重大危機情境下中小型旅行社領導力特征研究

［摘" " 要］新冠疫情對中小型旅行社產(chǎn)生了巨大的沖擊和影響。文章采取多案例研究，選取經(jīng)歷3年新冠疫情并度過危機的中小型旅行社為研究對象，基于“危機階段-領導力特征-領導力應對策略”邏輯，采用扎根理論分析重大危機情境下中小型旅行社領導力的特征及危機不同階段領導力的應對策略。研究發(fā)現(xiàn)：1）重大危機情境下領導力表現(xiàn)為堅韌型領導力風格，呈現(xiàn)出果斷決策與行動、個性化關懷、創(chuàng)新求變精神、個人魅力與影響力、智力激發(fā)、權變獎勵、強力推行變革、行業(yè)信念與情懷、戰(zhàn)略思考與決策9個特征；2）危機不同階段領導力特征與常態(tài)化情境中果斷型、變革型、交易型、專制型、真實型和戰(zhàn)略型領導力風格相似，通過共性領導行為，引發(fā)旅行社組織變革，進而提升了旅行社應對危機的能力。研究最終揭示的堅韌型領導力風格有助于解釋危機不同階段領導力的變化，為中小型旅游企業(yè)如何應對危機、從危機中復原提供了實踐參考。

［關鍵詞］重大危機；中小型旅行社；領導力特征；領導力應對策略；扎根理論

［中圖分類號］F59

［文獻標識碼］A

［文章編號］1002-5006（2025）03-0149-18

DOI： 10.19765/j.cnki.1002-5006.2025.03.013

0 引言

新冠疫情是一次全球性的重大公共衛(wèi)生事件，對中小旅游企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊和影響。由于大部分旅行社都是中小型企業(yè)[1]，難以抵御新冠疫情導致的成本增加、利潤下降、資金斷裂等風險，許多旅行社不得不裁員甚至關閉[2]。旅行社如何在危機和逆境中維持生存和發(fā)展，成為學界和業(yè)界普遍關心的話題。

盡管中小型旅行社如何應對危機已經(jīng)受到學者的關注[1]，但相關研究大多圍繞危機管理實踐和單一的領導風格展開探討[3-4]，對危機中領導力風格的特征、變化和應對策略缺乏足夠的重視[5]。

一些學者根據(jù)新冠疫情對中國旅游業(yè)的影響，將新冠疫情分為疫情爆發(fā)和疫情防控常態(tài)化兩個階段[6]。在此背景下，新冠疫情對旅游業(yè)的影響也呈現(xiàn)出危害極端性、反彈不確定性、機遇與挑戰(zhàn)共存性的階段特征[7]。但當前研究中無論是變革型、魅力型、責任型或是戰(zhàn)略型等單一領導力，都無法解釋中小型旅行社如何在重大危機情境下生存及發(fā)展，也未能闡明領導力在危機不同階段呈現(xiàn)出的特征和變化。領導者在危機各個階段扮演何種角色還缺乏研究，需要增加縱向時序研究[8]。

危機情境下，領導者必須能夠在嚴格的時間和資源限制下進行務實的決策，識別領導力的關鍵特征或行為尤為重要[9]。一些中小型旅行社在領導者的帶領下通過削減成本、資源重組、新產(chǎn)品開發(fā)等方式度過了危機[10]。因此，本研究選取經(jīng)歷過新冠疫情并度過危機的中小型旅行社為研究對象，基于“危機階段-領導力特征-領導力應對策略”邏輯，研究以下兩個問題：1）重大危機情境下，中小型旅行社領導者的領導力特征如何變化；2）危機的不同階段，領導者如何應用領導力的不同特征帶領企業(yè)走出危機。本研究豐富了重大危機情境下領導力風格的研究，為中小型旅行社如何應對危機、從危機中復原提供了理論參考和實踐啟示。

1 文獻綜述

1.1 領導力研究進展

“領導力的定義幾乎和試圖定義這個概念的人一樣多”[11]。領導力被定義為：一種行為；一個風格；一種技能；一個過程；一種責任；一種經(jīng)驗；一項管理功能；一種權威；一種互相影響的關系；一種特質(zhì)；一種能力[12]。領導力是一個動態(tài)的、具有豐富內(nèi)涵的概念，隨著時代的發(fā)展，領導力的定義與理論不斷地修改與完善，每一個新的研究都建立在已有研究基礎上[13]。最初，領導力被視為一種偉人品質(zhì)[14]，Carlyle在其“偉人理論”中聲稱領袖是天生的，只有那些具有英雄潛質(zhì)的人才能成為領袖[15]。隨后，Stogdill提出了不同的觀點，他首次指出領導力是影響一個有組織的團體努力設定目標和實現(xiàn)目標的活動的過程或行為[16]。之后，一些學者提出的領導力定義都將組織目標的實現(xiàn)與過程聯(lián)系在一起[17-18]。20世紀90年代，學者們開始重視領導過程中領導者與追隨者的關系，這種關系通過人際交流建立，進而影響人們的行為[19]?；诖?，本研究認為，領導力的定義離不開兩個元素：一是設立和實現(xiàn)組織目標是領導力發(fā)揮作用的衡量標準；二是領導力必須通過人際互動和管理促進全員為實現(xiàn)組織目標共同努力。

領導力理論圍繞個體、團隊、組織以及環(huán)境方面展開了研究，形成了多種類型的領導力風格。在個人層面，領導特質(zhì)理論、領導行為理論探討領導者的個人差異如特質(zhì)、行為是如何影響追隨者的，產(chǎn)生了女性領導力、專制型和民主型與放任型領導力、“生產(chǎn)導向”和“員工導向”領導力等風格[20-22]。在團隊和組織層面，領導-成員交換理論探討領導者和追隨者的雙元互動關系對追隨者行為和組織績效產(chǎn)生的影響，產(chǎn)生了變革型領導力、交易型領導力、魅力型領導力等風格[23-25]。價值驅(qū)動型領導理論關注道德、正直、價值觀和誠信等問題[26]，強調(diào)領導人的道德行為，產(chǎn)生了道德型領導力、真實型領導力、服務型領導力和精神型領導力[26-27]。在跨組織層面，隨著企業(yè)間的合作、知識型企業(yè)的成長和互聯(lián)網(wǎng)等技術的發(fā)展，傳統(tǒng)自上而下的領導理論轉(zhuǎn)向自下而上的領導理論，產(chǎn)生了共享領導力、分布式領導力、復雜性領導力、整合型領導力等風格[28-30]。同時，人們認識到環(huán)境因素對領導行為有效性的影響，領導權變理論探究了領導者、追隨者和環(huán)境之間的相互作用，即在有利或不利的環(huán)境下，領導者是選擇任務導向還是人際關系導向[31]，而在戰(zhàn)略型領導力中學者則探討了環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略決策和行為的影響[32]。

