風險管理視角下的企業(yè)內(nèi)部控制改進策略研究

摘 要：本文分析當前內(nèi)部控制體系存在的問題，提出構(gòu)建風險導向的內(nèi)部控制文化、完善風險導向的內(nèi)部控制體系、強化風險導向的內(nèi)部監(jiān)督機制，以及推進內(nèi)部控制與全面風險管理深度融合等改進策略。研究表明，將風險管理理念融入內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)，能有效提升企業(yè)風險應對能力和經(jīng)營效率。

關(guān)鍵詞：風險管理；內(nèi)部控制；風險導向；融合策略

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化和市場環(huán)境復雜性增加，企業(yè)面臨的風險日益多元化和不確定。傳統(tǒng)內(nèi)部控制體系難以應對復雜風險挑戰(zhàn)。近年來，全球范圍內(nèi)因內(nèi)部控制缺陷造成的企業(yè)經(jīng)濟損失呈上升趨勢。國內(nèi)外學者對風險管理與內(nèi)部控制融合的研究增多，相關(guān)成果不斷涌現(xiàn)。然而，企業(yè)實踐中仍存在風險意識薄弱、內(nèi)部控制體系不完善、內(nèi)部監(jiān)督機制不健全等問題，嚴重制約企業(yè)風險應對能力和可持續(xù)發(fā)展。本文旨在從風險管理視角探討內(nèi)部控制改進策略，為企業(yè)構(gòu)建更有效的風險防控體系提供指導。

二、風險管理與內(nèi)部控制融合的理論基礎(chǔ)

全面風險管理理論為風險管理與內(nèi)部控制的融合提供了理論基礎(chǔ)，強調(diào)將風險管理嵌入組織的各個層面和業(yè)務流程。COSO-ERM框架（2017年更新版）進一步強調(diào)了風險管理與戰(zhàn)略和績效的關(guān)系，為兩者融合提供了實踐指南。系統(tǒng)理論和協(xié)同理論也支持這一融合，強調(diào)整體性、關(guān)聯(lián)性和協(xié)同效應。在實踐中，融合體現(xiàn)在組織架構(gòu)、業(yè)務流程、方法工具、信息系統(tǒng)和文化等多個方面。例如，在組織架構(gòu)上，建立統(tǒng)一的風險管理與內(nèi)部控制組織體系；在業(yè)務流程中，將風險管理嵌入日常運營，通過內(nèi)部控制措施實現(xiàn)風險應對；在方法工具上，綜合運用風險矩陣、控制自我評估等工具。通過深度融合，企業(yè)可以構(gòu)建更加全面、有效的風險防控體系，提升風險應對能力，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。這種融合趨勢反映了組織治理理念的進步，朝著更加整合、協(xié)同的方向發(fā)展。

三、企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

1.風險意識與內(nèi)部控制文化薄弱

盡管近年來企業(yè)對內(nèi)部控制的重視程度有所提高，但整體上風險意識和內(nèi)部控制文化仍然薄弱。這主要表現(xiàn)在管理層對內(nèi)部控制的認識不足，往往將其等同于財務控制，忽視了運營、合規(guī)等方面的風險管理作用；員工參與度低，由于缺乏有效的培訓和激勵機制，基層員工對內(nèi)部控制的理解不深，參與積極性不高；企業(yè)普遍存在“重業(yè)務輕風險”的傾向，缺乏主動識別、評估和應對風險的意識，導致內(nèi)部控制活動往往流于形式，無法真正發(fā)揮防范風險的作用。

2.風險導向的內(nèi)部控制體系不完善

許多企業(yè)的內(nèi)部控制體系仍處于初級階段，未能有效融入風險管理理念。具體表現(xiàn)為：控制活動覆蓋不全面，往往集中在財務領(lǐng)域，對采購、銷售、人力資源等關(guān)鍵業(yè)務流程的風險覆蓋不足，特別是對新興業(yè)務和信息技術(shù)相關(guān)風險的控制措施不夠完善；風險評估機制缺失，企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)化、持續(xù)性的風險評估機制，風險識別往往停留在表面，無法深入分析風險成因和潛在影響，導致風險評估結(jié)果與內(nèi)部控制設(shè)計之間的聯(lián)系不緊密；信息溝通不暢，企業(yè)內(nèi)部各部門之間、上下級之間的風險信息交流不充分，信息系統(tǒng)的建設(shè)滯后，難以支撐有效的風險信息收集、分析和報告。

