不蛻皮，不順勢，何以談消費(fèi)

不蛻皮的蛇只能等死，尼采說。企業(yè)也一樣，總是抓住舊皮囊不肯更新的企業(yè)，是從內(nèi)部開始腐敗，停止生長，然后死亡。

所謂脫胎換骨，其實也是新陳代謝，是從內(nèi)部開始的。

刀刃向內(nèi)的學(xué)霸

一份劍指內(nèi)部形式主義的文件，在今年第一個月被公開。這份由美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波簽發(fā)的文件，針對“大公司病”，要求停止下班時間開會、內(nèi)部溝通使用PPT、形式主義加班、代寫材料、喊口號，目的就是全員簡化工作方式。

無獨(dú)有偶，一個月后，名創(chuàng)優(yōu)品與小鵬汽車也倡導(dǎo)嚴(yán)禁一切形式主義，并出臺多項新規(guī)，促進(jìn)提高工作效率。

又一個月后，大疆開啟了準(zhǔn)點下班的行動。一到晚上9點，大疆深圳總部的主管和HR分三輪趕人下班，更直接的是，上海區(qū)的辦公樓在晚上9點便關(guān)燈了。

從“重度加班”到“反卷先鋒”，在當(dāng)下引發(fā)全民熱議是自然而然的事。但只要稍加留意便會發(fā)現(xiàn)，相比還在生存線上掙扎，這些企業(yè)皆是不同行業(yè)里的學(xué)霸。

美的剛剛過完一個大肥年，去年營收首次突破4000億元大關(guān)，把老對手格力、海爾等甩開一大截，3月底的公告還顯示，它大手筆地分紅了267億元。

葉國富剛剛完成了對永輝超市的“蛇吞象”，同時祭出TOP TOY，盯準(zhǔn)了消費(fèi)品中利潤最高的肥肉。

何小鵬剛剛向市場扔出一份強(qiáng)勁的成績單，連續(xù)兩個月銷量第一，重回新勢力第一，股價也持續(xù)狂飆著。

在無人機(jī)領(lǐng)域，大疆無疑是當(dāng)之無愧的全球領(lǐng)軍者，它發(fā)售已經(jīng)超過一年的產(chǎn)品Pocket 3，消費(fèi)者仍需蹲點搶購。

正值風(fēng)口起舞的這些企業(yè)，是財富自由者的孵化器。危機(jī)感是稀薄的，所謂大公司病通常也可以被視作“房間里的大象”，不解決并不致命。

反直覺的是，這些企業(yè)卻打響了反內(nèi)卷的第一槍。這就好比班級里的學(xué)霸，每次考完試都說“考砸了”，令人不得不發(fā)問：當(dāng)我們都在說消滅PPT時，我們到底要消滅的是什么？

過去的幾十年，房地產(chǎn)紅利、人口紅利、流量紅利逐步見底，所謂的紅利時代已經(jīng)悄然過去，中國企業(yè)開始告別粗放式增長。用刀刃向內(nèi)的改革，剔除形式主義的腐肉，是這一大背景下的表現(xiàn)之一。

不止學(xué)霸，不少企業(yè)都醒悟過來，PPT、加班、開會等形式不一定會產(chǎn)生更大價值，但一定會增加成本與損耗效率。用科斯的話來說，隱形的交易成本上升了。

交易成本甚至并不隱形。按照小鵬汽車每小時平均工資150元計算，內(nèi)部辦一場大型會議的成本是2.7萬元，所以何小鵬形象地說，“10場會議就夠買一輛小鵬G6頂配版”。

商業(yè)世界的發(fā)展總是朝著一個大方向在演進(jìn)：它將越來越靠近消費(fèi)者。

內(nèi)部不樂觀的成本與效率，漸漸讓企業(yè)家意識到，廢掉一家公司最快的方式，就是組織內(nèi)耗。而想要綜合整治行業(yè)內(nèi)卷式競爭，解藥就是從斬斷內(nèi)耗開始。

有意思的是，要判定哪些屬于內(nèi)耗，并不是由企業(yè)內(nèi)部自查發(fā)現(xiàn)，而是取決于企業(yè)外部的人——市場經(jīng)濟(jì)中的消費(fèi)者。

消費(fèi)行為多樣、信息復(fù)雜、科技迭代等因素，正在不斷影響商業(yè)世界的走向，一家企業(yè)要錨定未來變成了一件極富挑戰(zhàn)性的事情。但幸運(yùn)的是，商業(yè)世界的發(fā)展總是朝著一個大方向在演進(jìn)：它將越來越靠近消費(fèi)者。

