鑄造企業(yè)基于供應(yīng)鏈視角的成本管理研究

摘要：鑄造是制造業(yè)的基礎(chǔ)，從鑄造企業(yè)現(xiàn)存的成本管理方法來(lái)看，傳統(tǒng)的成本管理法大多針對(duì)的是企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的成本，但隨著企業(yè)間聯(lián)系日益緊密，成本結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，供應(yīng)鏈成本管理作為一種更加全面的、綜合的、延伸到企業(yè)外部的成本管理方法，更加適用于現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。首先，通過(guò)分析鑄造行業(yè)的供應(yīng)鏈成本難點(diǎn)能夠幫助企業(yè)找到控制的關(guān)鍵點(diǎn)，使企業(yè)有的放矢進(jìn)行成本管控；其次，以A公司為例，分析其由產(chǎn)到銷整條供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀及存在問(wèn)題，找出中小鑄造企業(yè)更多成本優(yōu)化的潛在點(diǎn)，從而更有針對(duì)性地進(jìn)行成本管控；最后，針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題提出適用案例企業(yè)的成本管理優(yōu)化方案，找到成本管理新的突破口，提升企業(yè)核心成本競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：鑄造企業(yè)；供應(yīng)鏈；成本管理；物流作業(yè)成本法

0 引言

鑄件產(chǎn)品大量應(yīng)用于汽車、內(nèi)燃機(jī)、風(fēng)電、軌道交通、船舶等高端設(shè)備制造業(yè)，是眾多制造業(yè)的關(guān)鍵核心部件，且鑄造件重量通常占整機(jī)重量比重較大，鑄件品質(zhì)很大程度上決定了制造產(chǎn)品的質(zhì)量和效能，因此鑄造業(yè)的重要地位日益突顯出來(lái)。隨著我國(guó)新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略的提出，相關(guān)政府部門陸續(xù)推出了《中國(guó)制造2025》《產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整指導(dǎo)目錄（2019年本）》等政策文件，重點(diǎn)支持高端裝備制造業(yè)和新材料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，制造行業(yè)面對(duì)著新的發(fā)展機(jī)遇。但在鑄件產(chǎn)量有所保證的同時(shí)，國(guó)家也對(duì)鑄造行業(yè)提出了新的要求，那就是集高端化、智能化、綠色化于一體，向高質(zhì)量高效益方向發(fā)展。因此，傳統(tǒng)的鑄造企業(yè)受到智能轉(zhuǎn)型、精益化生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等政策的沖擊，已經(jīng)開始新一輪的技術(shù)革命。

隨著我國(guó)鑄造行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的步伐加快，部分競(jìng)爭(zhēng)力不足的企業(yè)將被迫退出市場(chǎng)，尤其是我國(guó)中小型鑄造企業(yè)，普遍存在生產(chǎn)工藝、智能設(shè)備、鑄件質(zhì)量落后等問(wèn)題，面臨著更大的危機(jī)和挑戰(zhàn)。一方面，我國(guó)中小鑄造企業(yè)數(shù)量大，要想獲取競(jìng)爭(zhēng)地位、搶占市場(chǎng)資源，必須不斷強(qiáng)化自身管理，加快技術(shù)升級(jí)和工藝改造，建立成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，成本管理將成為中小鑄造企業(yè)扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)局面的重要一環(huán)；另一方面，由于鑄件生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境惡劣，勞工保護(hù)和生產(chǎn)安全難以保障，生產(chǎn)過(guò)程能源消耗及污染物排放高，鑄造行業(yè)成為典型“三高”（高強(qiáng)度、高風(fēng)險(xiǎn)、高成本）行業(yè)，相比于其他制造業(yè)來(lái)說(shuō)，高效的成本管理對(duì)提升鑄造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