3.內(nèi)部監(jiān)督機制不健全

內(nèi)部監(jiān)督是確保內(nèi)部控制有效運行和風險得到有效管理的關(guān)鍵，但當前企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督機制普遍存在不足。主要問題包括：監(jiān)督主體職責不清，董事會、審計委員會、內(nèi)部審計部門等監(jiān)督主體的風險管理職責界定不清，存在職能重疊或監(jiān)督真空的情況；監(jiān)督方式單一，企業(yè)過分依賴事后審計，忽視了基于風險的日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的重要性，缺乏持續(xù)性、動態(tài)性的監(jiān)督機制；監(jiān)督獨立性不足，內(nèi)部審計部門在組織架構(gòu)和人員配置上缺乏獨立性，難以客觀公正地履行風險監(jiān)督職責；監(jiān)督結(jié)果運用不充分，內(nèi)部控制評價和內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的風險問題往往得不到及時整改，監(jiān)督結(jié)果與風險管理決策、績效考核等脫節(jié)。

4.內(nèi)部控制與全面風險管理脫節(jié)

盡管理論上強調(diào)內(nèi)部控制與全面風險管理的融合，但在實踐中兩者仍存在割裂。這種脫節(jié)主要體現(xiàn)在三個方面：組織架構(gòu)分離，許多企業(yè)將風險管理和內(nèi)部控制作為獨立職能，分別設(shè)置專門部門，導致資源重復配置，協(xié)同效應不足，內(nèi)部控制難以及時響應企業(yè)整體風險策略的變化；方法工具不統(tǒng)一，風險管理和內(nèi)部控制使用不同的評估方法和工具，缺乏統(tǒng)一的風險語言和評估標準，難以形成對風險的一致認識，影響控制措施的針對性和有效性；文化理念不融合，企業(yè)未能形成統(tǒng)一的風險管理文化，內(nèi)部控制仍被視為合規(guī)性要求，而非價值創(chuàng)造和風險管理的工具，導致員工難以將日常的內(nèi)部控制活動與企業(yè)的整體風險管理目標聯(lián)系起來。

四、風險管理視角下的內(nèi)部控制改進策略

基于前文對企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的分析，以下將從風險管理的視角出發(fā)，提出相應的改進策略。

1.構(gòu)建風險導向的內(nèi)部控制文化

要改變當前風險意識薄弱的狀況，企業(yè)需要著力構(gòu)建風險導向的內(nèi)部控制文化。具體策略包括：

（1） 強化管理層的風險管理責任。明確將風險管理責任納入高級管理人員的職責描述和績效考核中，促使管理層將風險管理視為核心工作之一。定期組織管理層參與風險管理培訓和研討，提高其風險識別和應對能力。

（2） 實施全員風險管理教育。設(shè)計分層次、系統(tǒng)化的風險管理培訓體系，覆蓋從董事會到基層員工的各個層級。培訓內(nèi)容應包括風險識別、評估、應對等實用技能，以及內(nèi)部控制與日常工作的結(jié)合點。

（3） 建立風險管理激勵機制。將風險管理績效與員工考核和薪酬激勵掛鉤，鼓勵員工主動識別和報告潛在風險?？梢栽O(shè)立“風險管理之星”等榮譽稱號，表彰在風險防控中表現(xiàn)突出的員工和團隊。

（4） 營造開放的風險溝通氛圍。鼓勵員工自由討論和報告風險問題，建立跨部門的風險溝通渠道。定期舉辦“風險頭腦風暴”會議，集思廣益識別新興風險和改進內(nèi)部控制方法。

2.完善風險導向的內(nèi)部控制體系

為了克服當前內(nèi)部控制體系不完善的問題，企業(yè)應從風險管理的角度重新設(shè)計和優(yōu)化內(nèi)部控制體系：

（1） 實施全面風險評估。建立常態(tài)化的風險評估機制，定期開展全面的風險識別和評估活動。運用定性和定量相結(jié)合的方法，科學評估各類風險的發(fā)生概率和潛在影響。根據(jù)評估結(jié)果，動態(tài)調(diào)整內(nèi)部控制的重點和力度。