1.2 危機情境下領導力相關研究

在危機頻發(fā)的時代，能否有效應對危機關系著組織的生存和發(fā)展。危機管理強調(diào)了領導者引導組織度過危機的重要性[33]。危機情境下領導力的研究主要包括領導力風格研究、領導者行為研究以及危機不同階段領導力風格研究。

領導力風格是影響危機管理團隊領導有效性的重要因素[34]。危機情境下，關系導向型的領導力具有參與性、開放性特征，能夠為追隨者提供創(chuàng)造性解決問題的動力[35]。魅力型領導力通過精神上的價值激勵，加強組織聲譽[36]。變革型領導力對追隨者產(chǎn)生情感影響，通過關心追隨者的情緒和群體的集體表達，減輕危機的影響[37]。交易型領導力使組織能夠執(zhí)行更復雜的操作程序，在處理危機時將對結果產(chǎn)生積極的影響[38]。果斷型領導力的特征是快速反應，因為它能清晰認識到危機構成的威脅以及延遲行動可能導致的后果[39]。Post等評估了參與式領導力和指令式領導力在提高危機管理團隊決策的準確性和速度方面的相對價值[40]。但一些學者卻發(fā)現(xiàn)，單一的領導力風格在危機情境下可能難以解釋領導者的某些行為或無法長期維持。如變革型領導力的自信和果斷特征被強化，但成就特征卻被明顯淡化[9]。變革型領導力和交易型領導力在危機特征與決策風格之間起到部分中介效應[41]。變革型領導力雖然在危機中非常有效，能夠激勵追隨者為共同利益而共同努力，但難以長期維持[42]。

在應對危機時，領導者的有效行為主要體現(xiàn)在危機管理和員工溝通兩個方面。危機的成功解決需要領導者做出良好的決策和判斷[43]，實施危機管理戰(zhàn)略[44]，利用認知過程、資源和策略來解決危機[45]。領導者的個體因素如自我效能感、動機以及危機下領導角色扮演與危機決策的準確性有直接關系[43]。在員工溝通方面，領導者以共情的方式傳達明確一致的信息可以激發(fā)追隨者信心[46]。領導者和追隨者的關系在危機中愈加緊密，變革型領導者鼓勵知識共享、協(xié)作和創(chuàng)新，營造積極的溝通氛圍增強員工敬業(yè)度，確保組織的可持續(xù)發(fā)展[47]。

危機具有的階段性特征為研究領導力風格的動態(tài)變化提供了契機。幾乎所有危機都經(jīng)歷從早期預警信號到預防，從遏制損害到業(yè)務恢復，再到組織學習的過程[48]。Fink借鑒醫(yī)學術語將危機從出現(xiàn)到結束劃分為醞釀期、爆發(fā)期、擴散期、恢復期4個階段[49]。相應地，危機管理也被劃分為監(jiān)測與預警、預防與準備、處置與救援、恢復與重建4個階段，在每個階段某一種或幾種領導力要素占比相對較高，如在危機處置與救援階段需要危機決策力、協(xié)同控制力、危機感召力、溝通交流力、心理承受力[50]。Van Wart和Kapucu通過訪談確定了危機應對階段和恢復階段領導者的15個關鍵特征或行為[9]。Plessis和Keyter認為，在危機的不同階段領導者可以結合某一種或多種領導力風格的優(yōu)勢采取行動[51]。

1.3 新冠疫情下中小型旅游企業(yè)應對危機的領導力研究

旅游業(yè)存在著許多中小型企業(yè)，這些企業(yè)具備的典型特征（如人員有限、資源儲備有限、缺乏正式的危機管理計劃）使得它們特別容易受到新冠疫情的強烈影響[52]。

中小型旅游企業(yè)的領導者在應對危機中發(fā)揮了重大作用，如Purnomo等探討了印度尼西亞中小旅游企業(yè)家在新冠疫情期間的表現(xiàn)，指出企業(yè)家的自我效能感和樂觀態(tài)度有助于發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會[53]。Castro和Zerme?o綜述了危機下中小型旅游企業(yè)家具備的韌性因素，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家面對危機時積極樂觀的態(tài)度和堅忍不拔的個人特質(zhì)是兩個非常重要的因素[52]。

除了領導者個人因素外，新冠疫情下中小型旅游企業(yè)領導力風格和領導行為也受到關注。在旅游與酒店業(yè)，變革型領導力鼓勵員工創(chuàng)新，通過內(nèi)部溝通加強員工敬業(yè)度[47]，減輕了員工財務壓力、焦慮感和職場孤獨感[54]。責任型領導力強調(diào)對共同利益的承諾，為游輪旅游業(yè)未來的發(fā)展帶來希望[55]。鄉(xiāng)村中小型旅游企業(yè)領導者在新冠疫情下表現(xiàn)出果斷型領導力和變革型領導力的混合特征[56]。戰(zhàn)略型領導者提出了建設數(shù)字化平臺、重建旅游者信心、深度參與本地社區(qū)加快旅游恢復進程等戰(zhàn)略建議[57]。

旅行社是中小型旅游企業(yè)的代表，一些小型旅行社雇傭的員工甚至不到20人，但卻搭建起酒店、航空公司、旅游批發(fā)商和游客之間的聯(lián)結[58]。旅行社經(jīng)歷了新冠疫情的中斷、虧損、恢復和復蘇4個階段，在每個階段領導者都調(diào)動了情感、認知、行為和人際關系等多種能力[59]。旅行社高層管理者對新冠疫情的感知導致其在危機不同階段采取不同的應對策略[60]。例如在新冠疫情初期，旅行社高層管理者依賴內(nèi)在的意義構建，將新冠疫情視作是暫時性的區(qū)域性事件，采取了被動的策略。隨著新冠疫情的全面爆發(fā)，旅行社高層管理者參與了危機的意義構建，將疫情視作是當前的危機而非需要戰(zhàn)略規(guī)劃的危機，采取了削減成本的適應性措施。當新冠疫情持續(xù)發(fā)展時，旅行社高層管理者進行了深刻的意義建構，意識到新冠疫情可能是一個持久的重大危機，需要戰(zhàn)略創(chuàng)新和系統(tǒng)變革以增強抵御危機的能力。盡管對新冠疫情的階段性特征已經(jīng)有了一定的調(diào)查和研究，但尚不清楚中小型旅行社領導力在危機中的階段性特征及變化。

