業(yè)財融合背景下建筑企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型探究

摘要：文章首先將業(yè)財融合對建筑企業(yè)財務(wù)管理在數(shù)據(jù)信息、決策參與、風(fēng)險防控等方面的新要求一一列舉，詳細(xì)分析當(dāng)前建筑企業(yè)在該融合過程中信息系統(tǒng)、人員素質(zhì)、管理流程等環(huán)節(jié)存在的問題，進(jìn)而提出包括構(gòu)建一體化信息平臺、提升人員綜合能力、優(yōu)化財務(wù)管理流程等轉(zhuǎn)型策略，并進(jìn)一步探索創(chuàng)新模式與保障措施，希望推動建筑企業(yè)在業(yè)財融合浪潮中實現(xiàn)財務(wù)管理高效轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；建筑企業(yè)；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)快速發(fā)展的當(dāng)下，建筑行業(yè)市場環(huán)境復(fù)雜、競爭激烈，業(yè)財融合理念應(yīng)運(yùn)而生，成為建筑企業(yè)突破財務(wù)管理局限、提升水平與核心競爭力的關(guān)鍵。建筑企業(yè)財務(wù)管理已從單純的財務(wù)核算與監(jiān)督，逐步向與業(yè)務(wù)活動深度融合轉(zhuǎn)變，這對于實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和價值創(chuàng)造意義重大，所以具有十分重要的研究價值。

一、業(yè)財融合對建筑企業(yè)財務(wù)管理的新要求

（一）數(shù)據(jù)信息的實時共享與分析

業(yè)財融合要求建筑企業(yè)構(gòu)建完善的數(shù)據(jù)共享機(jī)制，確保財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時交互。在建筑項目全生命周期，從投標(biāo)、施工建設(shè)到竣工驗收，業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)應(yīng)迅速準(zhǔn)確傳至財務(wù)部門，財務(wù)部門需憑借專業(yè)分析能力解析數(shù)據(jù)，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。以建筑項目施工階段為例，材料采購的環(huán)節(jié)涉及的供應(yīng)商信息、采購數(shù)量、價格等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以及設(shè)備租賃的相關(guān)詳細(xì)信息，都要實時反饋到財務(wù)系統(tǒng)，而財務(wù)部門則需要依據(jù)這些數(shù)據(jù)，運(yùn)用成本分析模型等工具，對成本變動的趨勢進(jìn)行精準(zhǔn)地分析，及時察覺成本超支的潛在風(fēng)險。例如，某種關(guān)鍵建筑材料的價格在短期內(nèi)持續(xù)上漲，財務(wù)部門就能通過數(shù)據(jù)監(jiān)測及時發(fā)現(xiàn)，并與業(yè)務(wù)部門協(xié)同評估對項目成本的影響，進(jìn)而制定應(yīng)對的策略。

（二）參與業(yè)務(wù)決策的深度和廣度

財務(wù)人員在業(yè)財融合的要求下，需要深度嵌入建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)決策流程。在項目前期規(guī)劃階段，財務(wù)人員應(yīng)運(yùn)用專業(yè)財務(wù)分析方法全面評估項目可行性，包括審查項目預(yù)算合理性，分析成本預(yù)算、預(yù)期收益及資金流動變化，為項目啟動提供關(guān)鍵建議。在項目實施過程中，財務(wù)人員應(yīng)與業(yè)務(wù)部門緊密合作，協(xié)助成本控制與資源調(diào)配決策。如大型建筑項目施工進(jìn)度調(diào)整會引發(fā)連鎖反應(yīng)，財務(wù)人員需精確分析其對成本和資金流影響，從財務(wù)角度提出優(yōu)化建議，如調(diào)整資金投入計劃、重新評估成本控制節(jié)點(diǎn)，確保項目財務(wù)可控、順利推進(jìn)。

