集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化與內(nèi)部控制

摘 要：本文基于集團(tuán)公司視角，分析了集團(tuán)公司內(nèi)部控制具有多層次性和復(fù)雜性，對(duì)信息化依賴程度高的特點(diǎn)。從內(nèi)部控制框架五要素出發(fā)，探討了集團(tuán)公司內(nèi)部控制普遍存在的問(wèn)題，指出財(cái)務(wù)管理是內(nèi)部控制的核心。并借助信息化工具從業(yè)務(wù)層面分析了財(cái)務(wù)信息化對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部控制的優(yōu)化升級(jí)路徑。最終進(jìn)一步探究了財(cái)務(wù)信息化助力集團(tuán)公司內(nèi)部控制優(yōu)化升級(jí)的意義。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)信息化;內(nèi)部控制

一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制概述

自《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》實(shí)施以來(lái)，大中型規(guī)模的企業(yè)根據(jù)自身情況陸續(xù)建立了內(nèi)部控制體系，進(jìn)行了管理優(yōu)化，不僅提升了管理效力，也在一定程度上規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)[1]。

與小型企業(yè)相較而言，集團(tuán)公司通常呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)范疇的多元化以及經(jīng)營(yíng)規(guī)模的龐大化。正因如此，其管理層級(jí)更為繁多，不同的管理層級(jí)與業(yè)務(wù)模塊之間存在交叉管理以及相互制約的特性。伴隨集團(tuán)公司規(guī)模的拓展以及業(yè)務(wù)的延伸，需要抵御的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)變得更為多樣且多變。故而，在其發(fā)展進(jìn)程中，有必要借助內(nèi)部控制管理這一工具，推動(dòng)企業(yè)更為平穩(wěn)的發(fā)展，以擁有充足的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。財(cái)務(wù)管理作為內(nèi)部控制的核心途徑，廣泛而深入地滲透于公司管理和業(yè)務(wù)的各個(gè)角落。在人工智能、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)風(fēng)靡的當(dāng)下，財(cái)務(wù)管理已從傳統(tǒng)的預(yù)決算、憑證報(bào)表，逐步朝著與業(yè)務(wù)管理的整個(gè)過(guò)程深度融合的方向轉(zhuǎn)變。

集團(tuán)公司內(nèi)部控制旨在達(dá)成其經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)，保障財(cái)產(chǎn)的安全與完整，以確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、完整為前提，貫徹集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)方針，提升集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理的效果和效率，于集團(tuán)公司的各個(gè)分、子公司之中施行相互牽制、約束、設(shè)計(jì)、調(diào)整以及控制等一系列的措施和手段。為強(qiáng)化集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理，有必要構(gòu)建并完善集團(tuán)公司的內(nèi)部控制[2]。建立健全集團(tuán)公司內(nèi)控制度有益于增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益，從而達(dá)成可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)公司內(nèi)部控制有別于單個(gè)企業(yè)，集團(tuán)公司的內(nèi)控是由控股母公司針對(duì)各個(gè)分、子公司展開(kāi)的一種控制，母公司借助資本控制、金融控制、人員控制、財(cái)務(wù)控制等方式達(dá)成對(duì)子公司的控制[3]。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

集團(tuán)企業(yè)通常由母公司、分子公司、參股公司等多個(gè)層級(jí)構(gòu)成，其中母公司作為核心決策機(jī)構(gòu)，掌握集團(tuán)的整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策。分子公司在各領(lǐng)域內(nèi)享有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，但須遵守母公司的統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。這種多層次的結(jié)構(gòu)使得集團(tuán)公司的管理和協(xié)調(diào)工作相對(duì)復(fù)雜。根據(jù)內(nèi)部控制框架，本文總結(jié)了集團(tuán)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀。

（一）內(nèi)部環(huán)境

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》以及公司章程等相關(guān)規(guī)定，構(gòu)建由董事會(huì)及下設(shè)委員會(huì)構(gòu)成的法人治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制以及監(jiān)督機(jī)制。同時(shí)，按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、權(quán)責(zé)清晰、相互制衡的原則，明確公司董事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限與工作程序等，保證決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離且相互制衡，為公司的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展提供保障。明確發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將其橫向分解至各職能部門，縱向下達(dá)至各分子公司，并通過(guò)各種形式的會(huì)議做出安排部署，定期進(jìn)行過(guò)程糾偏，在年度內(nèi)進(jìn)行總結(jié)與評(píng)價(jià)，并且通過(guò)集團(tuán)公司和分子公司兩級(jí)考評(píng)，確保年度指標(biāo)的達(dá)成?；谏鲜龉ぷ鳎枰M(jìn)一步梳理、形成完備的戰(zhàn)略規(guī)劃編制、實(shí)施、評(píng)價(jià)、調(diào)整的制度及措施。

