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    平衡計(jì)分卡在企業(yè)全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用研究

    2025-03-31 00:00:00王玉剛
    關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)

    摘 要:隨著企業(yè)環(huán)境的日益復(fù)雜化,全面預(yù)算管理作為企業(yè)資源配置和戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具,面臨著如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)問題。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具,逐漸被應(yīng)用于全面預(yù)算管理中,以實(shí)現(xiàn)多維度的績(jī)效考核。然而,平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中卻暴露出戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)銜接不緊密、指標(biāo)體系可操作性和可衡量性不足、信息采集與數(shù)據(jù)整合滯后,以及組織文化與人力資源配套欠缺等問題。為了克服這些挑戰(zhàn),文章提出了多項(xiàng)優(yōu)化路徑,如加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與績(jī)效指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性、完善指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與量化標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)建信息化支持平臺(tái)與數(shù)據(jù)治理機(jī)制,以及優(yōu)化組織文化與人力資源保障體系。相信通過這些對(duì)策的實(shí)施,能夠提升企業(yè)在預(yù)算管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)質(zhì)量,從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行的高度一致,最終促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

    關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;企業(yè)全面預(yù)算管理;績(jī)效評(píng)價(jià)

    引言

    在現(xiàn)代企業(yè)管理中,全面預(yù)算管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效評(píng)價(jià)的重要組成部分。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和外部環(huán)境的不確定性增加,企業(yè)需要更加精細(xì)化的預(yù)算管理體系,以確保資源的合理配置和戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理不僅要求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的精確控制,還應(yīng)涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo),如客戶滿意度、創(chuàng)新能力、員工成長(zhǎng)等,這些指標(biāo)對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成至關(guān)重要。與此同時(shí),傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo),往往忽視了對(duì)非財(cái)務(wù)維度的綜合評(píng)價(jià),導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差。平衡計(jì)分卡作為一種全方位的戰(zhàn)略管理工具,能夠在多維度上綜合考量企業(yè)績(jī)效,將戰(zhàn)略目標(biāo)與具體績(jī)效指標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)。

    一、全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)涵與現(xiàn)實(shí)訴求

    全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)對(duì)年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面審查和評(píng)估的過程,目的是確保企業(yè)資源的合理配置,推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理不僅僅是對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的控制,還包括對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行、資源的分配及運(yùn)營(yíng)效率的評(píng)估。它要求企業(yè)對(duì)各個(gè)職能部門的預(yù)算進(jìn)行系統(tǒng)化管理,確保每個(gè)部門的預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致[1]。例如在預(yù)算制定時(shí),財(cái)務(wù)部門需要結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo),如市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新等制定相關(guān)預(yù)算,以支持這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí),全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的基本訴求是提供一種科學(xué)的績(jī)效評(píng)估工具,以衡量預(yù)算執(zhí)行效果。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算往往側(cè)重成本控制和收入預(yù)測(cè),而現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理則更加注重戰(zhàn)略與執(zhí)行的結(jié)合,預(yù)算不僅是數(shù)字的安排,更是戰(zhàn)略執(zhí)行的映射[2]。企業(yè)需要通過科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差,以便及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向和資源配置,確保企業(yè)能夠在變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

    二、平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐中存在的問題

    (一)戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)銜接不緊密

    在企業(yè)的全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)中,平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性工具,往往面臨戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)銜接不緊密的問題。一方面,戰(zhàn)略目標(biāo)通常是由高層管理團(tuán)隊(duì)制定的,具有較強(qiáng)的抽象性與宏觀性。這些目標(biāo)大多聚焦于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、市場(chǎng)定位和創(chuàng)新等方面,與具體的績(jī)效指標(biāo)之間存在一定的隔閡。企業(yè)在將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績(jī)效指標(biāo)時(shí),往往忽視了這些目標(biāo)在各個(gè)職能部門層級(jí)的具體體現(xiàn),導(dǎo)致不同部門在執(zhí)行過程中對(duì)戰(zhàn)略的理解偏差,績(jī)效考核的有效性和針對(duì)性大打折扣。另一方面,傳統(tǒng)的預(yù)算管理偏重財(cái)務(wù)指標(biāo),往往忽略了對(duì)非財(cái)務(wù)維度的考量,如客戶滿意度、內(nèi)部流程效率等,這使得與戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接變得更加困難[3]。例如企業(yè)設(shè)定了“提高市場(chǎng)占有率”的戰(zhàn)略目標(biāo),在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí),更多地關(guān)注銷售收入與成本控制,沒有考慮客戶滿意度或品牌價(jià)值等非財(cái)務(wù)指標(biāo),結(jié)果導(dǎo)致員工僅關(guān)注財(cái)務(wù)層面的預(yù)算執(zhí)行,忽視了其他關(guān)鍵因素,從而無(wú)法有效推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,企業(yè)在引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),必須確保戰(zhàn)略目標(biāo)能夠通過適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)得到全面而系統(tǒng)的體現(xiàn),確保各層級(jí)的目標(biāo)能夠相互對(duì)接,形成一個(gè)合力推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的良性循環(huán)。

