業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究

摘 要：當(dāng)今在新的市場(chǎng)規(guī)則下，企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，需要通過(guò)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，在實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)上，使企業(yè)向數(shù)字化、科學(xué)化管理模式轉(zhuǎn)變。本文借助管理思想和方法，通過(guò)觸發(fā)管理層認(rèn)知、消除各部門(mén)溝通障礙、建立財(cái)務(wù)模型、提供有效的決策信息、利用高效管理、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避抵消信息成本等，幫助企業(yè)有意愿并高效長(zhǎng)久實(shí)施業(yè)財(cái)融合的財(cái)管管理模式。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型;挑戰(zhàn);對(duì)策

引言

隨著市場(chǎng)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)的增大、經(jīng)營(yíng)效率的不斷提高，企業(yè)面臨了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)該借助新型的業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管理、信息集成管理等模式，使得企業(yè)保持平穩(wěn)、高效的競(jìng)爭(zhēng)力[1]。

一、業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要

意義

（一）財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型有助于使管理層和財(cái)務(wù)部門(mén)共贏

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫離，導(dǎo)致財(cái)務(wù)價(jià)值局限于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)，不能助力于企業(yè)發(fā)揮更大的作用，以面對(duì)市場(chǎng)的迅速變化，對(duì)管理層的意義不再重大，導(dǎo)致管理層對(duì)財(cái)務(wù)價(jià)值認(rèn)知不足。提升業(yè)財(cái)融合，讓財(cái)務(wù)落地，能有效解決管理層和財(cái)務(wù)之間的隔閡，達(dá)到資源優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)共贏，良性發(fā)展。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理主要以核算和監(jiān)督為主，而業(yè)財(cái)融合則要求財(cái)務(wù)管理向決策支持轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門(mén)需要通過(guò)數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)提供有價(jià)值的決策信息，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)財(cái)融合需要財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間建立更加緊密的協(xié)作關(guān)系。通過(guò)信息共享和流程優(yōu)化，不同部門(mén)之間能夠更好地協(xié)同工作，提高整體運(yùn)營(yíng)效率。

（二）財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型有助于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

面臨金稅四期、大數(shù)據(jù)時(shí)代的監(jiān)控，以及市場(chǎng)的迅速變化，企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等日益增加，企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)都在監(jiān)管之中。為了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須轉(zhuǎn)型，運(yùn)用數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)，使自己在現(xiàn)代管理模式下，能夠安全、高效地可持續(xù)發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)范圍的拓展，企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。業(yè)財(cái)融合能夠?yàn)槠髽I(yè)提供全面的財(cái)務(wù)支持，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。通過(guò)業(yè)財(cái)融合，企業(yè)能夠更清晰地了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本和收益情況，從而優(yōu)化資源配置，提高資源使用效率[2]。

二、業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的主要

挑戰(zhàn)

（一）財(cái)務(wù)部門(mén)與管理層、業(yè)務(wù)部門(mén)間的矛盾與障礙

導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合難以落地的根本原因，是人的問(wèn)題。目前，財(cái)務(wù)人員大多停留在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)模式，被動(dòng)接受管理層給予的崗位相關(guān)職責(zé)工作。管理層面對(duì)新興的市場(chǎng)管理模式挑戰(zhàn)，并不知道應(yīng)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式，或者不知如何實(shí)施。認(rèn)知不足，從業(yè)財(cái)融合上沒(méi)看到紅利，或者更關(guān)注實(shí)施成本，進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合本身不能被實(shí)施。各業(yè)務(wù)部門(mén)目標(biāo)不同，專業(yè)領(lǐng)域不同，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)之間不能相互理解，怕耗費(fèi)自身的時(shí)間和精力，以及沒(méi)有辦法和能力，也導(dǎo)致企業(yè)財(cái)融合的阻斷。傳統(tǒng)的自上而下的管理方式可能導(dǎo)致信息傳遞不及時(shí)，影響財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展進(jìn)度。同時(shí)，不合理的組織結(jié)構(gòu)還可能增加企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)概率。業(yè)財(cái)融合需要財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的緊密協(xié)作，但由于部門(mén)間的工作性質(zhì)、視角和關(guān)注點(diǎn)不同，可能導(dǎo)致協(xié)作不暢，影響融合效果。