集團(tuán)公司對(duì)分子公司的管控力度各異，導(dǎo)致董事會(huì)的監(jiān)督功能無(wú)法深入管理的各個(gè)層級(jí)。此外，集團(tuán)公司的職能管理線與分子公司的業(yè)務(wù)管理線交叉并行，這在一定程度上削弱了集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)施的效果。然而，如果提高集團(tuán)會(huì)議等管理手段的頻率，可能會(huì)導(dǎo)致管理效率下降，甚至影響項(xiàng)目公司的積極性。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

為推動(dòng)公司持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展，達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司依照既定的發(fā)展策略，結(jié)合不同的發(fā)展階段以及公司業(yè)務(wù)的特點(diǎn)要求，全面、系統(tǒng)且持續(xù)地收集相關(guān)信息，及時(shí)且高效地開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，動(dòng)態(tài)地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)分析，并且相應(yīng)地調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。集團(tuán)公司設(shè)定不同的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警線和預(yù)警區(qū)域，同時(shí)要求各部門隨時(shí)把握本部門業(yè)務(wù)所涉及內(nèi)、外部規(guī)定的變化。積極開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，要求各部門對(duì)所分管的內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行全面自查。

通常在集團(tuán)公司層面，風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)部門如財(cái)務(wù)管理部、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部等，會(huì)把識(shí)別出的通用或與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)過(guò)分析整理形成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)，然后要求分子公司按照風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)的內(nèi)容逐條進(jìn)行對(duì)照排查。第一，集團(tuán)層面難以識(shí)別所有的風(fēng)險(xiǎn)。第二，與業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)隨著各分子公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)格發(fā)生變化，并且從經(jīng)營(yíng)效率的角度來(lái)說(shuō)，分子公司無(wú)法抽調(diào)專門的崗位對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)排查，進(jìn)而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估落實(shí)得不到位。

（三）控制活動(dòng)

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)制定一套全面的制度，用于規(guī)范和指導(dǎo)其建立有效的財(cái)務(wù)管理控制體系和授權(quán)控制體系。這些制度應(yīng)該詳細(xì)規(guī)定關(guān)鍵崗位的設(shè)置，包括崗位和職責(zé)權(quán)限的分配，確保不相容崗位之間能夠相分離，從而形成相互牽制、相互監(jiān)督的有效機(jī)制。此外，制度還應(yīng)規(guī)定定期對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行輪換，明確輪崗的周期及輪崗的崗位職責(zé)。為了進(jìn)一步確保決策的公正性和透明度，集團(tuán)公司還應(yīng)嚴(yán)格落實(shí)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)集體決策前置程序。這樣的做法不僅有利于提高決策質(zhì)量，也有助于提高集團(tuán)公司的整體運(yùn)營(yíng)效率和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

由于集團(tuán)與分子公司的相近崗位之間承擔(dān)的工作職責(zé)相差較大，并且基于經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性的考慮，很難落實(shí)相近崗位內(nèi)部，或集團(tuán)與分子公司之間的崗位人員交流。出于成本管控的考慮，分子公司存在一人多崗的情況，無(wú)法形成相互制約的機(jī)制。對(duì)于重大項(xiàng)目投融資決策，分子公司無(wú)法獨(dú)立形成決策，需上報(bào)集團(tuán)公司召開(kāi)集體決策會(huì)議，隨著項(xiàng)目增加，集團(tuán)層面會(huì)議壓力不斷加大，導(dǎo)致決策周期拉長(zhǎng)，降低經(jīng)營(yíng)效率。

（四）信息與溝通

集團(tuán)公司需構(gòu)建完備且透明的溝通途徑，在優(yōu)化溝通的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)對(duì)公司管理的監(jiān)督功能。運(yùn)用OA系統(tǒng)等各類信息交流與傳遞的渠道，促使各個(gè)管理層級(jí)、各個(gè)部門層級(jí)之間的信息能夠快速傳遞、暢通無(wú)阻，溝通能夠及時(shí)、精準(zhǔn)且充分，有力保障公司內(nèi)部的信息溝通效率。借助信息化方式針對(duì)信息系統(tǒng)的重要業(yè)務(wù)或者關(guān)鍵數(shù)據(jù)設(shè)定相應(yīng)權(quán)限，切實(shí)保護(hù)重要數(shù)據(jù)的安全性和保密性。