（2） 優(yōu)化基于風險的控制活動。根據(jù)風險評估結(jié)果，對現(xiàn)有控制活動進行梳理和優(yōu)化。重點加強對高風險業(yè)務流程和新興業(yè)務領(lǐng)域的控制措施，如加強對數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應鏈管理等方面的風險控制。同時，簡化低風險領(lǐng)域的控制程序，提高內(nèi)部控制效率。

（3） 建立風險預警機制。設(shè)計和實施關(guān)鍵風險指標（KRI）體系，涵蓋戰(zhàn)略、運營、財務、合規(guī)等各類風險。通過實時監(jiān)控KRI，及時發(fā)現(xiàn)風險苗頭，觸發(fā)相應的控制措施和應急預案。

（4） 打造集成化的風險信息系統(tǒng)。整合現(xiàn)有的各類管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建統(tǒng)一的風險信息平臺。該平臺應具備風險數(shù)據(jù)采集、分析、報告和預警等功能，支持管理層及時掌握風險動態(tài)，做出科學決策。

3.強化風險導向的內(nèi)部監(jiān)督機制

為了解決內(nèi)部監(jiān)督機制不健全的問題，企業(yè)需要從風險管理的角度重新定位和強化內(nèi)部監(jiān)督職能：

（1） 明確風險監(jiān)督責任體系。厘清董事會、審計委員會、內(nèi)部審計部門等各監(jiān)督主體在風險管理中的職責。建立以風險為導向的監(jiān)督協(xié)調(diào)機制，確保監(jiān)督活動覆蓋關(guān)鍵風險領(lǐng)域，避免監(jiān)督真空。

（2） 創(chuàng)新風險監(jiān)督方式。在傳統(tǒng)的事后審計基礎(chǔ)上，增加基于風險的持續(xù)監(jiān)控和專項監(jiān)督。利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，實現(xiàn)對關(guān)鍵風險點的實時監(jiān)控和預警。開展風險導向的專項審計，深入評估特定風險領(lǐng)域的控制有效性。

（3） 提升內(nèi)部審計的獨立性和專業(yè)性。調(diào)整內(nèi)部審計部門的組織架構(gòu)，確保其直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告。加強內(nèi)部審計團隊的風險管理能力建設(shè)，鼓勵獲取相關(guān)專業(yè)資格認證。引入外部專家，提升對新興風險領(lǐng)域的審計能力。

（4） 加強監(jiān)督結(jié)果的應用。建立監(jiān)督發(fā)現(xiàn)問題的閉環(huán)管理機制，確保整改措施的落實。將監(jiān)督結(jié)果與管理層績效考核和風險決策緊密結(jié)合，提高監(jiān)督的影響力。定期向董事會匯報重大風險監(jiān)督發(fā)現(xiàn)，促進公司治理水平的提升。

4.推進內(nèi)部控制與全面風險管理的深度融合

為了克服內(nèi)部控制與風險管理脫節(jié)的問題，企業(yè)需要采取以下策略推動兩者的深度融合：

（1） 整合組織架構(gòu)。設(shè)立首席風險官（CRO）崗位，統(tǒng)籌風險管理和內(nèi)部控制職能。在業(yè)務部門設(shè)立風險控制崗，形成“三道防線”的風險管理架構(gòu)。通過矩陣式管理，加強風險管理部門與業(yè)務部門的協(xié)作。

（2） 統(tǒng)一方法論和工具。制定統(tǒng)一的風險管理框架，如采用COSO-ERM框架，將內(nèi)部控制嵌入企業(yè)風險管理的各個環(huán)節(jié)。開發(fā)集成的風險評估和控制評價工具，確保風險識別、評估、應對和監(jiān)控的一致性。

（3） 推動風險管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合。在戰(zhàn)略制定過程中引入風險評估環(huán)節(jié)，確保戰(zhàn)略目標與風險偏好相匹配。將風險管理融入業(yè)務規(guī)劃和預算編制過程，實現(xiàn)風險管理與經(jīng)營管理的有機結(jié)合。

