不規(guī)范，投后管理流程冗長(zhǎng)，導(dǎo)致管理效率低下，無法及時(shí)有效地應(yīng)對(duì)各種情況。同時(shí)，由于投后管理流程不規(guī)范，容易引發(fā)管理漏洞，增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第三，缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。投后管理并非單個(gè)部門或崗位的工作，需要做好協(xié)同配合，但一些國有企業(yè)缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，部門之間、崗位之間信息不暢，難以形成合力，不僅影響了投后管理的效率，也不利于企業(yè)內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化利用。第四，缺乏健全的激勵(lì)約束機(jī)制。部分國有企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制不健全，無法充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)也難以對(duì)管理人員的行為進(jìn)行有效的約束，影響投后管理工作實(shí)施[2]。

（三）投后管理方式單一化

國有企業(yè)股權(quán)投資過程中，對(duì)被投資方投后管理會(huì)直接調(diào)派管理人員，也會(huì)通過成立董事會(huì)的方式，對(duì)投后事務(wù)進(jìn)行決策和管控。對(duì)于項(xiàng)目投資的具體情況，國有企業(yè)往往通過查閱財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)報(bào)表中相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行審核。然而，財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)容存在局限性，很多時(shí)候，財(cái)務(wù)報(bào)表所體現(xiàn)的數(shù)據(jù)僅能夠反映過去一段特定時(shí)間段內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，但無法做到對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)水平的實(shí)時(shí)監(jiān)控。過于單一的投后管理方式，會(huì)影響投資項(xiàng)目信息完整性、及時(shí)性，無法為投資管理人員提供有力依據(jù)，容易出現(xiàn)決策滯后問題，不利于國有企業(yè)投資項(xiàng)目取得預(yù)期目標(biāo)。

（四）投后監(jiān)管能力有限

加強(qiáng)投后監(jiān)管工作，保障國有企業(yè)股權(quán)投資項(xiàng)目取得預(yù)期收益。然而，當(dāng)前部分國有企業(yè)投后監(jiān)督能力有限，在一定程度上削弱了股權(quán)投資管理水平。第一，監(jiān)管手段落后。目前，一些國有企業(yè)在投后監(jiān)管中仍主要采用較為傳統(tǒng)的方式，難以適應(yīng)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，無法滿足企業(yè)投后管理需求。同時(shí)，部分國有企業(yè)投后管理對(duì)先進(jìn)信息技術(shù)使用較為滯后，無法借助先進(jìn)數(shù)據(jù)分析工具，保證投后監(jiān)管效率。第二，監(jiān)管人員素質(zhì)有待提升。國有企業(yè)股權(quán)投資投后監(jiān)管實(shí)施中，對(duì)相關(guān)人員專業(yè)素養(yǎng)有較高要求。然而部分國有企業(yè)投后監(jiān)管人員在技能、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)層面存在一定不足，對(duì)投資領(lǐng)域最新動(dòng)態(tài)了解不足，會(huì)影響投后監(jiān)管工作實(shí)施效果。第三，缺少完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是投后監(jiān)管重要手段，但部分國有企業(yè)未能構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，更談不上提前做好針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，則會(huì)給股權(quán)投資造成嚴(yán)重影響，給企業(yè)造成較大損失。第四，監(jiān)管資源不足。投后監(jiān)管需要一定的資源支持，包括人力、物力和財(cái)力等。然而，一些國有企業(yè)監(jiān)管資源不足，無法為監(jiān)管工作提供充分保障，不僅影響了監(jiān)管工作質(zhì)效，也使得企業(yè)面臨較大的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)[3]。

（五）增值服務(wù)提供不足

國有企業(yè)在股權(quán)投資項(xiàng)目中，自身作為投資方具有豐富的內(nèi)部資源，且往往具有成熟的經(jīng)營(yíng)理念；反觀被投資方經(jīng)營(yíng)模式相對(duì)滯后，內(nèi)部資源相對(duì)不足。為了保證投資項(xiàng)目取得預(yù)期收益，需要投資方將自身成熟經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)手段，以及豐富的資源進(jìn)行整合。然而，部分國有企業(yè)股權(quán)投資投后管理實(shí)施中，為被投資方所提供的增值服務(wù)明顯不足，甚至國有企業(yè)并不會(huì)參與到被投資方的日常經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，無法為被投資方提供資源、管理方面的服務(wù)，投資項(xiàng)目是否獲得收益完全取決于被投資方的經(jīng)營(yíng)，違背了國有企業(yè)投后管理理念，阻礙項(xiàng)目預(yù)期實(shí)現(xiàn)。