（三）風(fēng)險防控的協(xié)同性

建筑企業(yè)面臨著多元且復(fù)雜的風(fēng)險，包括市場波動帶來的價格風(fēng)險、客戶信用風(fēng)險、工程質(zhì)量風(fēng)險以及因政策變化引發(fā)的政策風(fēng)險等。所以業(yè)財融合下，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理需協(xié)同構(gòu)建風(fēng)險防控體系。財務(wù)部門整合財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，深入分析識別風(fēng)險。如信用風(fēng)險管理，需分析客戶付款記錄、信用評級等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)應(yīng)收賬款賬齡、壞賬準(zhǔn)備等財務(wù)數(shù)據(jù)，與業(yè)務(wù)部門共同制定合理信用政策，明確信用額度、收款周期等要素，降低信用風(fēng)險。對于市場價格風(fēng)險，財務(wù)部門和采購部門要密切關(guān)注建筑材料和設(shè)備等價格波動，通過套期保值等金融手段或優(yōu)化采購計劃等業(yè)務(wù)策略來應(yīng)對。

（四）績效考核指標(biāo)的優(yōu)化與協(xié)同

業(yè)財融合下，建筑企業(yè)的績效考核指標(biāo)需要進(jìn)一步優(yōu)化，以更好地反映業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同效果。傳統(tǒng)的績效考核可能側(cè)重于業(yè)務(wù)指標(biāo)，如工程進(jìn)度和質(zhì)量達(dá)標(biāo)情況，或者財務(wù)指標(biāo)如利潤和成本控制率等單一維度，然而在新的要求下績效考核指標(biāo)應(yīng)將二者有機(jī)結(jié)合。在業(yè)務(wù)方面，對于項目團(tuán)隊的考核，除了關(guān)注工程按時交付率和質(zhì)量優(yōu)良率等，還要考慮其在項目執(zhí)行過程中對財務(wù)預(yù)算的遵守情況。例如施工團(tuán)隊是否在預(yù)算范圍內(nèi)完成了相應(yīng)的工程任務(wù)，有無因不合理的施工安排導(dǎo)致額外的成本支出。從財務(wù)角度來看財務(wù)人員的績效考核也不應(yīng)僅僅局限于財務(wù)報表的準(zhǔn)確性和資金管理效率，還應(yīng)包括對業(yè)務(wù)決策支持的有效性，如財務(wù)人員提出的成本控制建議是否被業(yè)務(wù)部門有效采納并執(zhí)行，對降低企業(yè)風(fēng)險所作貢獻(xiàn)的衡量等。通過這種優(yōu)化后的績效考核指標(biāo)，促使業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門形成緊密的利益共同體，共同為企業(yè)價值最大化而努力。同時在協(xié)同制定這些考核指標(biāo)的過程中，雙方也可以更好地理解彼此的工作重點(diǎn)和目標(biāo)，從而進(jìn)一步深化業(yè)財融合程度，保障企業(yè)在復(fù)雜的建筑市場環(huán)境中穩(wěn)健地發(fā)展。

二、業(yè)財融合的問題分析

（一）信息系統(tǒng)不完善

當(dāng)前，眾多建筑企業(yè)在業(yè)財融合進(jìn)程中受阻，關(guān)鍵在于其信息系統(tǒng)存在諸多弊病。財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)普遍各自獨(dú)立運(yùn)行，缺乏有效整合，致使數(shù)據(jù)難以無縫對接。例如，項目管理系統(tǒng)里的工程進(jìn)度數(shù)據(jù)無法自動傳輸至財務(wù)系統(tǒng)，使得財務(wù)部門在核算成本與收入時，無法獲取精準(zhǔn)的工程進(jìn)度信息，進(jìn)而造成成本核算失準(zhǔn)、收入確認(rèn)滯后。進(jìn)一步而言，不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)格式和標(biāo)準(zhǔn)存在顯著差異，這極大地增加了數(shù)據(jù)整合的復(fù)雜性與難度。如業(yè)務(wù)系統(tǒng)可能運(yùn)用特定格式記錄時間和工程量等信息，而財務(wù)系統(tǒng)采用的是另一種格式，由此便需要大量人工進(jìn)行干預(yù)和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換操作。這種工作模式不僅效率低下，還極易引發(fā)數(shù)據(jù)錯誤，最終嚴(yán)重影響了業(yè)財融合的效率與質(zhì)量。