    (二)指標(biāo)體系的可操作性與可衡量性不足

    在企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的過程中,指標(biāo)體系的可操作性與可衡量性不足是另一個(gè)突出問題。首先,平衡計(jì)分卡的四大維度(財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))理論上為企業(yè)提供了一個(gè)多元化的績(jī)效評(píng)價(jià)框架,但在實(shí)踐中,如何具體化和量化這些指標(biāo),仍然是很多企業(yè)面臨的難題。例如在“客戶”維度下,很多企業(yè)選擇以客戶滿意度、市場(chǎng)份額等作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而,客戶滿意度往往難以量化,且不同客戶的需求差異大,評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)容易產(chǎn)生偏差。同樣,“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”維度下的員工滿意度、技能提升等指標(biāo),也難以通過精確的量化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。其次,部分企業(yè)在制定指標(biāo)時(shí),過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體數(shù)字,而忽視了其他維度的整合性。若企業(yè)在預(yù)算中設(shè)定了詳細(xì)的銷售收入目標(biāo),但忽略了提高內(nèi)部流程效率或員工技能的指標(biāo),這種片面關(guān)注單一維度的做法,使得全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)體系失去了平衡,難以反映企業(yè)的綜合績(jī)效。最后,指標(biāo)之間的權(quán)重分配不科學(xué),導(dǎo)致其操作性和可衡量性降低[4]。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)往往對(duì)指標(biāo)的重要性評(píng)估不夠精準(zhǔn),導(dǎo)致某些維度的權(quán)重過高,另一些則顯得輕描淡寫,這進(jìn)一步降低了整體評(píng)價(jià)體系的可行性。因此,為確保平衡計(jì)分卡的有效性,企業(yè)在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí),要注重不同維度指標(biāo)的科學(xué)性、可操作性以及合理的權(quán)重分配,避免過度依賴某一維度,要確保所有維度都能夠有效地反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

    (三)信息采集與數(shù)據(jù)整合滯后

    信息采集與數(shù)據(jù)整合滯后是目前許多企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)面臨的一個(gè)嚴(yán)重問題。首先,許多企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)和信息采集系統(tǒng)仍然比較傳統(tǒng),存在信息孤島現(xiàn)象,數(shù)據(jù)來(lái)源分散且更新周期長(zhǎng)。這種信息的滯后性使得企業(yè)難以及時(shí)獲取與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的真實(shí)數(shù)據(jù)。例如在預(yù)算執(zhí)行過程中,企業(yè)可能會(huì)依賴月度或季度的數(shù)據(jù)報(bào)告,忽視了對(duì)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的采集與分析,導(dǎo)致決策的制定基于滯后的數(shù)據(jù),這影響了預(yù)算調(diào)整和績(jī)效考核的及時(shí)性。其次,由于數(shù)據(jù)整合不完善,企業(yè)往往無(wú)法全面、系統(tǒng)地分析來(lái)自不同業(yè)務(wù)單元和部門的數(shù)據(jù),這使得在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),往往只能依靠單一數(shù)據(jù)源,如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。而這種方式往往無(wú)法全面反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。例如,在進(jìn)行“客戶”維度的評(píng)價(jià)時(shí),若僅依賴銷售數(shù)據(jù)而忽視客戶反饋、服務(wù)質(zhì)量等信息,評(píng)價(jià)結(jié)果可能會(huì)失真。最后,數(shù)據(jù)質(zhì)量問題也影響了信息整合的效果[5]。由于缺乏有效的數(shù)據(jù)清洗與審查機(jī)制,企業(yè)在信息采集時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤或重復(fù)的情況,導(dǎo)致分析結(jié)果不準(zhǔn)確,最終影響到預(yù)算管理的科學(xué)性和執(zhí)行力。為了應(yīng)對(duì)這一問題,企業(yè)需要加快信息化建設(shè),提高數(shù)據(jù)采集與整合的速度與準(zhǔn)確性,建立高效的實(shí)時(shí)監(jiān)控和反饋機(jī)制,以確保數(shù)據(jù)可以及時(shí)、準(zhǔn)確地支持平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)。