1.4 研究評述

整體來看，不同類型的領導理論和領導力風格反映了領導者在應對環(huán)境變化、推動組織變革、實現(xiàn)組織目標上的多元領導實踐，但這些領導力風格只有在常態(tài)化環(huán)境下發(fā)揮得最為充分[50]。危機情境下，企業(yè)面臨高度不確定和不可預知的環(huán)境，領導者需要評估自己的行動對組織的影響，選擇合適的領導力風格[61]。雖然領導力的研究已經(jīng)從個體拓展到團隊和組織層面[62]，但中小型旅游企業(yè)的規(guī)模一般很小，領導人或創(chuàng)始人的個體領導力特征對企業(yè)的績效、合作伙伴關系的影響非常重要[63]。因此，本研究從個體領導力的視角探索中小型旅行社如何在危機和多元逆境中實現(xiàn)適應、發(fā)展和繁榮，具有一定的理論價值[64]。

危機情境下原有的領導力風格可能因面臨緊張的時間壓力而發(fā)生變化。無論是變革型、魅力型、責任型或是戰(zhàn)略型等單一領導力，都無法解釋中小型旅行社如何在重大危機情境下的生存及發(fā)展，也未能闡明領導力在危機不同階段呈現(xiàn)出的特征和變化。領導者在危機各個階段扮演的角色還缺乏研究，需要增加縱向時序研究[8]。

綜上所述，重大危機情境下中小型旅行社的領導力是一個動態(tài)變化的過程。因此，本研究將關注這一過程變化，選取經(jīng)歷過新冠疫情并度過危機的中小型旅行社為研究對象，基于“危機階段-領導力特征-領導力應對策略”邏輯，從個體領導力風格視角開展研究：首先，探討重大危機情境下，中小型旅行社領導者的領導力特征及變化；其次，探討在危機的不同階段，領導者如何應用領導力的不同特征帶領企業(yè)走出危機。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文采取多案例研究，主要基于以下考慮。第一，案例研究方法適用于對過程即“如何”和“怎么樣”的問題探討，強調(diào)現(xiàn)象所處的現(xiàn)實情境，并能夠?qū)ζ溥M行豐富描述[65]，且適用于需要深入挖掘極端現(xiàn)象的研究問題，如罕見災難中的管理實踐[66]。而本研究旨在回答領導力特征在重大危機情境下不同階段的演變，以及領導力如何行動帶領企業(yè)走出危機，深入剖析特定情境以呈現(xiàn)過程，并揭示關系[67]，適合采取案例研究。第二，不同的案例研究有相對應的使用范疇，如單案例研究適合探索極端案例或是有專門的數(shù)據(jù)獲取途徑的案例，但其注重“深描”的特點，在適用的廣度上存在局限性[66]。雙案例研究適用于相反或相互加強的案例[68]，而多案例研究有助于形成更為穩(wěn)健、普適的結論[65]。與單案例研究相比，多案例研究更貼近理論構念。新冠疫情下中小型旅行社領導者如何發(fā)揮領導力帶領企業(yè)走出危機，對中小旅游企業(yè)如何在重大危機和逆境下生存與發(fā)展具有啟發(fā)性價值，為了更清晰、更全面地分析研究問題，多案例研究更加合適。

2.2 案例選擇

中國旅行社業(yè)整體集中度不高，仍以中小型旅行社為主[69]。以中小型旅行社為研究對象，符合當前中國旅行社業(yè)的基本情況。根據(jù)《旅行社條例》，旅行社主要開展國內(nèi)旅游業(yè)務、入境旅游業(yè)務或出境旅游業(yè)務?；ヂ?lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行社的雙向融合，促進了旅行社業(yè)務模式的創(chuàng)新[70]。因此，在案例選擇上，應當包括以國內(nèi)旅游業(yè)務、入境旅游業(yè)務、出境旅游業(yè)務為主的傳統(tǒng)旅行社以及具有互聯(lián)網(wǎng)特征的新型旅行社。

本研究的焦點是重大危機情境下中小型旅行社領導力特征變化及危機應對策略，選擇案例時基于以下原則：1）符合中國《中小企業(yè)劃型標準規(guī)定》中描述的企業(yè)特征，即從業(yè)人員100～300人且資產(chǎn)總額8000萬元及以上的為中型企業(yè)，從業(yè)人員10～100人且資產(chǎn)總額100萬元及以上的為小型企業(yè)[71]；2）在新冠疫情爆發(fā)前至少有3年以上的運營經(jīng)驗，且在新冠疫情期間采取一定應對措施，目前仍然生存和發(fā)展的旅行社；3）考慮研究結果的普適性，篩選出國內(nèi)旅游業(yè)務、入境旅游業(yè)務、出境旅游業(yè)務以及新型旅游業(yè)務為主的4家旅行社（編碼為TA1～TA4），符合多案例研究對4～10個的數(shù)量要求[65]，案例旅行社分布在北京、青島、杭州三地，包括一線和二線城市（表1）。

4家旅行社的總資產(chǎn)和員工人數(shù)符合中小型企業(yè)特征，所在城市為中國優(yōu)秀旅游城市，具有龐大的客源市場基礎和旅游吸引力，便于旅行社開展國內(nèi)、入境、出境等旅游業(yè)務。新冠疫情期間，4家旅行社在領導者的帶領下積極應對新冠疫情帶來的影響，度過了危機，符合本研究設定的案例特征要求。