（二）人員素質(zhì)不匹配

建筑企業(yè)財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)現(xiàn)狀在很大程度上無法滿足業(yè)財融合的高要求，因為財務(wù)人員長期專注于財務(wù)領(lǐng)域，對建筑業(yè)務(wù)的了解往往停留在表面，從而缺乏對建筑項目工藝流程、施工技術(shù)、現(xiàn)場管理等方面的深入認(rèn)識，這使得他們在進(jìn)行財務(wù)分析時難以與業(yè)務(wù)實際緊密結(jié)合。而業(yè)務(wù)人員則普遍對財務(wù)知識知之甚少，在業(yè)務(wù)決策過程中常常忽視財務(wù)因素。以項目成本控制為例，業(yè)務(wù)人員在執(zhí)行項目時可能更關(guān)注工程進(jìn)度的按時推進(jìn)和質(zhì)量的達(dá)標(biāo)，而對于成本超支對企業(yè)財務(wù)狀況的影響缺乏足夠的重視，導(dǎo)致一些不必要的成本浪費(fèi)。這種人員素質(zhì)的不匹配，在很大程度上制約了建筑企業(yè)業(yè)財融合的有效實施。

（三）管理流程脫節(jié)

建筑企業(yè)的財務(wù)管理流程與業(yè)務(wù)流程之間存在明顯的脫節(jié)現(xiàn)象，這在多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有所體現(xiàn)。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)的預(yù)算缺乏深度溝通和有效整合，業(yè)務(wù)部門往往基于自身的業(yè)務(wù)計劃和經(jīng)驗來制定預(yù)算，而財務(wù)部門則從財務(wù)角度出發(fā)。兩者之間缺乏協(xié)同，導(dǎo)致無法有效地指導(dǎo)企業(yè)的資源配置和業(yè)務(wù)開展。在成本核算方面，財務(wù)部門的核算方法可能與業(yè)務(wù)實際發(fā)生的成本情況不完全匹配，財務(wù)核算可能更多地基于會計原則和財務(wù)制度。而業(yè)務(wù)實際成本的發(fā)生可能受到施工現(xiàn)場條件和臨時變更等多種因素影響，這種差異影響了成本分析的準(zhǔn)確性，從而使得企業(yè)無法準(zhǔn)確地掌握成本的真實情況，難以進(jìn)行有效的成本控制。此外，在績效考核方面，財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)未能有效關(guān)聯(lián)，企業(yè)對員工和部門的考核往往側(cè)重于單一維度。如對項目經(jīng)理的考核可能只關(guān)注工程質(zhì)量和進(jìn)度等業(yè)務(wù)指標(biāo)，或者只注重成本控制和利潤完成等財務(wù)指標(biāo)，從而無法全面地反映員工和部門的綜合績效，不利于激勵員工積極參與業(yè)財融合工作，也不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）溝通機(jī)制不健全

財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門缺乏完善的溝通機(jī)制。在日常工作中，雙方溝通渠道有限且溝通頻率較低，導(dǎo)致信息傳遞不及時和不全面。例如業(yè)務(wù)部門在項目執(zhí)行過程中遇到設(shè)計變更等突發(fā)情況，可能未能及時告知財務(wù)部門，使得財務(wù)部門無法對成本和預(yù)算變化做出快速反應(yīng)。而且，部分建筑企業(yè)兩個部門之間的溝通的方式也較為單一，多為正式會議等形式，缺乏日常的和靈活的溝通途徑，這使得雙方在面臨一些復(fù)雜問題或需要快速決策時，無法迅速達(dá)成共識。比如在項目招投標(biāo)階段，財務(wù)部門若不能及時與業(yè)務(wù)部門溝通資金安排和風(fēng)險評估等內(nèi)容，可能會導(dǎo)致投標(biāo)策略失誤，從而影響企業(yè)獲取項目的機(jī)會和后續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益。此外，企業(yè)缺乏鼓勵跨部門溝通的氛圍和相應(yīng)的激勵措施，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員都缺乏主動溝通的積極性，這就進(jìn)一步加劇了業(yè)財融合過程中的協(xié)同困難。

