打贏存量之戰(zhàn)，必須做到“三大轉變”

此前，中國強大的供應鏈、信心昂揚向上的消費者以及各種數字化工具的普及，線上和線下的基礎設施的提升，讓新消費行業(yè)迎來了爆發(fā)期：線上，騰訊、阿里、京東、抖音、美團、快手、小紅書等平臺紛紛崛起；線下，基礎設施建設出現爆發(fā)，倉儲物流效率大大提升，城鎮(zhèn)化建設狂飆突進，一個個新城拔地而起，無數小區(qū)配套有底商，全國出現數千家購物中心……在這樣的背景下，誕生“新一代消費冠軍”成為概率極高的事情。

然而眼下，整個消費行業(yè)正在從增量時代到存量時代，從賣方市場到買方市場——這兩個變化基本可以解釋現在遇到的所有困難和挑戰(zhàn)。

前段時間，筆者去波士頓參加哈佛的課程，一位70多歲的歐洲教授讓大家討論佳潔士和高露潔競爭的案例，當時這兩家公司正處在為新品打價格戰(zhàn)的邊緣。同學們紛紛提出用降價等手段打倒對手，奪得市場份額。教授總結時則提供了一個新的視角：很多中國企業(yè)家都把“增長”掛在嘴上，認為市場很大、機會很大，先做大規(guī)模再考慮其他，但很少思考增長有沒有可能是危險的、無效的、沒有價值的。

教授的問題讓筆者思考了很多——當下，時代和行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，增量時代落幕，存量競爭開啟，這是不是意味著，過去十年、二十年人們習慣的玩法，勢必要發(fā)生本質的變化？未來的趨勢將轉變?yōu)椤獧C會驅動轉向能力驅動；增長為先轉向效率為先；規(guī)模導向轉為價值導向。

三個關鍵詞：品質、性價比、便利

如今，消費行業(yè)的壓力很大，市場大盤停止增長，用戶不愿意多花錢，企業(yè)競爭進入陣地戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)。對此，企業(yè)應該如何布局？筆者認為可以參考日本“失去的三十年”，分析看存量時代的核心變化。

一是行業(yè)集中度大幅提升，市場出清。以便利店行業(yè)為例，從1980年的50家集中為如今的6家；餐飲行業(yè)，從1990年CR100（市場集中度）的13%，變成2020年CR10的13%。存量時代之前是預選賽，比誰跑得快；進入存量時代之后是淘汰賽，跟不上就被淘汰。

二是企業(yè)賺錢會越來越難。進入存量時代，日本企業(yè)的ROE不斷降低：從20世紀70年代的10%～15%，到80年代的7%～10%，再到90年代的2%～3%。每個行業(yè)的平均投資回報率都在大幅下降，但其中也蘊藏著巨大的機會——存量時代仍有優(yōu)秀的企業(yè)涌現，一些新的品牌、新的模式會出現。如針對消費者怕窮、怕病、怕麻煩的心理，誕生了對應的折扣店、藥妝店、便利店，唐吉訶德折扣連鎖超市、宜得利NITORI、優(yōu)衣庫等都是這個時代的產物。

2024年，筆者帶著40多位創(chuàng)始人去日本學習考察，最后得到的結論可以用三個詞概括：品質、性價比、便利。事實上，僅僅低價的策略在日本行不通，想要存活下去，產品/服務的品質同樣至關重要。比如日本著名的OK超市，會像沃爾瑪一樣標明“Everyday Low Price”（天天低價），但在這句標語之前，還標有一個關鍵詞——“高品質”；某家烤肉店的標語是“好吃、快速、價值”（Tasty、Quick、Value），可以吃到品質很好的和?！愃七@樣的商業(yè)模型很多，追求性價比的同時，產品本身的質量也是過硬的，兼顧質量和價格。即使是一家街邊普通的夫妻老婆店，商品的陳列、新鮮度等都很值得學習。商品要又好又便宜，零售經營要又豐富又精準，這兩點，中國零售企業(yè)還有很大的提升空間。