供應(yīng)鏈成本管理是指在企業(yè)成本管理中充分借助供應(yīng)鏈這一工具，統(tǒng)籌管控供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)的隱性和顯性成本，全面管理整個(gè)供應(yīng)鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)所發(fā)生的一切成本支出。目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者已將供應(yīng)鏈成本管理思路應(yīng)用于電商[1]、物流[2]、建筑業(yè)[3]等行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新性的研究，但對(duì)于鑄造行業(yè)這類風(fēng)險(xiǎn)密集型企業(yè)，卻鮮有人從供應(yīng)鏈的視角出發(fā)進(jìn)行成本管理的應(yīng)用。從鑄造企業(yè)現(xiàn)存的成本管理方法來(lái)看，目前我國(guó)鑄造業(yè)成本管理方法仍趨于傳統(tǒng)，大多針對(duì)的是企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的成本，而基于企業(yè)內(nèi)部的成本管理已經(jīng)得到了最大程度的研究及應(yīng)用，如今市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，企業(yè)間聯(lián)系日益緊密，成本結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，企業(yè)更加需要一種全面的、綜合的，不局限企業(yè)內(nèi)部的成本管理方法，綜上，本文借助供應(yīng)鏈這一工具實(shí)施成本管理，通過(guò)分析供應(yīng)鏈各主體的成本構(gòu)成，將成本管理的范圍進(jìn)行延伸，為企業(yè)改善成本支出另辟蹊徑，幫助鑄造企業(yè)進(jìn)一步壓縮成本，增強(qiáng)企業(yè)效益，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1 鑄造行業(yè)供應(yīng)鏈成本管理難點(diǎn)

1.1 供應(yīng)鏈構(gòu)成復(fù)雜，成本核算難度大

鑄造在造型方法主要分為砂型鑄造和特種鑄造兩類，在生產(chǎn)過(guò)程中需要經(jīng)過(guò)造型、熔煉、澆注、清理、拋丸、熱處理、機(jī)加工、涂裝等一系列工序，且每一道工序都決定著產(chǎn)品的質(zhì)檢是否合格，質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)，因此生產(chǎn)工序的復(fù)雜性造成了費(fèi)用的多樣性，也給成本把控帶來(lái)困難，使得成本核算變得更為復(fù)雜。

從內(nèi)部供應(yīng)鏈成本管理角度進(jìn)行分析，一方面，主體材料（包括生鐵、廢鋼、焦炭等）的支出占總成本超過(guò)50%，是主營(yíng)業(yè)務(wù)成本的主要組成部分；另一方面，人工費(fèi)用也較高，主要包括生產(chǎn)人員的工資、績(jī)效及獎(jiǎng)金等。由于鑄件生產(chǎn)設(shè)備操作難度較大，對(duì)員工的要求較高，員工的熟練程度可以很大程度減少生產(chǎn)設(shè)備的損耗，同時(shí)也能提高鑄件的生產(chǎn)效率和品質(zhì)，鑄造企業(yè)需要對(duì)其勞動(dòng)成本進(jìn)行嚴(yán)格把控和定期分析。另外，隨著企業(yè)新材料、新裝備、新工藝、新技術(shù)的引入，鑄造企業(yè)正逐步實(shí)現(xiàn)智能化、創(chuàng)新化、輕量化轉(zhuǎn)型，人工智能將逐步取代重復(fù)、單一的勞動(dòng)力，從長(zhǎng)期來(lái)看人工成本將逐步下降，轉(zhuǎn)而是對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、固定資產(chǎn)的更高要求，因此設(shè)備的采購(gòu)、修理及管理等費(fèi)用占成本的比例將會(huì)不斷提高。最后，基于鑄造企業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定動(dòng)態(tài)的成本評(píng)價(jià)體系，針對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)變化對(duì)成本進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)和控制。綜上，受到行業(yè)性質(zhì)和工業(yè)智能化轉(zhuǎn)型等影響，鑄造企業(yè)成本分析和控制難度也不斷增加。