2.3 數(shù)據(jù)收集

本研究主要通過半結構深度訪談和二手資料收集數(shù)據(jù)，以形成三角驗證。由于領導力是領導者與追隨者之間具有影響性的相互關系[72]，因此，在訪談對象中每家旅行社選取了領導者、中高層管理者和基層員工進行半結構式深度訪談，對領導者和員工設置了不同的訪談問題。被訪者均要求經(jīng)歷過企業(yè)在新冠疫情爆發(fā)前到目前為止的整個階段。作為領導者，首先對新冠疫情爆發(fā)前和疫情爆發(fā)后旅行社的經(jīng)營狀況進行回顧，其次對新冠疫情期間自身采取的相關行動、與員工的溝通方式、組織行為等進行回顧，著重對自身的行為進行分析。作為員工，受訪者需要回答新冠疫情前后企業(yè)的經(jīng)營變化、領導者的決策變化、領導者行為與溝通變化、獎懲機制變化等內(nèi)容，著重對領導者的行為進行評價。研究團隊和每一位受訪者開展了不少于30分鐘的訪談，經(jīng)受訪者同意后對訪談內(nèi)容錄音，并轉(zhuǎn)成文字稿，最終有14名受訪對象接受了訪談（表1）。同時，收集案例企業(yè)的內(nèi)外部資料如企業(yè)介紹、企業(yè)總結報告、相關媒體報道等內(nèi)容進行驗證。

2.4 數(shù)據(jù)分析與編碼

在案例研究中，采用扎根理論進行數(shù)據(jù)分析是比較嚴謹?shù)?，因為扎根理論提供了一套科學系統(tǒng)的方法與資料分析步驟，通過持續(xù)比較與不斷歸納，生成和發(fā)展理論[73]。本研究采取開放性編碼、主軸式編碼、選擇式編碼進行數(shù)據(jù)分析[74]。本研究的數(shù)據(jù)分析分為兩個部分。

1）新冠疫情危機階段劃分

Fink把危機劃分為醞釀期、爆發(fā)期、擴散期和恢復期4個階段[49]，通過對訪談資料的文本梳理，發(fā)現(xiàn)新冠疫情對旅行社的影響也呈現(xiàn)出階段性特征，且與Fink描述的危機階段性特征類似，結合中國新冠疫情防控政策節(jié)點和旅行社人員的危機感知，本研究將危機劃分為危機醞釀期、危機爆發(fā)期、危機擴散期和危機恢復期4個階段（表2）。

2）各階段領導力特征編碼

考慮到研究的信度和效度問題，3名研究人員在開放性編碼階段對資料分別進行“貼標簽”，但在概念化、范疇化以及主軸式編碼和選擇式編碼等階段均一起進行，對不一致的條目進行討論，最終達成共識。本研究先對TA1旅行社進行編碼，以形成初步的概念和范疇。但是單案例分析的范疇還未能達到飽和狀態(tài)，存在普適性不足的問題[75]，因此，依據(jù)開放性編碼、主軸式編碼、選擇式編碼依次對其他3家旅行社進行分析。當有新的概念和范疇出現(xiàn)時，再與已有的編碼結果進行比較分析，甚至返回資料修正已有的范疇。當分析第2家和第3家旅行社時，出現(xiàn)了一些新的概念和范疇，但分析第4家旅行社時，只出現(xiàn)了很少的新概念，沒有發(fā)現(xiàn)新的范疇，表明本研究的編碼已經(jīng)達到了較好的理論飽和度。

首先，在開放性編碼階段，對資料中與領導力特征、行為有關的語句“貼標簽”，進行概念化和范疇化的步驟，分別用“a+序號”及“aa+序號”的形式進行編號，如將“疫情初始認知a1”概念歸為“風險判斷aa1”范疇，將“承擔客戶損失a2”“保持客戶粘性a3”等概念歸為“客戶維護aa2”范疇，經(jīng)過4個案例資料的反復對比，此階段共產(chǎn)生44個概念和24個范疇（圖1）。

其次，在主軸式編碼階段，發(fā)現(xiàn)和建立范疇間的聯(lián)系，發(fā)展出主范疇，用“A+序號”表示，如將“風險判斷aa1”“客戶維護aa2”“業(yè)務轉(zhuǎn)型探索aa3”“員工溝通aa4”整合為主范疇“果斷決策與行動A1”，將“防疫關懷aa5”“工作關懷aa6”“生活關懷aa7”整合為主范疇“個性化關懷A2”，此階段共形成9個主范疇（圖1）。

第三，在選擇式編碼階段，用所有資料及開發(fā)出來的范疇、關系等形成故事線[76]。通過對原始資料的比對，以及對開放性編碼抽象出的24個范疇和主軸式編碼抽象出的9個主范疇進行深入分析，發(fā)現(xiàn)可以用“危機不同階段領導力特征變化及應對行為”這一核心范疇來分析所有的范疇。圍繞該核心范疇的故事線可以概括為：在重大危機的不同階段，領導者采取不同的領導力特征和應對行動，從而幫助旅行社抵御危機。

3 研究發(fā)現(xiàn)

本研究通過多案例的扎根理論研究，剖析了重大危機不同階段中領導力特征的變化及行為應對。下面將對不同階段的領導力特征進行分析。

3.1 果斷決策與行動

危機下領導者必須具有很強的靈活性、溝通能力和決策能力，必須能夠在緊急的時間和資源限制下進行務實的決策[9]。果斷型領導力在新冠疫情中采取果斷和有影響力的行動，保持開放、透明的溝通能夠提升行動的有效性[39]。果斷決策與行動（A1）主要包括風險判斷（aa1）、客戶維護（aa2）、業(yè)務轉(zhuǎn)型探索（aa3）和員工溝通（aa4）4個范疇（表3）。

受2003年非典型肺炎疫情的影響，旅行社領導者以及員工對新冠疫情的初始認知都相對樂觀，認為新冠疫情持續(xù)時間不會太長，較多地運用直覺來分析旅行社面臨的環(huán)境。即便如此，面對旅行社大量業(yè)務停滯的突然危機，4家旅行社領導者都表現(xiàn)出“果斷決策和行動（A1）”的特征。在新冠疫情初始，面對客戶的退團、退款需求積極處理，旅行社承擔了客戶的損失，并通過線上活動、代金券等方式保持客戶粘性。領導者積極探索業(yè)務內(nèi)容，如TA2旅行社迅速成立線上優(yōu)選商城，依托客戶資源進行產(chǎn)品銷售，讓“員工有事可做，讓大家動起來”（TA21）。為此，領導者在新冠疫情初期保持了與員工暢通的、垂直的溝通，安定員工的情緒，以培訓、學習、開展新業(yè)務等方式提升員工的士氣。

3.2 個性化關懷

在危機中，一些員工面對旅行社業(yè)務減少、薪酬降低、工作不穩(wěn)定等情況產(chǎn)生了壓力和焦慮。變革型領導者傾聽員工的擔憂，能夠減輕員工的部分壓力和情緒疲憊[8]。在4個案例中，領導者關注到員工的情緒變化，通過防疫關懷（aa5）、工作關懷（aa6）和生活關懷（aa7）3個方面，緩解員工焦慮，呈現(xiàn)出了“個性化關懷（A2）”的特征（表4）。