三、建筑企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略

（一）構(gòu)建一體化信息平臺

建筑企業(yè)構(gòu)建一體化信息平臺是實現(xiàn)業(yè)財融合的重要基礎(chǔ)，該平臺應(yīng)全面涵蓋財務(wù)、項目管理、物資采購、人力資源等核心業(yè)務(wù)模塊，通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口和標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)格式，促進(jìn)數(shù)據(jù)的即時共享能力。例如企業(yè)可以引入先進(jìn)的企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，將項目從招投標(biāo)信息錄入開始，到施工過程中的詳細(xì)進(jìn)度跟蹤、物資采購訂單管理、成本核算與控制等一系列業(yè)務(wù)流程，與財務(wù)預(yù)算、核算、資金管理等財務(wù)流程深度整合在一個平臺上，在這個平臺上各個部門都能依據(jù)權(quán)限獲取所需信息，實現(xiàn)信息的實時更新和交互。同時建筑企業(yè)利用大數(shù)據(jù)和云計算技術(shù)，可以對平臺上匯聚的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘和分析，通過建立數(shù)據(jù)分析模型，可以對項目成本趨勢、資金流預(yù)測、風(fēng)險預(yù)警等進(jìn)行精準(zhǔn)分析，為企業(yè)決策層提供有力的數(shù)據(jù)支持，使其能夠在復(fù)雜的市場環(huán)境中迅速地做出科學(xué)的決策。

（二）提升人員綜合能力

提升人員綜合能力是建筑企業(yè)順利推進(jìn)業(yè)財融合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的針對性培訓(xùn)。對于財務(wù)人員，企業(yè)要開展全面且深入的建筑業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容不僅包括建筑項目的基本工藝流程，還應(yīng)涉及不同施工階段的成本構(gòu)成特點(diǎn)和影響成本的關(guān)鍵因素等，同時還需要鼓勵財務(wù)人員深入項目現(xiàn)場，參與到項目管理的實際過程中，通過實踐增強(qiáng)其對業(yè)務(wù)的理解和把握能力，使其能夠更好地將財務(wù)分析與業(yè)務(wù)實際相結(jié)合。對于業(yè)務(wù)人員，建筑企業(yè)要對其進(jìn)行系統(tǒng)的財務(wù)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋成本控制的基本方法和原理、預(yù)算編制的流程和要點(diǎn)、財務(wù)報表的基本解讀等，通過培訓(xùn)使業(yè)務(wù)人員在業(yè)務(wù)決策過程中能夠充分考慮財務(wù)因素，如在制定施工計劃時能夠權(quán)衡成本與進(jìn)度的關(guān)系，或者在選擇供應(yīng)商時能夠評估其對財務(wù)狀況的影響。