大方向是不以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移的，因此，企業(yè)必須回歸本質(zhì)，重拾對市場規(guī)律的敬畏，在消費(fèi)者最關(guān)心的產(chǎn)品力上下功夫。

方洪波作為“中國最成功職業(yè)經(jīng)理人”，他的理解最樸素，也最一針見血：“任何不以用戶為中心、不以業(yè)務(wù)為中心、不以一線為中心，不產(chǎn)生價值，不增加收入的工作都屬于表演式工作。”

換句話說，消費(fèi)者的行為與偏好在倒逼企業(yè)變革。

告別一件舊睡袍

18世紀(jì)的法國哲學(xué)家狄德羅，偶然得到一件華貴的猩紅色睡袍，格外珍惜?？僧?dāng)穿著新的睡袍在書房里走來走去時，他漸漸意識到，家里的舊家具與之不配。

為了配套新的睡袍，他決定把舊物一件件換新，用大馬士革的新地毯換掉了舊地毯，用漂亮的雕塑和更好的餐桌裝飾家里，草椅替換為了皮椅……看著奢華的家，他驀然發(fā)現(xiàn)，一切都大變樣了，感悟頗多的他寫就了著名的《與舊睡袍別離之后的煩惱》。

故事中的狄德羅從需求覺醒到需求配套，揭示了消費(fèi)行為的深層心理機(jī)制，即心理補(bǔ)償與身份建構(gòu)。200年后，哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家朱麗葉·施羅爾將其命名為“狄德羅效應(yīng)”。

從企業(yè)的角度看，“狄德羅效應(yīng)”給予了企業(yè)正向的啟發(fā)。它可以通過戰(zhàn)略布局或價值敘事，將覺醒的需求轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)動力。

從時間的角度看，伴隨蒸汽機(jī)的轟鳴，人們從農(nóng)場走向工廠，從田野引向城市，18世紀(jì)在生產(chǎn)力被不斷重構(gòu)中呼嘯過去。而當(dāng)時間悠悠晃晃地進(jìn)入21世紀(jì)，消費(fèi)需求進(jìn)一步覺醒，消費(fèi)市場與“狄德羅的睡袍”早已大相徑庭。

從地理的角度看，在中國，14億人口跨越溫飽線后，消費(fèi)函數(shù)中生理需求的權(quán)重在持續(xù)衰減，價值需求的系數(shù)則呈現(xiàn)出指數(shù)級的增長。

這也解釋了為什么，需求的面貌呈現(xiàn)出新的割裂，既有消費(fèi)升級的強(qiáng)勁趨勢，也存在消費(fèi)分級的復(fù)雜光譜；既有為情感溢價一擲千金的奢侈型消費(fèi)，也存在追求極致性價比的實用主義選擇。

呈現(xiàn)這一新面貌，且近期討論頗多的企業(yè)之一，如名創(chuàng)優(yōu)品。2020年，這家企業(yè)的創(chuàng)始人葉國富首次在業(yè)內(nèi)提出“興趣消費(fèi)”的概念。在他看來，被興趣支配是這屆年輕人最大的消費(fèi)特征。

葉國富的觀點在當(dāng)時引來業(yè)內(nèi)人士的側(cè)目，但接下來的幾年里，隨著谷子經(jīng)濟(jì)在2024年規(guī)模增速高達(dá)40.6%，售賣動漫、游戲、潮玩的店鋪人潮涌動，市場才反應(yīng)過來，所謂“中年人還在堅守炒股，年輕人已經(jīng)在炒‘谷’了”，葉國富的預(yù)判被新一批的消費(fèi)企業(yè)奉為圭臬。

這也表明，在過去，商品具有多種價值，最明顯的是兩種，一種是功能價值，比如你渴了，這時有一瓶水向你兜售；另一種是資產(chǎn)價值，比如你昨天買了黃金，希望它今天能升值?，F(xiàn)在，中國新消費(fèi)進(jìn)入下半場，在傳統(tǒng)的商品價值體系之外，還有一種新的價值，叫情緒價值。

在情緒價值的賽道里，被網(wǎng)友戲稱為“沒有淡季的6A級景區(qū)”的“另類企業(yè)”胖東來，頗有發(fā)言權(quán)。

胖東來的理念是“顧客有需求只管告訴胖東來，胖東來要做的是想方設(shè)法滿足顧客的需求，讓顧客滿意”，創(chuàng)始人于東來更是要求“不是顧客告訴你需求，而是要主動思考顧客的需求是什么”。