TA1旅行社領導者利用自身人脈為員工及其家屬提供防疫物資，并在新冠疫情期間允許員工居家辦公，減少人員接觸。TA2旅行社領導者每月召開月度會，了解員工訴求和工作問題，及時反饋和解決，使得工作順暢。TA3旅行社領導者頂住營業(yè)用房的房租壓力，讓員工仍能在原有熟悉的辦公環(huán)境中工作。TA4旅行社領導者為員工提供防疫物資保障，開展內(nèi)部培訓，參加員工的產(chǎn)品開發(fā)會議，傾聽員工建議，給予員工信心。重大危機情境下領導者主動關心員工的工作、生活、防疫需求，關注員工的壓力和情緒，在一定程度上穩(wěn)定了團隊，激發(fā)了員工與企業(yè)共同進退的決心。

3.3 創(chuàng)新求變精神

危機爆發(fā)期和擴散期，旅行社主要業(yè)務全面停滯，現(xiàn)金流斷裂。在此情境下，領導者面臨的首要任務是如何維系企業(yè)生存。面臨重大危機情境的中小型企業(yè)需要尋找新的方法來重新組合現(xiàn)有資源，尋求商業(yè)模式創(chuàng)新[53]。4家旅行社領導者均能謀求轉(zhuǎn)變，開拓新業(yè)務或拓展原有業(yè)務，呈現(xiàn)出較強的“創(chuàng)新求變精神（A3）”，表現(xiàn)為洞察行業(yè)機會（aa8）、開拓新業(yè)務（aa9）和鼓勵員工創(chuàng)新（aa10）3個范疇（表5）。

危機中蘊含著風險與機遇，在復雜多變的環(huán)境中，具備洞察文旅行業(yè)機遇的能力使得領導者能夠發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式，不斷開拓新的業(yè)務。TA1旅行社領導者利用孵化創(chuàng)業(yè)公司積累的資源，開發(fā)拓展目的地營銷業(yè)務，為客戶提供綜合性的文旅服務。TA2旅行社領導者審時度勢，搶抓文旅行業(yè)的新熱點進行多元拓展，包括線上優(yōu)選商城、房車露營、文旅IP（intellectual property，知識產(chǎn)權）（光影展和潮玩節(jié)）等。TA3旅行社領導者敏銳地意識到研學旅行市場機遇，將原有的研學業(yè)務拓展為“研學+教育”業(yè)務，逆勢成長為區(qū)域研學旅行市場的領先企業(yè)。TA4旅行社領導者帶領員工積極開發(fā)國內(nèi)主題游、戶外游線路，將出境游市場轉(zhuǎn)為國內(nèi)高端游市場。訪談發(fā)現(xiàn)，領導者也積極鼓勵員工創(chuàng)新，將創(chuàng)新求變精神通過言傳身教和信息共享等方式傳遞給員工，共同探討新的業(yè)務模式。

3.4 個人魅力與影響力

個人魅力與影響力（A4）是變革型領導力的重要特征[77]，包括個人魅力（aa11）和影響力（aa12）兩個范疇（表6）。領導者的自身魅力和影響力使員工在危機中對其產(chǎn)生崇拜和信任，對領導者提出的愿景產(chǎn)生信心并積極響應號召[78]。

在4個案例中，旅行社領導者都表現(xiàn)出了個人的獨特魅力和影響力（表6）。TA1旅行社的員工欣賞領導者在航空和旅游領域的從業(yè)背景、學識見解和學習能力，并在領導者影響下對企業(yè)品牌和標準化有了深刻的認識。TA2旅行社的領導者被員工描述為一個有創(chuàng)新意識、勇于探索、傾聽員工訴求并能及時回應和解決訴求的人。無論是核心管理層還是資深員工，對領導者的決策都是堅決擁護和執(zhí)行，顯示了強大的團隊凝聚力。TA3旅行社的領導者親和力強，務實能干，帶領員工考證學習，不斷開拓業(yè)務，員工深受觸動，主動留下與企業(yè)共同進退。TA4旅行社的領導者積極對接政府資源，多次參與自主研發(fā)的路線考察，轉(zhuǎn)變客群獲取方式，并傾聽員工產(chǎn)品開發(fā)建議，通過溝通讓員工認同并執(zhí)行領導決策，顯示出強大的影響力和感召力。

3.5 智力激發(fā)

受到領導個人魅力與影響力的感召，員工也被領導者所鼓舞，呈現(xiàn)出智力激發(fā)（A5）的特征，表現(xiàn)為主動學習（aa13）、潛能激發(fā)（aa14）兩個范疇（表7）。正如Judge 和Piccolo所指，變革型領導力通過挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、承擔風險和培養(yǎng)追隨者的創(chuàng)造力在智力上刺激追隨者[79]。4家旅行社員工都提到了“學習”和“努力”的詞語。在領導者的帶動下，學習一方面是為了在原有業(yè)務停滯時提升能力，充實自我，另一方面是由于新業(yè)務的開展觸及了員工原有知識的短板，促使員工主動學習。領導者通過一系列變革激勵員工發(fā)展自己，達到更高的能力水平。正如員工所述，“公司有了新的方向、新的賽道，你本能地就想學一些新的東西，大家反倒踏實一些。”（TA13）“我覺得學到的東西比以前的還多，接觸了很多不同的板塊，開闊了視野，而且確實是激發(fā)了自己的潛能?！保═A23）

3.6 權變獎勵

權變獎勵（A6）是交易型領導力最為活躍的一個特征，領導者給出明確的任務，而在完成這些任務后向員工提供物質(zhì)或心理的獎勵，或為取得員工的支持而提供有價值的資源交易 [24，28]，表現(xiàn)為生活保障（aa15）和薪酬激勵（aa16）兩個范疇（表8）。

在危機擴散期，由于新冠疫情反復反彈，旅行社現(xiàn)金流壓力巨大，不得已裁員或降薪。為了保留核心員工，這4家旅行社都盡量保障員工的基本生活，給予一定的薪酬待遇。為了更好地開展新業(yè)務，制定了新的獎勵機制。TA1旅行社領導者為核心技術人員提供全薪。TA2旅行社領導者招聘新員工以保障新業(yè)務的開發(fā)。TA3旅行社和TA4旅行社都根據(jù)新業(yè)務制定了新的獎勵機制，以物質(zhì)獎勵激勵員工完成任務。員工在新冠疫情期間，更加關注旅行社能否提供預期的薪酬待遇，也希望付出有所回報。出色工作的獎勵可以確保員工感到他們的貢獻得到認可[42]。