（三）優(yōu)化財務(wù)管理流程

1. 預(yù)算管理流程優(yōu)化

預(yù)算編制階段，企業(yè)應(yīng)建立財務(wù)與業(yè)務(wù)部門深度參與、協(xié)同合作的編制機(jī)制。業(yè)務(wù)部門根據(jù)項目計劃、工藝要求、市場環(huán)境等提出業(yè)務(wù)預(yù)算，如工程量、材料用量、人工工時預(yù)算等，財務(wù)部門在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)財務(wù)狀況、戰(zhàn)略目標(biāo)及資金安排，進(jìn)行財務(wù)分析與綜合平衡，編制財務(wù)預(yù)算報表和資金預(yù)算計劃等財務(wù)預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行中，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)動態(tài)監(jiān)控，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門建立定期溝通機(jī)制，對比實際與預(yù)算指標(biāo)差異，及時發(fā)現(xiàn)偏差并深入分析原因。若因市場環(huán)境等外部因素，及時調(diào)整預(yù)算；若為內(nèi)部執(zhí)行問題，協(xié)同業(yè)務(wù)部門糾正，確保預(yù)算嚴(yán)肅性與有效性。

2. 成本管理流程優(yōu)化

財務(wù)與業(yè)務(wù)部門緊密合作確定成本核算對象與方法，依建筑項目特點(diǎn)確定核算對象，確保與業(yè)務(wù)相符。成本控制方面，建立全過程體系。業(yè)務(wù)部門各階段負(fù)責(zé)具體成本控制，如設(shè)計階段優(yōu)化方案、采購階段招標(biāo)降成本、施工階段控制材料用量和人工工時。財務(wù)部門實時分析反饋成本數(shù)據(jù)，用分析工具發(fā)現(xiàn)異常，與業(yè)務(wù)部門共同研究改進(jìn)措施，確保成本可控。

3. 績效考核流程優(yōu)化

建筑企業(yè)需要建立將財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合的績效考核體系。對于項目經(jīng)理的考核，不僅要考慮項目的工程質(zhì)量和進(jìn)度等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，還要將項目的成本控制情況和利潤完成情況以及資金回收率等財務(wù)指標(biāo)納入考核范圍，并根據(jù)項目的特點(diǎn)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，合理地設(shè)置各指標(biāo)的權(quán)重。例如對于以質(zhì)量和進(jìn)度為關(guān)鍵目標(biāo)的項目，企業(yè)可以適當(dāng)提高工程質(zhì)量和進(jìn)度指標(biāo)的權(quán)重，但同時也不能忽視成本和利潤的指標(biāo)，而對于以盈利為主要目標(biāo)的項目，建筑企業(yè)則要加大財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重。通過這種全面的績效考核體系，企業(yè)能夠準(zhǔn)確地評價員工和部門的績效，激勵員工積極參與業(yè)財融合工作，從而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、業(yè)財融合下建筑企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新模式探索

（一）引入價值管理模式

在業(yè)財融合背景下，建筑企業(yè)引入價值管理模式具有重要的意義，價值管理模式以企業(yè)價值創(chuàng)造為核心，要求財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門共同深入挖掘價值驅(qū)動因素。在建筑項目中價值驅(qū)動的因素眾多，以優(yōu)化設(shè)計方案為例，通過優(yōu)化建筑的結(jié)構(gòu)設(shè)計，可以在保證工程質(zhì)量的前提下降低材料的用量和施工的難度，從而降低成本，同時合理的設(shè)計還可能提高建筑的使用功能和美觀度，從而增加項目的附加值。財務(wù)部門要運(yùn)用專業(yè)的價值評估方法，如凈現(xiàn)值分析和內(nèi)部收益率計算等，對這種設(shè)計方案優(yōu)化所帶來的價值創(chuàng)造進(jìn)行量化的評估，而業(yè)務(wù)部門則負(fù)責(zé)在實踐中實施優(yōu)化設(shè)計方案，與設(shè)計單位和施工團(tuán)隊等密切地合作，確保方案的有效落地。

（二）實施動態(tài)財務(wù)管理

建筑企業(yè)業(yè)務(wù)活動動態(tài)性、不確定性強(qiáng)，需實施動態(tài)財務(wù)管理。業(yè)務(wù)實時變化時，財務(wù)部門要迅速調(diào)整策略。如原材料價格大幅波動，上漲時及時調(diào)整采購預(yù)算、考慮增加儲備量并評估對成本和資金安排影響；下跌時分析是否調(diào)整采購計劃降成本。施工中遇工程變更，財務(wù)部門要重新評估成本和資金流。財務(wù)部門利用先進(jìn)信息技術(shù)實時更新分析數(shù)據(jù)，與業(yè)務(wù)部門密切溝通，依業(yè)務(wù)變化調(diào)整策略，確保財務(wù)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)。