從“賣方市場”到“買方市場”的兩類創(chuàng)新

對存量時代的消費者而言，面對的是過度充分的商品供給。商家想再賣出一件東西，就必須替換掉消費者原來的一件東西，而不是像從前一樣，只告訴他這個東西好就可以了。這就是存量時代的殘酷。

從賣方市場向買方市場轉變，最簡單的方式就是卷價格，即降價。但價格“卷”到一定程度是有極限的，且勢必會降低產品的品質。真正的買方市場的思維是給消費者更好更充分的理由，進而影響他們實現購買。

一種方式是產品創(chuàng)新。舉個例子，如何創(chuàng)新餐巾紙品類？2018年前后，有一種創(chuàng)新方式是把餐巾紙做小做薄，壓到一個三公斤的箱子里包郵送到家，售價29.9元，賣給下沉市場的用戶，可以做到十幾億的銷售額。這種做法的趨勢是讓餐巾紙更小、更薄甚至張數不夠。大家開始用同樣的方式去卷，到2022年左右，就幾乎只有量沒有利了。以餐巾紙品牌植護為例，2022年左右其開始嘗試上線抖音商城，發(fā)現很多用戶喜歡包裝更大一些的紙巾，且買了抽取式的餐巾紙后都會配一個紙巾盒。是不是抽紙本身比較好看，就不用紙巾盒了？植護反其道而行之，把抽紙做大、做飽滿、做好看，外包裝嘗試了各種洋氣的顏色：愛馬仕橙、蒂芙尼藍、法拉利紅……最后發(fā)現消費者比較喜歡愛馬仕橙，愿意為喜歡的顏色買單。更新之后，植護在抖音上的銷售額過了10個億。沿著這條路線，其開始思考其他形式的創(chuàng)新，如通過觀察燒烤店里的紙巾得到靈感，做了“掛抽”的紙巾，不僅市場反饋良好，利潤也更高。

另一種方式是渠道創(chuàng)新。中國的零售渠道正在經歷巨大的變革，大賣場這一賣方市場的渠道形態(tài)代表，如今正讓位于代表買方市場理念、以胖東來為代表的新型零售商。后者站在消費者的立場，為消費者提供產品的各項信息，來幫助消費者做決策，甚至會提醒消費者量力購買、不要攀比。

過去，中國的零售經營由大品牌商驅動，通過管控價格保證溢價空間，從而推動流通渠道為其服務，零售商并沒有體現真正的運營價值，產品從出廠到達消費者手中，價格可能會翻好幾倍。現在的消費者并不接受這件事，他們會去看產品本身的價值，會質疑中間的溢價是不是因為效率低下造成的。新的零售鏈條里，離消費者最近的零售渠道的話語權越來越大——離消費者越近，越可以按照消費者期待的性能和價格去向上游制造商直接采購，形成日本所謂的“制販同盟”。某產品的品質非常好，原料價格是10元，但是最后賣給消費者是100元，消費者會不會買單？在日本的711便利店，2元成本的產品最后定價可能就在3～5元，且是可以長期持續(xù)的。這也是中國零售變革接下來的方向。

從“賣方市場”到“買方市場”的兩類創(chuàng)新

針對存量時代的變化，可以圍繞“價值”和“能力”兩個維度去經營。

“價值”的核心是差異化性能、性價比、附加價值三個要素。“性能”是核心，基于消費者需求，由產品經理牽頭實現；“性價比”由企業(yè)的經營模式和經營效率設計帶來；“附加價值”則包括情緒價值、便利性等，是商業(yè)模式里額外添加的因素，也是實現差異化的重要手段。

“能力”包括需求側和供給側兩個方面。前些年，行業(yè)里的“模式型選手”居多，即基于主流產品做一些創(chuàng)新變形，與上游供應鏈合作，基于直播、短視頻、前置倉等新的流量渠道或者傳播方式推廣。但如今，僅僅在需求側做工作已經不夠，真正決定長跑能力的往往是供給側做持續(xù)研發(fā)和積累的能力。兩方面能力兼?zhèn)涞墓荆拍塬@得真正長足的發(fā)展。

本文來源于首程資本領銜發(fā)起的產業(yè)社群平臺“參加 CANPLUS”，內容有刪減。