3.7 強力推行變革

通過對文旅行業(yè)機遇的洞察，中小型旅行社具有了發(fā)起變革的可能，但變革的成功實現(xiàn)有賴于執(zhí)行的強力推進。強力推行變革（A7）與專制型領導力的特征部分相似，專制型領導力的目標是完成任務，員工要服從領導安排，確保計劃按時實施，以減少危機的影響[51]，表現(xiàn)為凝聚共識（aa17）、執(zhí)行變革目標（aa18）、經(jīng)營集約化（aa19）3個范疇（表9）。

縱觀4個研究案例，旅行社領導者均采取了有效策略，實現(xiàn)了變革的最終落地。首先是凝聚共識，通過會議、郵件、談話、團建等方式統(tǒng)一員工思想。其次是要求員工執(zhí)行變革目標。為了保證命令的堅決執(zhí)行，淘汰了部分不能適應的員工，調(diào)整了保留員工的內(nèi)部崗位。TA1旅行社在新冠疫情期間人員較少，在“換了新的賽道”之后，領導者“開會動員”，大家一起“繼續(xù)深耕”“一往無前”（TA11），變革的推進較為順利。TA2旅行社員工評價領導的特征是“雷厲風行”，“新項目做出決策之后是不容置疑的，是必須要嚴格執(zhí)行的?！保═A22）TA3旅行社領導者為了加快研學教育新業(yè)務的開展，鼓勵員工考取教師資格證或者家庭教育指導師，少數(shù)不能適應的員工選擇了離開。TA4旅行社領導者為了激勵員工開展了銷售榮譽榜，并與績效考核掛鉤，讓員工看到領導者的決心。

第三是經(jīng)營集約化，減低營業(yè)用房成本，降低管理層和員工薪酬。TA1旅行社重新租賃了面積更小的辦公室，管理層只發(fā)放地方最低生活保障工資。TA2旅行社將原有辦公樓改造成一個中高端的商務酒店，只在一樓保留營業(yè)網(wǎng)點，盤活了存量資產(chǎn)。TA3旅行社以勞務合同代替勞動合同，既保證業(yè)務開展，也節(jié)約勞務成本。TA4旅行社對薪資調(diào)整較少，保留了總部的產(chǎn)品設計人員和互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)運營人員，但取消了一些福利。

3.8 行業(yè)信念與情懷

受個人信念驅(qū)使，基于個人的價值和觀念開展領導行為是真實型領導力的特征[80]。對旅游行業(yè)的信念與情懷（A8）是新冠疫情下中小型旅行社領導者非常突出的特質(zhì)，表現(xiàn)為行業(yè)經(jīng)驗（aa20）、行業(yè)信心（aa21）與行業(yè)堅守（aa22）3個范疇（表10）。

4位領導者都具有豐富的旅游行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，利用自身人脈和資源謀求業(yè)務轉(zhuǎn)型，對旅游業(yè)發(fā)展抱有堅定的信念并傳遞給員工，帶領員工堅守旅游行業(yè)。TA1旅行社領導者有15年以上的航空公司和旅行社從業(yè)經(jīng)驗，TA2旅行社領導者甚至抵押自身房產(chǎn)維持公司運轉(zhuǎn)，TA3旅行社領導者一直從事旅行社工作，經(jīng)常參與一線帶團，新冠疫情下更是親自跑業(yè)務，讓員工看到希望。TA4旅行社領導者具有多年戶外旅游經(jīng)驗，親自參與產(chǎn)品線路考察，第一次融資使旅行社布局了全國業(yè)務，新冠疫情期間第二次融資幫助旅行社渡過資金難關。正如Harwati所說，危機中為了獲得員工信任，領導者應該利用自己的價值觀或?qū)傩哉故咀约赫鎸嵭缘囊幻鎇61]。

3.9 戰(zhàn)略思考與決策

戰(zhàn)略思考與決策（A9）指領導者面對不確定的環(huán)境，具有的一種預測未來、描繪愿景以及與他人共同發(fā)動變革的能力[81]，表現(xiàn)為戰(zhàn)略思考（aa23）和戰(zhàn)略決策（aa24）兩個范疇（表11）。

危機中風險與機遇并存。旅游者的出游方式、消費習慣發(fā)生了變化，旅行社風險防范意識增加，因此，領導者結合供需兩方變化預測未來發(fā)展，通過上下游資源整合、多元化業(yè)務布局、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方式增強企業(yè)抗風險能力。TA1旅行社領導者拓展目的地營銷業(yè)務，在線上幫助國內(nèi)目的地進行海外推廣。TA2旅行社領導者通過投資某國潮IP為主的文創(chuàng)企業(yè)、聯(lián)合成立房車露營公司、開發(fā)線上購物小程序，布局文旅產(chǎn)業(yè)。TA3旅行社領導者開展線上收客模式，拓展研學業(yè)務，帶領企業(yè)克服困難。TA4旅行社領導者向上整合目的地資源，如收購酒店管理公司、露營場地，參與目的地的營銷，提升網(wǎng)絡中心運營能力，為其他企業(yè)開發(fā)預訂平臺、商城小程序、渠道訂單管理系統(tǒng)等，提高旅行社的抗風險能力?！奥眯猩鐦I(yè)務+”的轉(zhuǎn)型，成為組織行為的重要表現(xiàn)，也為企業(yè)未來發(fā)展提供競爭力。

4 研究結論

本研究通過對4家中小型旅行社的縱向案例研究，基于“危機階段-領導力特征-領導力應對策略”邏輯，提煉出重大危機情境下領導力特征變化及危機應對策略，由此形成最終的理論框架。

4.1 重大危機情境下中小型旅行社領導力特征

本研究發(fā)現(xiàn)，重大危機情境下領導力呈現(xiàn)出多維度的特征，這些特征雖然具有某些單一領導力特征的內(nèi)涵，但無法用當前已有的任何一種領導力風格的特征來概括，因此，本研究基于危機情境，將其命名為堅韌型領導力。堅韌型領導力是組織走出危機、持續(xù)成長的核心戰(zhàn)略資源[82]。