    (四)組織文化與人力資源配套欠缺

    組織文化與人力資源配套的不足,直接影響了平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用效果。首先,企業(yè)在推行平衡計(jì)分卡時(shí),往往忽視了員工對(duì)其理念的認(rèn)知與接受程度。平衡計(jì)分卡作為一種綜合性、戰(zhàn)略性工具,需要全員的理解和支持。然而,很多企業(yè)并未充分開展平衡計(jì)分卡相關(guān)理念的培訓(xùn),導(dǎo)致員工對(duì)其具體含義、作用以及與自身工作關(guān)系的認(rèn)知不清。員工可能認(rèn)為平衡計(jì)分卡只是一個(gè)高層的管理工具,與日常工作無(wú)關(guān),從而導(dǎo)致其執(zhí)行意愿不高,這影響了績(jī)效評(píng)價(jià)的有效性。其次,企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí),往往忽視了人力資源的配套措施。平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)管理工具,更是企業(yè)文化的一部分。它要求企業(yè)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系,推動(dòng)員工朝著共同的目標(biāo)努力。然而,許多企業(yè)在人力資源管理方面的激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡不匹配,缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。比如在績(jī)效評(píng)價(jià)中,某些非財(cái)務(wù)指標(biāo),如員工滿意度、創(chuàng)新能力等未能與員工的晉升、獎(jiǎng)金等激勵(lì)措施掛鉤,導(dǎo)致員工的積極性未能得到充分調(diào)動(dòng)。最后,企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)未能有效整合組織文化和績(jī)效考核。平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施離不開企業(yè)文化的支持,如果企業(yè)的文化氛圍過于強(qiáng)調(diào)短期業(yè)績(jī)或個(gè)人績(jī)效,而忽視了長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),那么平衡計(jì)分卡在實(shí)施過程中就很容易面臨阻力,難以形成合力。因此,企業(yè)需要從組織文化與人力資源管理兩個(gè)方面入手,確保平衡計(jì)分卡能夠得到全員的理解、支持與有效實(shí)施。

    三、平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)中的

    應(yīng)用策略

    (一)加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)性建設(shè)

    首先,企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí),應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)與具體的預(yù)算任務(wù)進(jìn)行有效對(duì)接,以確保預(yù)算目標(biāo)能夠落地執(zhí)行。在使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),戰(zhàn)略目標(biāo)需要被細(xì)化為具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)涵蓋財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度,每個(gè)維度的指標(biāo)不僅要符合戰(zhàn)略要求,還應(yīng)與預(yù)算的執(zhí)行情況緊密掛鉤。例如企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整銷售目標(biāo),并將其轉(zhuǎn)化為各部門的具體考核指標(biāo),以此推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次,應(yīng)加強(qiáng)各個(gè)維度指標(biāo)之間的相互關(guān)聯(lián),避免各維度目標(biāo)的孤立設(shè)置,確保財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在戰(zhàn)略落實(shí)中的協(xié)同作用。通過建立清晰的指標(biāo)關(guān)系和跨維度的協(xié)調(diào)機(jī)制,能確保預(yù)算管理過程中各項(xiàng)工作的推進(jìn)不會(huì)偏離總體戰(zhàn)略目標(biāo)。最后,企業(yè)要在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定階段明確其長(zhǎng)期和短期目標(biāo)的具體內(nèi)容,并確保這些目標(biāo)能夠通過細(xì)化的績(jī)效指標(biāo)在各個(gè)部門和層級(jí)得到有效傳達(dá)。