（二）結(jié)果導(dǎo)向性不足

業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式的最終目的還是服務(wù)于管理層，管理層在決策時(shí)，更關(guān)注數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)效率和前瞻性，如何讓業(yè)務(wù)本身數(shù)字化、集成化，最終形成有助于決策的信息，貫穿業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理思想等多重領(lǐng)域，管理層有意愿開(kāi)始實(shí)施業(yè)財(cái)融合后，需要克服很多困難，如果實(shí)施結(jié)果不具有可用性，不能得到管理層的認(rèn)可，管理層可能就不會(huì)將業(yè)財(cái)融合長(zhǎng)久落實(shí)，從而回到原點(diǎn)。部分企業(yè)的管理人員對(duì)業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識(shí)不足，仍然沿用傳統(tǒng)的管理理念和方法，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合難以順利推進(jìn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方法往往側(cè)重于事后核算和監(jiān)督，而業(yè)財(cái)融合需要更加注重事前預(yù)測(cè)和事中控制，這對(duì)企業(yè)的管理方法提出了新的挑戰(zhàn)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理成本遞增

隨著金稅四期、市場(chǎng)大數(shù)據(jù)的形成，企業(yè)微觀數(shù)據(jù)構(gòu)成了宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的一部分，企業(yè)除了滿足自身核算需要，所有數(shù)據(jù)均在大的監(jiān)管環(huán)境之中。宏觀管理環(huán)境中，已經(jīng)不僅對(duì)財(cái)務(wù)的傳統(tǒng)報(bào)表開(kāi)始監(jiān)管，更多從業(yè)務(wù)出發(fā)，開(kāi)始前置監(jiān)管。實(shí)際操作中，國(guó)家各個(gè)統(tǒng)計(jì)口徑的系統(tǒng)報(bào)表中，企業(yè)被動(dòng)地接受了一些與業(yè)務(wù)相關(guān)的信息數(shù)據(jù)采集，錄入人員往往是財(cái)務(wù)人員，由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相分離，雖然加大了可操作性，但是對(duì)財(cái)務(wù)人員工作量的增加，和由于主觀性、客觀性原因?qū)е聰?shù)據(jù)不準(zhǔn)確所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?？傊髽I(yè)面臨的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)、統(tǒng)計(jì)類工作成本逐漸加大[3]。

（四）財(cái)務(wù)管理制度不完善、執(zhí)行不力

第一，財(cái)務(wù)管理制度不完善。首先，現(xiàn)有制度難以適應(yīng)業(yè)財(cái)融合需求。隨著業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要更加全面、深入地參與企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理制度往往是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下建立的，難以完全適應(yīng)業(yè)財(cái)融合的需求。這可能導(dǎo)致在業(yè)財(cái)融合過(guò)程中，出現(xiàn)管理漏洞或制度空白，影響融合效果。其次，制度建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展速度往往快于財(cái)務(wù)管理制度的更新速度，這導(dǎo)致在業(yè)務(wù)活動(dòng)迅速變化的同時(shí)，財(cái)務(wù)管理制度卻未能及時(shí)跟進(jìn)。這種滯后性可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理在業(yè)務(wù)活動(dòng)中無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用，甚至阻礙業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。

第二，制度執(zhí)行不力。首先，執(zhí)行意識(shí)薄弱。部分企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識(shí)不足，對(duì)制度執(zhí)行的重要性缺乏足夠重視。他們可能認(rèn)為制度只是形式上的要求，而不是實(shí)際工作中的必要環(huán)節(jié)。這種執(zhí)行意識(shí)的薄弱可能導(dǎo)致制度在執(zhí)行過(guò)程中被忽視或打折扣。其次，執(zhí)行能力不足。即使制定了完善的財(cái)務(wù)管理制度，但如果執(zhí)行人員缺乏必要的專業(yè)知識(shí)和技能，或者對(duì)制度的理解存在偏差，也可能導(dǎo)致制度執(zhí)行不力[4]。這種情況下，即使制度再完善，也難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

（五）業(yè)財(cái)融合人力資源不足

第一，專業(yè)人才短缺。首先，復(fù)合型人才需求增加。業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)人員不僅具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，還需要深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營(yíng)模式，成為既懂財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才。然而，這類人才在市場(chǎng)上相對(duì)稀缺，難以滿足企業(yè)的需求。其次，專業(yè)技能要求提高。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)財(cái)務(wù)管理逐漸向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型。這要求財(cái)務(wù)人員掌握更多的信息技術(shù)和數(shù)據(jù)分析技能，以便更好地利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和決策支持。然而，目前很多財(cái)務(wù)人員在這些方面的技能還有待提升。