同一個領導者在不同的情境和時間下，可以同時運用多種領導力風格的特征[83]。本研究發(fā)現(xiàn)，堅韌型領導力在危機醞釀期具有果斷型領導力特征，在危機爆發(fā)期具有變革型領導力特征，在危機擴散期表現(xiàn)為變革型、交易型、專制型和真實型領導力特征的交織，而危機恢復期則展現(xiàn)出戰(zhàn)略型領導力特征，圖2顯示了重大危機不同階段領導力特征變化過程。

Plessis和Keyter認為，在危機的不同階段，找到合適的領導力特征至關重要[51]。例如在危機爆發(fā)期和擴散期，雖然呈現(xiàn)出了變革型領導力和交易型領導力的一些常見特征，但愿景激勵、權變懲罰等其他特征卻被弱化。防疫關懷、生活關懷是新冠疫情情境下個性化關懷的突出體現(xiàn)，由于新冠疫情的突然爆發(fā)和防疫物資短缺，員工及家屬面臨健康風險，領導者利用自身資源緩解了員工焦慮。

4.2 危機不同階段領導力應對策略

4.2.1" " 危機醞釀期（2019年12月—2020年2月）

新冠疫情出現(xiàn)后，旅游企業(yè)的風險識別和應對能力受到最多關注[5]。雖然一開始中小型旅行社領導者對新冠疫情的認知存在偏差，認為新冠疫情對旅游業(yè)的影響是短暫的，但這一階段領導者仍然表現(xiàn)出“果斷決策與行動”的特征，采取快速行動應對游客退團、退款事件，維護客戶關系。面對停滯的業(yè)務也嘗試探索新業(yè)務，并與員工溝通，安撫情緒。果斷型領導力的特征之一是快速反應，基于新冠疫情造成的威脅，拖延行動可能會導致更糟糕的結果[39]，而采取以促進為導向的溝通更有可能激勵員工實現(xiàn)領導者的計劃[84]。

4.2.2" " 危機爆發(fā)期（2020年3—7月）

此階段旅行社的業(yè)務受到全面的影響，企業(yè)現(xiàn)金流銳減，面臨生存壓力，應對不當將會對企業(yè)造成無法挽回的損失。在此階段，中小型旅行社領導者呈現(xiàn)出個性化關懷和創(chuàng)新求變精神的變革型領導力特征。李超平和時勘基于中國文化情景拓展了Bass的個性化關懷維度，認為變革型領導者對員工的關懷不僅包括工作和個人發(fā)展，還包括對員工和家庭的生活關懷[24，77]。本研究中還提煉出防疫關懷范疇，屬于新冠疫情下的特殊情境?！皠?chuàng)新求變精神”主要指領導者自身具備的創(chuàng)新能力，新冠疫情使得企業(yè)更需要具備創(chuàng)新和協(xié)作精神的領導者[51]。在危機中洞察行業(yè)機會、尋找新的業(yè)務增長點是領導者必然的行動。

4.2.3" " 危機擴散期（2020年8月—2022年12月）

危機擴散期持續(xù)時間較長，反復的新冠疫情和緊縮的防控政策讓中小型旅行社面臨巨大的現(xiàn)金流壓力，員工大量離職。在此階段，領導者呈現(xiàn)出變革型、交易型、專制型、真實型領導力的混合特征。

個人魅力與影響力是變革型領導力的重要特征，指通過榜樣示范、展現(xiàn)高績效能力和道德標準對追隨者產(chǎn)生影響[85]，中小型旅行社領導者具備學識淵博、經(jīng)驗豐富、擔當意識等個人特質(zhì)，使員工產(chǎn)生高度的欽佩和尊重。智力激發(fā)指變革型領導者激發(fā)下屬潛能，使下屬創(chuàng)造性地解決問題的能力[86]，旅行社領導者通過自身的魅力和創(chuàng)新精神營造了一個有利的環(huán)境來激發(fā)員工主動學習，發(fā)掘自身潛能。通過“智力激發(fā)”，領導者提升了追隨者的自我能動性[87]。

Burns指出，交易型領導會明確每個人的任務、責任和期望，在完成目標后給予獎勵[88]。權變獎勵是交易型領導力的典型特征，指領導者根據(jù)員工的表現(xiàn)提供其應得的獎勵[83]。在本階段旅行社需要員工轉(zhuǎn)向新的業(yè)務，也需要通過報酬留住核心員工。

在持續(xù)的危機階段，及時執(zhí)行決策至關重要，專制型領導力可以確保決策落實到位[51]。本階段強力推行變革特征與專制型領導力特征相似，旅行社新業(yè)務和商業(yè)模式的開展需要領導者穩(wěn)定局面，加強控制。

本研究將行業(yè)信念與情懷作為真實型領導者特征進行歸納。真實型領導力指領導者具有一種對追求使命或事業(yè)的堅定信念，領導者的行為與所信奉的價值觀保持一致[89]。由于中小型旅行社大部分是輕資產(chǎn)，關閉止損是非常常見的現(xiàn)象，但4個案例中的領導者均沒有采取這樣的行動，而是對旅游行業(yè)保持持續(xù)信心和熱愛，秉持對員工的承諾堅守下來。

4.2.4" " 危機恢復期（2023年1月以后）

旅行社經(jīng)過一定的緊急應對，在新業(yè)務上也取得了良好的成績。隨著國家政策的調(diào)整，國內(nèi)游出現(xiàn)全面復蘇的趨勢，原有業(yè)務逐步恢復，4家旅行社都開始招聘新員工以發(fā)展業(yè)務。戰(zhàn)略思考與決策指領導者考慮旅行社長遠發(fā)展，帶領組織繼續(xù)實現(xiàn)變革，呈現(xiàn)出戰(zhàn)略型領導力特征。戰(zhàn)略型領導力面對環(huán)境的不確定性，通過解析環(huán)境預見未來，塑造愿景，明確組織方向[90]。經(jīng)過新冠疫情對旅行社生存的考驗，中小型旅行社加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，多元布局分散風險，構建了為客戶提供多種服務的能力。

5 討論和啟示

2023年1月后，旅行社線下門店逐漸恢復營業(yè)，一些旅行社恢復至新冠疫情前70%左右的水平[91]。新冠疫情對中國旅行社行業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響，對重大危機情境下不同階段中小型旅行社領導力特征變化以及應對策略的研究具有重要的價值。