    (二)完善指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與量化標(biāo)準(zhǔn)

    第一,企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一套全面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,涵蓋財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等多個(gè)維度。每個(gè)維度下的指標(biāo)都要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān),且具有一定的量化標(biāo)準(zhǔn)。例如財(cái)務(wù)維度下可以包括盈利能力、成本控制、資本回報(bào)率等具體指標(biāo);客戶維度可以采用客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度等指標(biāo)來(lái)量化;內(nèi)部流程維度可以結(jié)合生產(chǎn)效率、質(zhì)量控制等因素設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。第二,為確???jī)效指標(biāo)體系的科學(xué)性和合理性,企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,并根據(jù)反饋結(jié)果對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化。特別是對(duì)于那些難以量化的定性指標(biāo),企業(yè)應(yīng)通過引入專家評(píng)審、同行評(píng)估等方式,制定更加精準(zhǔn)和可靠的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

    (三)構(gòu)建信息化支持平臺(tái)與數(shù)據(jù)治理機(jī)制

    首先,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化平臺(tái)的建設(shè),尤其是在全面預(yù)算管理中,利用現(xiàn)代化技術(shù)手段對(duì)各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)采集與分析。信息化平臺(tái)的建設(shè)不僅要實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的自動(dòng)化采集和處理,還應(yīng)確保數(shù)據(jù)的透明性和實(shí)時(shí)性。企業(yè)可以借助ERP系統(tǒng)或定制化的預(yù)算管理軟件,將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行融合,以便在預(yù)算執(zhí)行過程中實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效表現(xiàn)。其次,企業(yè)應(yīng)建立完善的數(shù)據(jù)治理機(jī)制,以確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)據(jù)的一致性。在數(shù)據(jù)治理過程中,要明確數(shù)據(jù)源的責(zé)任歸屬,確保各部門提供的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無(wú)誤。最后,企業(yè)應(yīng)根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果,及時(shí)優(yōu)化預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)流程,確保信息平臺(tái)能夠支持預(yù)算執(zhí)行和績(jī)效監(jiān)測(cè)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。通過引入大數(shù)據(jù)分析技術(shù),企業(yè)可以從海量數(shù)據(jù)中提取有價(jià)值的信息,為決策者提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的參考依據(jù)。

    (四)優(yōu)化組織文化與人力資源保障體系

    一方面,企業(yè)應(yīng)通過組織文化建設(shè)提升員工對(duì)平衡計(jì)分卡理念的認(rèn)同感和執(zhí)行力。企業(yè)可以通過開展定期的培訓(xùn)、講座和討論會(huì),讓全體員工深入理解平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度及其在績(jī)效評(píng)價(jià)中的重要作用。企業(yè)可以邀請(qǐng)外部專家或顧問,幫助員工深入理解如何在日常工作中運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具進(jìn)行自我評(píng)估和改進(jìn)。另一方面,企業(yè)在推行平衡計(jì)分卡的過程中,應(yīng)重視構(gòu)建一種持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍,企業(yè)要鼓勵(lì)員工在績(jī)效評(píng)估后提出反饋意見,并通過反饋意見進(jìn)行合理改進(jìn)。

    結(jié)論

    研究表明,平衡計(jì)分卡作為一種全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的工具,具有重要的戰(zhàn)略價(jià)值,它能夠?yàn)槠髽I(yè)提供多維度、綜合性的績(jī)效評(píng)估框架,幫助企業(yè)更好地對(duì)接戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行。然而,在實(shí)際應(yīng)用中,企業(yè)仍面臨戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)銜接不緊密、指標(biāo)體系可操作性與可衡量性不足、信息采集與數(shù)據(jù)整合滯后以及組織文化與人力資源配套不足等問題。為了解決這些問題,企業(yè)需要在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與指標(biāo)體系的設(shè)計(jì),完善信息化平臺(tái)與數(shù)據(jù)治理機(jī)制,并通過優(yōu)化組織文化和人力資源配套,提升員工的參與度和執(zhí)行力。未來(lái),隨著信息技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)可以通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)來(lái)進(jìn)一步提升平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用效果,從而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)執(zhí)行和全面發(fā)展。

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