（4） 培育整合的風險管理文化。通過高層表率、制度設(shè)計和日常實踐，逐步培育“風險管理人人有責”的文化理念。將風險管理元素融入企業(yè)價值觀和行為準則，使員工在日常工作中自覺踐行風險管理理念。

（5） 優(yōu)化績效考核體系。設(shè)計將風險管理效果與業(yè)務績效相結(jié)合的平衡計分卡，確保業(yè)務發(fā)展與風險控制的平衡。在員工晉升和薪酬激勵中充分考慮風險管理表現(xiàn)，引導全員重視風險管理。

在推進這些改進策略的過程中，企業(yè)還應注意以下幾點：首先，要堅持問題導向，針對企業(yè)當前面臨的主要風險和內(nèi)部控制薄弱環(huán)節(jié)，有的放矢地實施改進措施。其次，要注重成本效益原則，在加強風險管理的同時，避免過度控制帶來的效率損失。最后，要重視新技術(shù)應用，如大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等，以提高風險管理和內(nèi)部控制的智能化水平，增強風險防控的前瞻性和精準性。

五、基于風險導向的內(nèi)控改進實例

本文以精密儀器制造企業(yè)（以下簡稱“A公司”）為例，展示如何從風險管理的視角優(yōu)化內(nèi)部控制。A公司面臨供應鏈不穩(wěn)定、產(chǎn)品質(zhì)量波動和創(chuàng)新力不足等挑戰(zhàn)，決定重新審視和優(yōu)化內(nèi)部控制體系。

1.供應鏈風險管理的內(nèi)控優(yōu)化

A公司針對供應鏈風險，實施了以下具體措施：

（1） 供應商分級管理：建立了基于風險的供應商評估系統(tǒng)，包括財務穩(wěn)定性、供貨能力、質(zhì)量控制和創(chuàng)新能力等多個維度。根據(jù)評估結(jié)果將供應商分為A、B、C三級，對不同級別實施差異化管理。

（2） 多源采購策略：對關(guān)鍵零部件實施“3+1”策略，即保持3個主要供應商和1個備用供應商。例如，對于核心的精密光學元件，公司與日本、德國和新加坡的供應商建立了長期合作，同時培育了一家國內(nèi)供應商作為備選。

（3） 動態(tài)庫存管理：引入基于機器學習的需求預測模型，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、市場趨勢和客戶訂單，動態(tài)調(diào)整庫存水平。對于交貨周期長的關(guān)鍵零部件，設(shè)定了基于風險的安全庫存標準。

（4） 供應鏈可視化：開發(fā)供應鏈監(jiān)控平臺，實時跟蹤從原材料采購到產(chǎn)品交付的全過程。設(shè)置了多個預警指標，如供應商交付延遲率、原材料價格波動等，當指標超過閾值時，自動觸發(fā)預警。

這些措施顯著提升了公司的供應鏈韌性。在2023年第二季度的一次重要供應商意外停產(chǎn)事件中，公司迅速啟動備選供應商方案，將生產(chǎn)中斷時間控制在72小時內(nèi)，相比行業(yè)平均水平縮短了50%。

2.生產(chǎn)質(zhì)量風險的內(nèi)控優(yōu)化

A公司從風險管理角度優(yōu)化了質(zhì)量控制體系：

（1） 全流程質(zhì)量風險評估：引入失效模式與影響分析（FMEA）工具，對產(chǎn)品生命周期的每個階段進行系統(tǒng)性風險評估。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，識別出了20個潛在的高風險點，并制定了相應的預防措施。

（2） 智能質(zhì)量控制系統(tǒng)：在生產(chǎn)線上部署基于機器視覺的實時質(zhì)量檢測系統(tǒng)。該系統(tǒng)能夠檢測微米級的缺陷，準確率達到99.8%。系統(tǒng)還能夠分析不良品的特征，為上游工序改進提供數(shù)據(jù)支持。