第二，人才培訓(xùn)與發(fā)展不足。首先，培訓(xùn)資源有限。企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的過(guò)程中，需要為財(cái)務(wù)人員提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，以幫助他們提升專業(yè)技能和綜合素質(zhì)。然而，由于培訓(xùn)資源有限，很多企業(yè)難以為所有財(cái)務(wù)人員提供足夠的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致部分財(cái)務(wù)人員的技能和知識(shí)無(wú)法及時(shí)更新和提升。其次，職業(yè)發(fā)展路徑不明確。在業(yè)財(cái)融合背景下，財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展路徑需要更加明確和多元化。然而，目前很多企業(yè)在為財(cái)務(wù)人員規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑時(shí)缺乏前瞻性和系統(tǒng)性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中感到迷茫和不確定。

三、業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的對(duì)策

建議

（一）打通財(cái)務(wù)部門(mén)與管理層、各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通屏障

轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員理念，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員和管理層的共贏，可持續(xù)良性發(fā)展，由被動(dòng)變主動(dòng)。首先，主動(dòng)提升財(cái)務(wù)人員自身溝通能力、模型構(gòu)建能力、運(yùn)算能力、宏觀規(guī)劃前瞻能力等。其次，主動(dòng)找管理層溝通，從需求和提升企業(yè)價(jià)值出發(fā)，轉(zhuǎn)變管理層的理念，讓管理層認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)融合的重要性，讓管理層組織各業(yè)務(wù)部門(mén)，配合財(cái)務(wù)，生成及時(shí)的、高質(zhì)量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。最后，主動(dòng)與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，通過(guò)信息數(shù)據(jù)的共享幫助其提高工作效率、加大自身價(jià)值，融入整個(gè)業(yè)財(cái)融合的數(shù)字化的管理模式中。具體實(shí)施方法，可以由管理層組織培訓(xùn)會(huì)議，財(cái)務(wù)人員將業(yè)財(cái)融合的理念和方法指導(dǎo)給業(yè)務(wù)人員;將業(yè)務(wù)部門(mén)人員接受培訓(xùn)的考核結(jié)果、實(shí)施的過(guò)程和結(jié)果納入人力資源考核，提高整體的配合積極性及質(zhì)量。

（二）提供管理層有用的決策信息基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)過(guò)深入了解單位各個(gè)業(yè)務(wù)模式后，應(yīng)盡快建立財(cái)務(wù)模型，生成對(duì)管理層決策有用的信息成果。以銷售業(yè)務(wù)為例，通過(guò)業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變，對(duì)收入進(jìn)行精準(zhǔn)化數(shù)據(jù)管理，通過(guò)建立模型，利用信息系統(tǒng)將訂單代碼化跟蹤，一單一碼，從產(chǎn)生到收入確認(rèn)，再到回款，縱向利用轉(zhuǎn)化率跟蹤實(shí)施效率。利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，預(yù)測(cè)收入、回款帶來(lái)的現(xiàn)金流入，挖掘銷售潛力，控制信用風(fēng)險(xiǎn)，配合人力資源KPI考核，讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有前瞻性、指導(dǎo)性，并為銷售部門(mén)所用。讓管理層認(rèn)為通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的體現(xiàn)，無(wú)形的東西是可控、可管理、并可預(yù)知的，有助于管理層提高管理效率，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)[5]。

（三）信息成本與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高效率的衡量

降低成本也是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段之一。面臨監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)加大、統(tǒng)計(jì)工作量加大、信息維護(hù)成本加大的多重壓力，企業(yè)如何利用管理思想、管理方法解決這些矛盾，給出的建議是，只有通過(guò)提高信息質(zhì)量、信息效率快速地解決面臨的風(fēng)險(xiǎn)，才能抵消信息維護(hù)成本，即利大于弊。從終點(diǎn)“需求”出發(fā)，使得企業(yè)生成的最終數(shù)據(jù)，能滿足像金稅四期監(jiān)管、各類國(guó)家統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，甚至上市公司披露信息中高質(zhì)量數(shù)據(jù)的要求，保證企業(yè)的安全運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力。要有集成思維，以一家上市公司的業(yè)財(cái)融合的信息化改革為例，采用了八爪魚(yú)的信息架構(gòu)，比如OA、項(xiàng)目管理系統(tǒng)等，覆蓋全員性操作。項(xiàng)目管理、人員管理、節(jié)點(diǎn)審批均生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，最后集成到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，自動(dòng)生成憑證，財(cái)務(wù)人員的大量工作已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的記賬工作（被人工智能所取代），更多的是與前端業(yè)務(wù)人員溝通，監(jiān)控信息初始業(yè)務(wù)部門(mén)傳遞的信息質(zhì)量和及時(shí)性，并予以指導(dǎo)。