（三）建立全面風(fēng)險管理體系

業(yè)財融合下的建筑企業(yè)面臨的風(fēng)險更加復(fù)雜，所以建立起全面的風(fēng)險管理體系是至關(guān)重要的。在風(fēng)險識別環(huán)節(jié)，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門要結(jié)合業(yè)務(wù)流程和財務(wù)數(shù)據(jù)來全面梳理潛在的風(fēng)險，對于項目前期的市場風(fēng)險，業(yè)務(wù)部門要關(guān)注建筑市場需求變化和競爭對手動態(tài)等信息，財務(wù)部門則分析對企業(yè)資金回收和盈利水平的影響，而在施工階段，針對質(zhì)量風(fēng)險，業(yè)務(wù)部門需要把控施工工藝和質(zhì)量監(jiān)督，財務(wù)部門則從質(zhì)量事故可能導(dǎo)致的成本增加和賠償支出等財務(wù)角度識別風(fēng)險。在風(fēng)險評估方面，相關(guān)人員需要綜合運(yùn)用定性和定量方法，如對信用風(fēng)險，根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)往來情況和信用評級等業(yè)務(wù)信息，結(jié)合企業(yè)應(yīng)收賬款占比和壞賬率等財務(wù)數(shù)據(jù)，確定風(fēng)險的等級。風(fēng)險應(yīng)對時，相關(guān)人員需要通過多元化的策略來降低風(fēng)險，對于可能出現(xiàn)的資金短缺風(fēng)險，財務(wù)部門可以拓展融資的渠道，業(yè)務(wù)部門則通過優(yōu)化項目的進(jìn)度安排減少資金占用。通過全面的風(fēng)險管理體系，可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，從而保障業(yè)財融合下的財務(wù)管理的穩(wěn)定。

五、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的保障措施

（一）建立良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化在建筑企業(yè)業(yè)財融合過程中扮演著重要角色，所以企業(yè)要積極地塑造強(qiáng)調(diào)協(xié)作以及溝通和價值創(chuàng)造的企業(yè)文化，通過企業(yè)文化的引領(lǐng)，可以使財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員深刻認(rèn)識到業(yè)財融合的積極作用，進(jìn)而提高兩個部門的協(xié)同工作。例如企業(yè)可以在內(nèi)部開展豐富多樣的文化活動，如舉辦業(yè)財融合主題演講比賽和征文活動等，鼓勵員工分享業(yè)財融合的經(jīng)驗和見解。同時企業(yè)還需要宣傳業(yè)財融合成功案例，將這些案例制作成宣傳的資料在企業(yè)內(nèi)部廣泛地傳播，讓員工直觀地感受到業(yè)財融合帶來的積極效果，以增強(qiáng)員工對業(yè)財融合的認(rèn)同感和參與度，從而營造出良好的工作氛圍。

（二）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

完善的內(nèi)部控制是建筑企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的堅實保障，所以企業(yè)要建立健全涵蓋財務(wù)和業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度，使不同部門和員工的權(quán)限更加清晰。在內(nèi)部控制制度中，要對財務(wù)和業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和審計。例如在資金審批環(huán)節(jié)，企業(yè)需要明確規(guī)定不同金額的資金審批流程和權(quán)限，確保資金使用的合理性和安全性。而對于重大業(yè)務(wù)決策，如大型項目的投資和重要合同的簽訂等，企業(yè)要建立財務(wù)部門參與的風(fēng)險評估機(jī)制，從財務(wù)角度分析潛在的風(fēng)險，防止因決策失誤而導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險和舞弊行為。同時企業(yè)還要加強(qiáng)內(nèi)部的審計工作，定期對業(yè)財融合的流程和執(zhí)行情況進(jìn)行審計，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以整改，以保證企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。