集團(tuán)公司在管理層面對(duì)于分子公司存在一定的約束效力。然而，在單向的管理模式以及固有的管理方式下，極易構(gòu)筑信息壁壘，從而加大發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的難度。構(gòu)建系統(tǒng)的反舞弊制度對(duì)于集團(tuán)公司在內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理方面打破信息壁壘意義非凡。倘若未能明晰反舞弊工作的重要范疇、關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及有關(guān)機(jī)構(gòu)于反舞弊工作里的職責(zé)權(quán)限，將會(huì)極大地妨礙內(nèi)部控制的施行。與此同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立舉報(bào)投訴制度以及舉報(bào)人保護(hù)制度。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

集團(tuán)公司需要成立審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)，應(yīng)定期對(duì)委員會(huì)成員進(jìn)行一定的調(diào)整。集團(tuán)公司擁有完備的內(nèi)部控制監(jiān)督制度，應(yīng)構(gòu)建包含信訪箱、職工代表大會(huì)等在內(nèi)的多渠道監(jiān)督體系。集團(tuán)公司積極開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的自查及整改活動(dòng)，找出工作中存在的部分內(nèi)部控制缺陷，并形成自查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及整改情況明細(xì)表，確定責(zé)任主體、整改責(zé)任以及預(yù)計(jì)整改完成時(shí)間等，同時(shí)將相關(guān)資料妥善保存。

內(nèi)部審計(jì)的局限性在于它主要側(cè)重于財(cái)務(wù)監(jiān)督的部分功能，但往往無(wú)法深入分析和評(píng)估集團(tuán)公司的管理現(xiàn)狀，也缺乏提供改進(jìn)建議的能力，這使得內(nèi)部審計(jì)難以全面有效地監(jiān)督內(nèi)部控制系統(tǒng)。在具體的執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)自查和整改活動(dòng)，集團(tuán)公司能夠發(fā)現(xiàn)工作中存在的內(nèi)部控制缺陷。這些缺陷可能涉及流程不規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不足、控制措施失效等多個(gè)層面。及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決這些問(wèn)題，是集團(tuán)公司持續(xù)提升內(nèi)部控制水平的關(guān)鍵。

三、財(cái)務(wù)信息化助力集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化升級(jí)

財(cái)務(wù)信息化具備諸多優(yōu)勢(shì)。第一，自動(dòng)化處理與集成化流程顯著壓縮了財(cái)務(wù)人員的手工操作時(shí)長(zhǎng)，讓他們能夠?qū)⒏嗟木A注于財(cái)務(wù)分析以及戰(zhàn)略規(guī)劃這類更具價(jià)值的工作上。第二，有效降低因人為因素造成的數(shù)據(jù)差錯(cuò)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的精準(zhǔn)性與可靠性。第三，實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及智能分析給予管理層更為及時(shí)準(zhǔn)確的決策依據(jù)，有利于規(guī)劃更具科學(xué)性與合理性的戰(zhàn)略。第四，憑借標(biāo)準(zhǔn)化的流程和規(guī)范，能夠更出色地監(jiān)控財(cái)務(wù)活動(dòng)，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及舞弊現(xiàn)象發(fā)生的可能性。第五，推動(dòng)財(cái)務(wù)部門和其他業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同合作，提升整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。第六，它能夠迅速適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的拓展以及業(yè)務(wù)的多元化，為企業(yè)的發(fā)展給予強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)支撐?？傊?，財(cái)務(wù)信息化對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)意義重大，對(duì)于內(nèi)部結(jié)構(gòu)繁雜的集團(tuán)企業(yè)而言，能夠從多個(gè)角度著手增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

本文基于集團(tuán)公司視角，從采購(gòu)與付款、銷售與收款、投資及融資四個(gè)業(yè)務(wù)層面分析財(cái)務(wù)信息化對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部控制的優(yōu)化升級(jí)路徑。

（一）采購(gòu)與付款管理

集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)計(jì)并實(shí)施一套內(nèi)控體系和相關(guān)采購(gòu)規(guī)定，旨在通過(guò)分子公司財(cái)務(wù)部門在請(qǐng)購(gòu)、合同簽訂、收貨和支付等環(huán)節(jié)中的參與，有效管理采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。在整個(gè)流程中，財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)被用來(lái)全面收集采購(gòu)業(yè)務(wù)信息。每個(gè)控制環(huán)節(jié)都建立了嚴(yán)格的授權(quán)和審核程序。財(cái)務(wù)部門從請(qǐng)購(gòu)流程開(kāi)始就參與其中，通過(guò)預(yù)算約束控制采購(gòu)價(jià)格，在合同審批階段對(duì)價(jià)格進(jìn)行審查。在付款環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理部門作為主要監(jiān)管部門對(duì)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行最終審查。這套機(jī)制從流程和結(jié)果兩個(gè)層面規(guī)范了公司的采購(gòu)行為。