（四）完善財(cái)務(wù)管理制度，提高制度執(zhí)行力

第一，完善財(cái)務(wù)管理制度。首先，明確業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，確保兩者相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)。通過(guò)制定清晰的業(yè)務(wù)規(guī)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃，為財(cái)務(wù)管理制度的完善提供方向。其次，建立健全的財(cái)務(wù)審核體系。建立包括成本控制、預(yù)算管理、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等在內(nèi)的全面財(cái)務(wù)審核體系。通過(guò)制定詳細(xì)的審核流程和標(biāo)準(zhǔn)，確保財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性和有效性。最后，制定適應(yīng)業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理制度。根據(jù)業(yè)財(cái)融合的需求，對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行修訂和完善，確保制度能夠適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合。

第二，提高制度執(zhí)行力。首先，加強(qiáng)制度宣貫和培訓(xùn)。定期組織財(cái)務(wù)管理制度的宣貫和培訓(xùn)活動(dòng)，確保全體員工對(duì)制度有深入的理解和認(rèn)識(shí)。通過(guò)培訓(xùn)提高員工的制度執(zhí)行意識(shí)和能力，為制度的順利執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。其次，建立有效的監(jiān)督考核機(jī)制。建立完善的監(jiān)督考核機(jī)制，對(duì)財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查和評(píng)估。通過(guò)設(shè)立明確的考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，激勵(lì)員工積極執(zhí)行制度，確保制度得到有效落實(shí)。最后，加強(qiáng)跨部門(mén)協(xié)作與溝通。促進(jìn)財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)作與溝通，確保雙方在工作中能夠相互支持、相互配合。通過(guò)建立跨部門(mén)的工作小組或協(xié)調(diào)機(jī)制，共同解決財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題，提高制度執(zhí)行的整體效果。

（五）切實(shí)解決業(yè)財(cái)融合人力資源問(wèn)題

第一，加強(qiáng)內(nèi)部人才培養(yǎng)。鼓勵(lì)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門(mén)的員工參與跨部門(mén)培訓(xùn)，增強(qiáng)彼此之間的理解和協(xié)作能力。通過(guò)培訓(xùn)，財(cái)務(wù)人員可以深入了解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程，而業(yè)務(wù)人員也能掌握基本的財(cái)務(wù)知識(shí)。實(shí)施“嵌入式”財(cái)務(wù)管理，設(shè)置財(cái)務(wù)BP（business partner）崗位，使財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)流程，直接參與業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行，提高財(cái)務(wù)管理的針對(duì)性和有效性。營(yíng)造優(yōu)秀的學(xué)習(xí)文化，鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)和自我提升。通過(guò)定期的學(xué)習(xí)交流會(huì)、案例分析會(huì)等形式，分享業(yè)財(cái)融合的成功經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐，提高員工的專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力。

第二，外部人才引進(jìn)與合作。通過(guò)社會(huì)招聘、校園招聘等方式，積極引進(jìn)具有業(yè)財(cái)融合經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能的人才。這些人才能夠迅速融入企業(yè)，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的深入發(fā)展。與高校、研究機(jī)構(gòu)等建立合作關(guān)系，共同培養(yǎng)業(yè)財(cái)融合型人才。通過(guò)產(chǎn)學(xué)研合作，為企業(yè)輸送符合需求的優(yōu)秀人才。對(duì)于一些非核心或?qū)I(yè)性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理工作，可以考慮與專業(yè)的財(cái)務(wù)咨詢公司或會(huì)計(jì)師事務(wù)所合作，通過(guò)外包的方式解決人力資源不足的問(wèn)題。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)面臨社會(huì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，為了平穩(wěn)運(yùn)行，提升競(jìng)爭(zhēng)力，走向業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型是必要的。借助管理思想、管理方法，如做到有效溝通，打通各部門(mén)信息壁壘、建立模型解決實(shí)際問(wèn)題，如何設(shè)計(jì)符合企業(yè)自身需求的信息管理模式等，讓轉(zhuǎn)型帶來(lái)的結(jié)果得到管理層的認(rèn)可，助力于企業(yè)，增加財(cái)務(wù)人員價(jià)值，實(shí)現(xiàn)雙贏，做到真正良性的、可持續(xù)發(fā)展的業(yè)財(cái)融合的管理模式。

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