三、國有企業(yè)股權(quán)投資投后管理優(yōu)化對(duì)策

（一）加強(qiáng)系統(tǒng)化約束轉(zhuǎn)化被動(dòng)地位

第一，強(qiáng)化約束機(jī)制。在股權(quán)投資項(xiàng)目中，投資方事前往往制定契約約束被投資方日后行為，避免由于信息不對(duì)稱問題引發(fā)的道德風(fēng)險(xiǎn)。完善硬性約束，增加犯錯(cuò)的成本。國有企業(yè)股權(quán)投資往往具有流動(dòng)性弱、周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，在國有企業(yè)投后管理中，應(yīng)該在與被投資方簽訂契約中設(shè)置硬性約束條件，除了設(shè)置業(yè)績(jī)對(duì)賭、某時(shí)間點(diǎn)前成功上市觸發(fā)回購?fù)?，還需要將被投資方未按照章程執(zhí)行、更換會(huì)計(jì)事務(wù)所等納入投資協(xié)議觸發(fā)回購條件中，形成硬性約束。同時(shí)，國有企業(yè)還應(yīng)該轉(zhuǎn)變被動(dòng)地位，要求在重大事項(xiàng)表決中享有一票否決權(quán)，保證約束效果。通過提高被投資方“犯錯(cuò)成本”，避免其在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中冒進(jìn)，或發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)。重視軟性約束。在被投資方日常經(jīng)營(yíng)過程中，由于投后管理周期較長(zhǎng)，容易遇到各類不可抗力導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)問題，加強(qiáng)對(duì)此類突發(fā)事項(xiàng)的約束，確保在突發(fā)事件發(fā)生時(shí)能夠采取及時(shí)的投后管理措施，為被投資方提供針對(duì)性的服務(wù)，提升對(duì)軟性約束事項(xiàng)的監(jiān)控力度。第二，構(gòu)建更加完善的信息系統(tǒng)，避免逆向選擇。國有企業(yè)可以建立中介機(jī)構(gòu)備選庫、專家?guī)斓认到y(tǒng)，便于投前更好地了解被投資方情況，為投資決策提供支持。集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)該構(gòu)建內(nèi)部典型案例分享機(jī)制，但需要考慮到保密問題，以便于形成在同一體制內(nèi)相互學(xué)習(xí)與借鑒的局面，保障工作效率。同時(shí)，可以構(gòu)建內(nèi)部資源共享機(jī)制，按照行業(yè)屬性建立投資項(xiàng)目庫，囊括儲(chǔ)備項(xiàng)目、在投項(xiàng)目、已退出項(xiàng)目等，便于各方及時(shí)進(jìn)行資源匹配與協(xié)調(diào)[4]。

（二）完善投后管理機(jī)制

第一，重視人員配置。國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)投資行業(yè)屬性、投資階段等，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行合理配置，確保不同專業(yè)人員形成專業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為投后管理奠定人才基礎(chǔ)。在投后人員配置中，不僅需要確保其具有投資專業(yè)素養(yǎng)，同時(shí)還應(yīng)該熟悉法律、財(cái)務(wù)等知識(shí)，能夠在投后管理中與政府等部門做好溝通。第二，建立科學(xué)的管理體制。國有企業(yè)應(yīng)該設(shè)立明確的投后工作目標(biāo)，細(xì)化工作內(nèi)容，以便于對(duì)各項(xiàng)投后工作實(shí)施跟蹤管控，配合階段性考核工作，及時(shí)反饋投后工作結(jié)果，逐漸建立起一套更加完善的投后工作機(jī)制。第三，必須優(yōu)化工作流程，對(duì)各階段工作實(shí)施有效管控，強(qiáng)化過程管理，保證投資能夠按照預(yù)期路徑實(shí)施，為投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[5]。