（二）銷售與收款管理

集團(tuán)公司會(huì)定時(shí)設(shè)定各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的銷售目標(biāo)，而后由分子公司規(guī)劃各業(yè)務(wù)的銷售計(jì)劃。相關(guān)節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)數(shù)據(jù)借助財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，被集團(tuán)和分子公司共同把控。明確各個(gè)環(huán)節(jié)的職責(zé)與權(quán)限，且依照規(guī)定的權(quán)限和程序開(kāi)展銷售業(yè)務(wù)，制定銷售管理的相關(guān)制度，并周期性剖析銷售過(guò)程中的薄弱之處，構(gòu)建相對(duì)完善的管理制度以及信息化管控流程，以此滿足日常的經(jīng)營(yíng)管理需求。財(cái)務(wù)部門通過(guò)周期性地監(jiān)督銷售計(jì)劃的完成狀況，及時(shí)整合分子公司與集團(tuán)公司的數(shù)據(jù)信息，施行有效的控制舉措，以保障公司銷售目標(biāo)得以達(dá)成。

（三）投資管理

集團(tuán)公司在每年年初會(huì)合理規(guī)劃當(dāng)年的投資方向，鎖定重點(diǎn)投資領(lǐng)域，并制定投資計(jì)劃。隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化，集團(tuán)公司也在不斷拓寬上下游產(chǎn)業(yè)鏈，努力提高市場(chǎng)占有率。在投資前，集團(tuán)公司將從整體層面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行深入的研究和評(píng)估，確保年度投資規(guī)模與企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、資產(chǎn)負(fù)債水平和年度籌資能力等財(cái)務(wù)指標(biāo)相匹配，將相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)通過(guò)信息化平臺(tái)在項(xiàng)目投資初期設(shè)定，以便在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中持續(xù)監(jiān)測(cè)財(cái)務(wù)指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)。此外，集團(tuán)公司還會(huì)設(shè)定預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并根據(jù)投資計(jì)劃的執(zhí)行情況和項(xiàng)目?jī)?chǔ)備情況，適時(shí)調(diào)整投資結(jié)構(gòu)。

（四）融資管理

集團(tuán)公司會(huì)基于下一年度的投資項(xiàng)目，對(duì)整體的融資規(guī)模進(jìn)行決策，利用集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲取成本經(jīng)濟(jì)的融資貸款。集團(tuán)公司根據(jù)各分子公司在財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)中顯示的融資需求和項(xiàng)目進(jìn)度，合理地分配和匹配所需的融資規(guī)模和方式，確保融資規(guī)模適度從而規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，集團(tuán)公司還應(yīng)通過(guò)分子公司在信息化平臺(tái)中反映的信息，判斷資金的使用是否符合法律規(guī)定，且與申請(qǐng)和協(xié)議中規(guī)定的用途是否一致。同時(shí)，集團(tuán)公司還應(yīng)定期跟蹤還款情況，以避免信用受損的風(fēng)險(xiǎn)。

四、財(cái)務(wù)信息化助力集團(tuán)公司內(nèi)部控制優(yōu)化升級(jí)的意義

（一）提升管理站位，把握戰(zhàn)略總方向

依靠提升財(cái)務(wù)信息化水平，進(jìn)一步推動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化，以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，建立健全以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，以合規(guī)管理監(jiān)督為重點(diǎn)，嚴(yán)格、規(guī)范、全面、有效的內(nèi)控體系，確保集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，增進(jìn)經(jīng)營(yíng)效率和效果，助力集團(tuán)公司整體實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理模式，促進(jìn)協(xié)同配合

在搭建財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的同時(shí)，將業(yè)務(wù)活動(dòng)的信息流同步向頂端傳遞，努力做到內(nèi)部控制全方位覆蓋，把內(nèi)部控制監(jiān)督管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，做到集團(tuán)公司及分子公司業(yè)務(wù)內(nèi)容的聯(lián)動(dòng)。按照內(nèi)部控制建設(shè)與評(píng)價(jià)工作的整體規(guī)劃，對(duì)本單位、本部門職責(zé)范圍內(nèi)的內(nèi)部控制制度建設(shè)情況進(jìn)行自查自糾、梳理整合和完善優(yōu)化，保障內(nèi)部控制信息來(lái)源的全面化，達(dá)成數(shù)字化治理，抓好內(nèi)部控制缺陷整改工作，督促分子公司風(fēng)險(xiǎn)管理措施的有效落實(shí)。

參考文獻(xiàn)：

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