（3） 質(zhì)量數(shù)據(jù)分析平臺：整合來自生產(chǎn)、檢測、客戶反饋等多個渠道的數(shù)據(jù)。通過大數(shù)據(jù)分析，識別質(zhì)量波動趨勢和潛在問題。例如，通過分析客戶投訴數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了一個與環(huán)境溫度相關(guān)的精度漂移問題，并及時進行了產(chǎn)品優(yōu)化。

（4） 供應商質(zhì)量協(xié)同：與核心供應商共享質(zhì)量管理系統(tǒng)，實現(xiàn)質(zhì)量數(shù)據(jù)的實時傳輸和分析。對供應商的來料質(zhì)量進行動態(tài)評估，將結(jié)果直接反饋到采購決策中。

這些措施使公司的產(chǎn)品一次合格率從95%提升到99%，客戶投訴率下降了40%。在2023年的一次潛在批量質(zhì)量問題中，系統(tǒng)提前檢測到異常趨勢，公司在48小時內(nèi)完成了原因分析和糾正措施，避免了可能的大規(guī)模召回。

3.技術(shù)創(chuàng)新風險的內(nèi)控優(yōu)化

面對技術(shù)創(chuàng)新不足的風險，A公司采取了以下措施：

（1） 創(chuàng)新項目組合管理：建立創(chuàng)新項目風險評估模型，從技術(shù)可行性、市場潛力、資源需求等維度對項目進行量化評估?；谠u估結(jié)果，將創(chuàng)新項目分為突破型、改進型和跟隨型，實施差異化的資源分配和風險控制。

（2） 開放式創(chuàng)新平臺：構(gòu)建在線創(chuàng)新平臺，吸引外部專家、客戶和合作伙伴參與創(chuàng)新過程。平臺采用區(qū)塊鏈技術(shù)保護知識產(chǎn)權(quán)，鼓勵創(chuàng)新者積極參與。2023年，通過該平臺成功解決了5個關(guān)鍵技術(shù)難題，其中2個直接轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品。

（3） 創(chuàng)新績效管理：設(shè)計了平衡短期效益和長期創(chuàng)新的績效考核體系。除了專利數(shù)量、新產(chǎn)品收入等傳統(tǒng)指標外，還引入了技術(shù)領(lǐng)先度、客戶滿意度等長期指標。對于突破型創(chuàng)新項目，單獨設(shè)立了容錯機制。

（4） 技術(shù)路線圖：每半年更新一次技術(shù)路線圖，結(jié)合市場趨勢、競爭對手動態(tài)和自身能力，制定3～5年的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。路線圖評審由跨部門團隊進行，確保技術(shù)發(fā)展與市場需求和公司戰(zhàn)略相匹配。

通過這些措施，A公司的研發(fā)投入產(chǎn)出效率提升了30%。在量子精密測量領(lǐng)域，公司通過開放式創(chuàng)新平臺，與多家科研機構(gòu)合作，成功開發(fā)出行業(yè)領(lǐng)先的量子重力儀，市場份額在兩年內(nèi)從0增長到15%。

A公司的案例表明，將風險管理理念融入內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié)，能夠有效提升制造業(yè)企業(yè)的風險應對能力和經(jīng)營效率。這種方法不僅幫助企業(yè)防范風險，還能夠?qū)L險管理轉(zhuǎn)化為推動創(chuàng)新、提升競爭力的動力。

六、結(jié)語

本研究從風險管理視角探討了內(nèi)部控制的改進策略，強調(diào)將風險管理理念融入內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)的重要性。通過構(gòu)建風險導向的內(nèi)部控制文化、完善內(nèi)部控制體系、強化內(nèi)部監(jiān)督機制以及推進內(nèi)部控制與全面風險管理的深度融合，企業(yè)可顯著提升風險應對能力和經(jīng)營效率。未來研究可進一步探索不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的實踐差異，以及新技術(shù)在風險管理與內(nèi)部控制融合中的應用。企業(yè)應持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部控制體系，培育全員風險意識，推動內(nèi)部控制與風險管理的有機融合，從而保持韌性和競爭優(yōu)勢。

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作者簡介：高萃（1990.01— ），女，海南海口人，碩士，財務部經(jīng)理，研究方向：財務管理。