5.1 理論貢獻

本研究的理論貢獻體現(xiàn)在兩個方面。

第一，危機情境下的中小型旅游企業(yè)領導力特征研究。危機下提高中小型旅游企業(yè)，特別是旅行社的應變能力已成為一個關鍵問題[3]。本研究并非將常態(tài)情境下的單一領導力風格置于危機情境進行分析，而是通過多案例分析與比較，深入剖析中小型旅行社應對危機的諸多共同領導力特征，將其命名為堅韌型領導力風格。由于中小型旅行社的領導者普遍是創(chuàng)業(yè)者，具有創(chuàng)新實干精神，解釋這些領導者如何判斷、應對和利用危機，將對中小型旅游企業(yè)的韌性成長做出貢獻[53]。

第二，在危機各個階段領導力的應對研究。目前以危機事件的發(fā)生、發(fā)展過程作為分析領導力構成的基點，對領導者在各階段所扮演的角色還缺乏研究[8]。本研究發(fā)現(xiàn)，堅韌型領導力在危機的不同階段確實呈現(xiàn)出一種或多種領導力風格的特征，這在一定程度上呼應了Plessis和Keyter提出的關于“可以借鑒不同領導力風格特征來開發(fā)聚合危機所需的領導形式”的假設[51]。在危機不同階段，基于新冠疫情判斷認知的變化，領導者做出拓展新產(chǎn)品或新業(yè)務、延長產(chǎn)業(yè)鏈、擁抱互聯(lián)網(wǎng)等決策，并與員工進行持續(xù)的溝通，以保證團隊的向心力和凝聚力，進而引發(fā)了旅行社積極的組織變革。

5.2 實踐啟示

本研究的實踐啟示包括以下兩個方面。

第一，中小型旅行社領導者要有風險意識，要培養(yǎng)危機情境下思考、學習和創(chuàng)新的能力。除了一家旅行社的領導者在新冠疫情前就已經(jīng)意識到資金流和應收賬款風險，采取了經(jīng)營集約化和多元布局的一些行動外，其他旅行社均是在危機來臨時謀求轉(zhuǎn)型，未能全盤考慮企業(yè)經(jīng)營風險，相對來說較為被動。雖然危機是不可預測的[92]，但在企業(yè)經(jīng)營中仍然需要未雨綢繆。

第二，中小型旅游企業(yè)領導力的發(fā)展需要具備戰(zhàn)略思維能力。案例中目的地營銷、線上商城、研學教育等業(yè)務都非旅行社原有重點業(yè)務，旅行社在危機恢復期能否繼續(xù)在這些業(yè)務板塊發(fā)力，取決于對旅游市場的洞察，以及人才培養(yǎng)、資源整合、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方面的努力。

6 研究局限和未來展望

本研究有一定的局限性。首先，受制于研究人員地域和精力的限制，案例樣本的數(shù)量和類型還不夠豐富。案例中的旅行社已經(jīng)成立較長時間，對成立時間較短的中小型旅行社的領導力討論不足，以傳統(tǒng)旅行社為主，對經(jīng)營新業(yè)態(tài)的旅行社研究不足，案例的代表性有待提高。其次，重大危機類型多樣，本研究只選取了新冠疫情這一公共衛(wèi)生事件，未對其他重大危機情境進行分析。

本研究中采取了時間線讓受訪者回憶新冠疫情前、疫情期間和復蘇期采取的行動和感受，但未能對這些認知、感受進行充分的討論，未來可以對中小型旅行社面對重大危機時人員的認知、情緒等進行研究。本研究主要關注中國中小型旅行社的發(fā)展，具有一定的中國情境，未能對國外旅行社進行分析，未來可以增加國外旅行社的研究。

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Leadership of Small and Medium-sized Travel Agencies during Mega-crises

WU Jia1，4， GENG Qinghui2，4， SUN Bowen3，4， HUNG Kam4

（1. College of Xingzhi， Zhejiang Normal University， Jinhua 321000， China; 2. School of Business， Qingdao University，

Qingdao 266071， China; 3. Trip.com Group， Shanghai 200335， China; 4. School of Hotel amp; Tourism Management，

The Hong Kong Polytechnic University， Hong Kong 999077， China）

Abstract： The COVID-19 pandemic， as a global public health crisis， has greatly affected small and medium-sized tourism enterprises. The pandemic lasted nearly three years in China; its impacts on the tourism industry have ranged from immediate damage to rebound uncertainty and finally to simultaneous opportunities and challenges. Small and medium-sized travel agencies’ responses to this crisis have drawn scholarly interest. However， most research in this vein has pertained to crisis management practices and a single leadership style; comparatively little attention has been given to the characteristics， changes， and coping strategies associated with leadership during crises. No one style of leadership （e.g.， transformational， charismatic， responsible， or strategic） can account for how small and medium-sized travel agencies survive and develop in times of crisis. A single style also cannot capture all features of and shifts in leadership across crisis phases. Thus， based on the logic of “crisis phase-leadership characteristics-leaders’ coping strategies”， this paper focuses on four small and medium-sized travel agencies to perform an exploratory multi-case study. The agencies represent domestic， inbound， outbound， and new tourism businesses. Semi-structured in-depth interviews were conducted with three staff groups： leaders， middle and senior managers， and employees. Grounded theory was adopted to discern the leadership characteristics of small and medium-sized travel agencies along with leaders’ coping strategies at different phases of the pandemic.

Results showed that， in major crisis situations， leadership manifested as a resilient style with nine characteristics （decisive decision making and action; individualized consideration; a spirit of innovation; personal charisma and influence; intellectual stimulation; contingent rewards; forceful promotion of changes; industry beliefs and sentiments; strategic thinking and decision making）. In addition， the nature of resilient leadership in different crisis stages mirrored that of decisive， transformational， transactional， autocratic， authentic， and strategic leadership in normal situations. Such leadership behaviors， although common， sparked travel agencies’ organizational transformation and enhanced these agencies’ ability to respond to crises.

Theoretically， this research expands the understanding of leadership in crisis contexts， dissects leadership within small and medium-sized travel agencies during crises， and contributes to similarly sized tourism enterprises’ resilience and growth. Practically， the leaders of small and medium-sized travel agencies will benefit from greater risk awareness and encouraging critical thinking， learning， and innovation even under dire circumstances. It is critical that these leaders be able to think strategically in order to cope with future challenges.

Keywords： mega-crises; small and medium-sized travel agencies; leadership; coping strategies; grounded theory

[責任編輯：宋志偉；責任校對：劉" " 魯]