消費(fèi)者對這一價值的買賬程度，從胖東來員工的工資數(shù)可以得到印證。于東來在3月底公布了2025年員工在交完社保以后的月薪，其中，一般員工近1萬元，店長為7.8萬元。

“投資于人”與“索洛的指引”

中國消費(fèi)市場的變革是一場沒有終點的進(jìn)化。無論新品牌，還是老品牌，它們可以追求不同的商品價值，但都應(yīng)當(dāng)針對新的人性需求，重新審視自己在消費(fèi)者心目中的位置。

在今天，這件事變得既緊迫又重要。

數(shù)據(jù)在催促。去年，中國社會消費(fèi)品零售總額增速為3.5%，低于整體經(jīng)濟(jì)增速；全年居民消費(fèi)價格指數(shù)（CPI）同比雖上漲0.2%，也低于預(yù)期。

一如大火的DeepSeek中文名字一般，在提振消費(fèi)作為首要工作的國家發(fā)展大局面前，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)“深度求索”，也應(yīng)當(dāng)“投資于人”，方能使消費(fèi)提振，進(jìn)而使經(jīng)濟(jì)振奮。

矛盾在凸顯。應(yīng)對消費(fèi)不振這種結(jié)構(gòu)性矛盾，是今年政府施政中的重中之重——“大力提振消費(fèi)”被列入年度十大任務(wù)之首，單就“消費(fèi)”一詞，在《政府工作報告》中出現(xiàn)了32次，實屬少見。

怎么辦？

投資于人，這是今年政府工作報告的一個新表述，也是一個重要的頂層設(shè)計。進(jìn)一步講，無論是發(fā)展理念，還是制度安排，站在政府層面，都應(yīng)把工作重點放在促進(jìn)需求側(cè)上面，尤其是想辦法讓老百姓有錢。

讓老百姓有錢，最直接的辦法莫過于向老百姓發(fā)錢，但還需要更精準(zhǔn)地滴灌，如支持?jǐn)U大就業(yè)、促進(jìn)居民增收減負(fù)等，以形成經(jīng)濟(jì)發(fā)展和民生改善的良性循環(huán)。正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家滕泰向南風(fēng)窗總結(jié)的那樣：由建設(shè)財政轉(zhuǎn)向民生財政。

需求側(cè)與供給側(cè)的關(guān)系是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一體兩面。通過消費(fèi)升級、內(nèi)需擴(kuò)容和技術(shù)創(chuàng)新，需求側(cè)倒逼供給側(cè)改革，形成了“需求牽引供給、供給創(chuàng)造需求”的雙向反饋。

一如大火的DeepSeek中文名字一般，在提振消費(fèi)作為首要工作的國家發(fā)展大局面前，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)“深度求索”，也應(yīng)當(dāng)“投資于人”，方能使消費(fèi)提振，進(jìn)而使經(jīng)濟(jì)振奮。

關(guān)于經(jīng)濟(jì)如何振奮，新古典理論中有一個經(jīng)典模型，是由諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主羅伯特·索洛提出的“索洛模型”。

索洛模型認(rèn)為，一個國家的經(jīng)濟(jì)增長有很多因素可以左右，不過最終達(dá)到一個穩(wěn)定狀態(tài)時，人均收入的進(jìn)步速度等于國家技術(shù)的進(jìn)步速度，而非資本積累。模型的中心結(jié)論就是，在缺乏連續(xù)技術(shù)進(jìn)步的情況下，人均增長將最終停止。

沿著索洛的指引，我們不妨把眼光放得更為長遠(yuǎn)一些，盡管技術(shù)的進(jìn)步不是唯一的解法，但沒有技術(shù)的進(jìn)步，是絕對無法實現(xiàn)的。從這個角度講，今天我國制定的高質(zhì)量發(fā)展這個國策，倡導(dǎo)大抓新質(zhì)生產(chǎn)力，都是為轉(zhuǎn)型服務(wù)。

在過去很長一段時間，我們提升全要素生產(chǎn)率，靠的是改革，而下一步要再提升，仍然要靠改革。不過與過去不同的是，這次改革的著力點，在于加大科技投入，提升創(chuàng)新能力，讓企業(yè)實現(xiàn)從追趕到領(lǐng)跑。

以中國外貿(mào)“新三樣”之一的汽車為例。奔馳、寶馬、福特、奧迪等全球頭部車企背后有一家中國“小巨人”企業(yè)，叫廣州明珞裝備股份有限公司，它目前是全球汽車焊裝領(lǐng)域第一。明珞裝備執(zhí)行總裁雷鳴告訴南風(fēng)窗，明珞曾在128天內(nèi)，創(chuàng)造性地完成了首車自動下線的行業(yè)紀(jì)錄。而通常，交付一條產(chǎn)線需要一到兩年的時間。