（三）創(chuàng)新投后管理方式

國有企業(yè)在開展投后管理過程中，應(yīng)該改變過去單一模式，創(chuàng)新投后管理方式，提升投資項(xiàng)目?jī)r(jià)值。第一，建立通暢的溝通渠道。國有企業(yè)應(yīng)該與被投資方建立良好溝通，保證與被投資方之間無溝通障礙，更好地了解被投資方經(jīng)營(yíng)狀況，為兩者之間資源整合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)奠定基礎(chǔ)。投后管理過程中，不能局限于財(cái)務(wù)報(bào)表查閱、委派管理人員等模式，還應(yīng)該創(chuàng)新管理模式，包括聘請(qǐng)具有相應(yīng)資質(zhì)的第三方機(jī)構(gòu)，提升對(duì)被投資方管理的針對(duì)性。第二，定期召開會(huì)議。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視投后管理工作，通過定期召開會(huì)議的方式，針對(duì)重要問題進(jìn)行研究，及時(shí)對(duì)投資項(xiàng)目情況進(jìn)行了解，提高相關(guān)決策的科學(xué)性。當(dāng)然，對(duì)于一些跨區(qū)域的情況，也可以通過遠(yuǎn)程會(huì)議的方式，保證命令傳達(dá)、信息反饋及時(shí)性；第三，委派專門的調(diào)研小組。國有企業(yè)委派專門調(diào)研小組，對(duì)被投資方進(jìn)行深入的調(diào)研，確保所得到的被投資方信息全面性、真實(shí)性，以便于國有企業(yè)管理者從戰(zhàn)略層面提出建議。

（四）加強(qiáng)投后監(jiān)管

為了進(jìn)一步強(qiáng)化投后監(jiān)管水平，國有企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手：第一，提升監(jiān)管手段。國有企業(yè)應(yīng)該積極引入先進(jìn)的信息技術(shù)和數(shù)字化工具，建立智能化的監(jiān)管系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集、分析和監(jiān)控。通過信息化手段提高監(jiān)管效率和準(zhǔn)確性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險(xiǎn)。第二，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。國有企業(yè)投后管理中，應(yīng)該建立健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)定預(yù)警閾值。加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的監(jiān)測(cè)和分析，及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，以便采取有效的應(yīng)對(duì)措施。第三，優(yōu)化監(jiān)管資源配置。合理調(diào)配監(jiān)管資源，確保在各個(gè)投資項(xiàng)目上的投入均衡。加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，整合各部門力量，形成監(jiān)管合力。同時(shí)，積極尋求外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的支持和合作，提升監(jiān)管能力。第四，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)監(jiān)管。國有企業(yè)還應(yīng)該改變傳統(tǒng)的靜態(tài)監(jiān)管模式，建立動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制。定期對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤評(píng)估，及時(shí)掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況和發(fā)展動(dòng)態(tài)，根據(jù)變化情況調(diào)整監(jiān)管策略和措施[6]。

（五）提供合適增值服務(wù)

第一，發(fā)揮國有企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)。國有企業(yè)在投后管理過程中，應(yīng)該充分發(fā)揮自身在資源、管理水平等方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)被投資方提供增值服務(wù)，為投資項(xiàng)目取得預(yù)期目標(biāo)、打好基礎(chǔ)。相對(duì)而言，國有企業(yè)具有相應(yīng)的品牌效應(yīng)優(yōu)勢(shì)，自身品牌在市場(chǎng)中具有一定效應(yīng)，發(fā)揮品牌效應(yīng)為被投資方吸引更多資源，不僅能夠幫助被投資方樹立良好的產(chǎn)品形象，同時(shí)還能在優(yōu)化融資渠道、銷售渠道方面發(fā)揮作用。同時(shí)，國有企業(yè)可以將較為成熟的管理理念、管理制度等引入到被投資方，幫助被投資方優(yōu)化自身經(jīng)營(yíng)管理體制，為后續(xù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利開展提供保障。當(dāng)然，為了確保投資項(xiàng)目能夠滿足戰(zhàn)略目標(biāo)需求，國有企業(yè)股權(quán)投資中必須編制合理的項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書，明確雙方職責(zé)，按照計(jì)劃書逐步完成投資目標(biāo)。第二，資本運(yùn)行指導(dǎo)。國有企業(yè)作為成熟型投資機(jī)構(gòu)，可以為被投資方提供更加專業(yè)的資本運(yùn)行指導(dǎo)。例如，國有企業(yè)可以協(xié)助被投資方進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和自身經(jīng)驗(yàn)，幫助其制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，明確目標(biāo)和方向。同時(shí)，國有企業(yè)還能幫助被投資方優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道，降低融資成本，提高資金使用效率。當(dāng)然，國有企業(yè)也可以提供并購重組方面的專業(yè)建議，協(xié)助被投資方尋找合適的并購目標(biāo)，進(jìn)行盡職調(diào)查，制定并購方案，推動(dòng)并購交易的順利完成，為企業(yè)迅速擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，國有企業(yè)還可以幫助被投資方建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理制度，識(shí)別和評(píng)估各類風(fēng)險(xiǎn)，制定有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，保障企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。

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（作者單位：信風(fēng)投資管理有限公司）