（三）強(qiáng)化人才培養(yǎng)與引進(jìn)

1. 針對性培訓(xùn)體系構(gòu)建

一方面，根據(jù)業(yè)財融合的需求，為財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員設(shè)計個性化的培訓(xùn)課程。對于財務(wù)人員，加強(qiáng)建筑業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，包括建筑工程技術(shù)、施工工藝流程、工程造價管理等方面的內(nèi)容，使其能夠更好地理解業(yè)務(wù)活動對財務(wù)的影響，提高財務(wù)分析與業(yè)務(wù)決策支持的能力。例如，組織財務(wù)人員到施工現(xiàn)場參觀學(xué)習(xí)，了解施工過程中的成本發(fā)生環(huán)節(jié)和控制要點(diǎn)。另一方面，針對業(yè)務(wù)人員，開展財務(wù)基礎(chǔ)知識和管理工具應(yīng)用培訓(xùn)，如成本控制方法、預(yù)算編制原理、財務(wù)報表分析等，提升其財務(wù)素養(yǎng)，使其在業(yè)務(wù)工作中能夠自覺運(yùn)用財務(wù)思維和工具進(jìn)行決策。例如，舉辦財務(wù)知識講座，邀請財務(wù)專家為業(yè)務(wù)人員講解基本財務(wù)概念和常用財務(wù)分析方法，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)案例進(jìn)行分析，幫助業(yè)務(wù)人員更好地掌握和應(yīng)用財務(wù)知識。

2. 人才引進(jìn)與激勵機(jī)制完善

一方面，積極引進(jìn)既懂財務(wù)又熟悉建筑業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才，充實企業(yè)的人才隊伍。通過制定具有競爭力的薪酬福利政策、良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等吸引外部優(yōu)秀人才加入。例如，為引進(jìn)的復(fù)合型人才提供高于市場平均水平的薪資待遇，明確其職業(yè)晉升路徑，給予其在重要項目中發(fā)揮才能的機(jī)會，提高企業(yè)對人才的吸引力。另一方面，建立健全人才激勵機(jī)制，鼓勵員工自我提升和積極參與業(yè)財融合工作。對通過學(xué)習(xí)獲得相關(guān)專業(yè)資格證書或在業(yè)財融合項目中取得突出成績的員工給予物質(zhì)獎勵和晉升機(jī)會。例如，設(shè)立“業(yè)財融合人才獎”，每年評選出在業(yè)財融合工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，給予獎金、榮譽(yù)證書，并在晉升考核中予以優(yōu)先考慮，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。

六、結(jié)語

業(yè)財融合是建筑企業(yè)順應(yīng)市場競爭和自身發(fā)展需求的必然趨勢，它對建筑企業(yè)財務(wù)管理提出了全新的要求，當(dāng)前建筑企業(yè)在業(yè)財融合進(jìn)程中面臨著信息系統(tǒng)不完善、人員素質(zhì)不匹配、管理流程脫節(jié)等諸多的問題，而通過構(gòu)建一體化信息平臺、提升人員綜合能力、優(yōu)化財務(wù)管理流程等一系列轉(zhuǎn)型策略，以及探索創(chuàng)新模式和實施保障措施，建筑企業(yè)能夠有效克服這些問題，以更好地實現(xiàn)業(yè)財融合，提高企業(yè)財務(wù)管理的可持續(xù)發(fā)展能力。在未來的發(fā)展中，建筑企業(yè)應(yīng)持續(xù)關(guān)注業(yè)財融合領(lǐng)域的新動態(tài)，不斷改進(jìn)和完善財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的措施，以靈活應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境。

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（作者單位：平?jīng)鍪谐鞘薪ㄔO(shè)項目投資有限責(zé)任公司）