同樣服務(wù)于高端車企的寧德時代，亦有相同的經(jīng)歷。一般情況下，汽車動力電池的測試時間約兩年，而一名靠近寧德時代的人士向南風(fēng)窗透露，如今，不少車企要求交付時間壓縮為一年。

不在低維度上折騰與內(nèi)卷，而是靠不斷提高質(zhì)量，拼創(chuàng)新能力、拼科技實力，除了服務(wù)B端的企業(yè)，還有一些耳熟能詳?shù)腃端企業(yè)。

比如，華為堅持每年將年收入20%以上投入研發(fā)。比如，比亞迪已經(jīng)擁有超過11萬名工程師，形成強(qiáng)大的研發(fā)軍團(tuán)。

當(dāng)然，近來被人們津津樂道的西子湖畔“六小龍”，在全球科技突飛猛進(jìn)的藍(lán)色大洋上揚(yáng)帆開拓。有人還打趣說，杭州也因此“升咖”為了一線城市。

萬仞之上推千鈞之石

當(dāng)科技迭代持續(xù)加速的時候，當(dāng)制度創(chuàng)新不斷突破的時候，當(dāng)消費(fèi)文化反復(fù)重構(gòu)的時候，唯一確定的是遵循規(guī)律、順勢而為。

勢，就是力量，且是強(qiáng)到萬物莫能擋的力量。企業(yè)家只有對“勢”敏感起來，才能蓄勢、借勢、造勢，才能無往不勝。否則，如阿里前CEO衛(wèi)哲所言：再精彩的時代都與你無關(guān)。

4年前，在發(fā)布會中哽咽宣告“人生最后一次重大創(chuàng)業(yè)項目”的雷軍深諳此道。

無論是制造手機(jī)，還是進(jìn)入智能家居領(lǐng)域，再到今天熱火朝天的小米汽車，小米都不是最早的那一批。尤其是2021年，小米決定進(jìn)軍智能電動汽車產(chǎn)業(yè)的時候，電動車已如一片紅海，傳統(tǒng)車和新勢力一同狂飆，即使雷軍手握百億，究竟也難以擺脫“起步太晚、時間緊迫”的頭號問題。

“一個人要做成一件事，其實本質(zhì)上不在于你多強(qiáng)，而是你要順勢而為，在萬仞之上推千鈞之石。”

進(jìn)攻，是最好的防守。

延緩，是最好的進(jìn)攻。

雷軍依然在最恰當(dāng)?shù)臅r候，以最合適的姿態(tài)入局。他說：“一個人要做成一件事，其實本質(zhì)上不在于你多強(qiáng)，而是你要順勢而為，在萬仞之上推千鈞之石?！?/p>

在40歲生日時，雷軍說，人是不能推著石頭往山上走的，這樣會很累，而且會被山上隨時滾落的石頭打下去，我們要做的是，先爬到山頂，隨便踢塊石頭下去。說完這段話后的4個月，他正式創(chuàng)立了小米公司。試問，小米當(dāng)年推的“石頭”，若不是電動汽車而是馬車，結(jié)果會怎樣？

石頭還是那個石頭。但你想要拿著它站在原地，還是像西西弗斯那樣推石上山，抑或是在萬仞之上推千鈞之石，其中的區(qū)別就在于勢的不同。

這個勢，不是風(fēng)口，不是隨流，更不是一哄而上。

我們共同目睹過鋼鐵、芯片、光伏、新能源，乃至后來的“百模大戰(zhàn)”等，只留下了跟風(fēng)、惡戰(zhàn)與一聲嘆息。

那種一哄而上，使得擁有資源和供應(yīng)鏈優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，被扭曲為重復(fù)建設(shè)與產(chǎn)業(yè)集中度過低，給中國許多產(chǎn)業(yè)帶來了負(fù)面影響，包括被摁在全球價值鏈的底部、個別產(chǎn)業(yè)被卡脖子。

回到最初那個問題：當(dāng)我們說消滅PPT時，我們到底要消滅的是什么？

是一時的市場領(lǐng)先或一時的技術(shù)領(lǐng)先所帶來的自嗨與內(nèi)耗。而一家企業(yè)能否長跑，關(guān)鍵在于每一個轉(zhuǎn)折點上，能否及時地調(diào)整呼吸與步伐，踏準(zhǔn)節(jié)奏，讓時代的大勢推動你向前。