從外部供應(yīng)鏈成本管理角度來(lái)看，鑄造企業(yè)不僅要考慮內(nèi)部成本，還要綜合供應(yīng)鏈上下游主體對(duì)成本的影響，將內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)消耗向組織外部延伸，進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈上的成本管控，因此成本構(gòu)成會(huì)更為復(fù)雜。從供應(yīng)鏈視角來(lái)看，鑄造企業(yè)供應(yīng)鏈上游主要是采購(gòu)供應(yīng)商，若缺少對(duì)原材料價(jià)格的動(dòng)態(tài)監(jiān)控和管理，容易對(duì)供應(yīng)商提供的信息數(shù)據(jù)過(guò)于依賴，導(dǎo)致價(jià)格談判被動(dòng)，增加原材料的采購(gòu)成本。從存儲(chǔ)環(huán)節(jié)來(lái)看，鑄造企業(yè)原材料多為大宗商品，不僅數(shù)量多且對(duì)存儲(chǔ)環(huán)境要求較高，易造成庫(kù)存管理混亂從而影響到財(cái)務(wù)端的核算。供應(yīng)鏈下游主要是物流配送和客戶管理，目前鑄造企業(yè)多雇傭第三方物流商進(jìn)行運(yùn)輸，因此在物流成本控制上多處于被動(dòng)狀態(tài)，議價(jià)能力較低，物流成本核算不準(zhǔn)確。在客戶管理上由于缺乏信息集成技術(shù)，難以對(duì)零散的下游客戶信息進(jìn)行維護(hù)和管理，從而難以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。綜上，從供應(yīng)鏈視角來(lái)看鑄造企業(yè)的成本構(gòu)成更為復(fù)雜，某一環(huán)節(jié)管理不當(dāng)都可能直接或間接影響后續(xù)成本，因此基于供應(yīng)鏈進(jìn)行的成本優(yōu)化管理會(huì)更加全面。

1.2 智能化程度低，企業(yè)間協(xié)同弱

隨著“中國(guó)制造2025”的提出，制造業(yè)新的生產(chǎn)方式、產(chǎn)業(yè)形態(tài)正在生成，中國(guó)鑄造正走向4.0之路。目前我國(guó)鑄造企業(yè)機(jī)械設(shè)備智能化程度并不高，尤其是大部分中小企業(yè)還未開始技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備的變革，行業(yè)內(nèi)普遍存在著生產(chǎn)機(jī)械化程度低、設(shè)備利用率、生產(chǎn)工藝落后的問(wèn)題，這也成為制約鑄造企業(yè)成本控制的關(guān)鍵問(wèn)題。另外，由于機(jī)械設(shè)備存在過(guò)于老舊，自動(dòng)化程度低的問(wèn)題，更多的人力資源被投入到設(shè)備的運(yùn)營(yíng)和維護(hù)中，不僅增加了人工檢查的難度，同時(shí)也增加了操作運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)?！?023數(shù)據(jù)智造未來(lái)：制造業(yè)數(shù)據(jù)建設(shè)白皮書》調(diào)查顯示，制造企業(yè)數(shù)據(jù)建設(shè)—業(yè)務(wù)需求急切程度中，有55%的企業(yè)認(rèn)為實(shí)施和完善供應(yīng)鏈?zhǔn)钱?dāng)下最急切的訴求，這也意味著智能鑄造不僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部智能化程度，還要整合外部供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)資源，通過(guò)數(shù)據(jù)集成與共享促進(jìn)供應(yīng)鏈上下游的協(xié)同關(guān)系，確保企業(yè)更快完成智能化改造。因此，加快引進(jìn)機(jī)械化設(shè)備，提升自動(dòng)化水平，對(duì)于我國(guó)鑄造企業(yè)降低制造費(fèi)用、壓縮人工成本有著顯著作用。

1.3 上游原材料價(jià)格波動(dòng)，鑄件成本不穩(wěn)定

鑄件的原材料包括鋼材、焦炭、鐵礦石、生鐵、廢鋼、粗鋼等大宗商品，這些材料極容易因國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、政治政策等因素受到波動(dòng)。以新冠疫情的影響為例，原材料的價(jià)格在2020年初均有所下降，但隨著2021年“后疫情”時(shí)代工業(yè)化改革的復(fù)蘇，各行業(yè)復(fù)產(chǎn)，原材料價(jià)格開始攀升，鑄件成本隨之提高。2025年考慮美國(guó)新貿(mào)易政策、全球能源轉(zhuǎn)型等不確定因素，鑄造行業(yè)上游原材料價(jià)格將進(jìn)一步受到影響，鑄件原材料的成本將更加不穩(wěn)定。

2 A公司供應(yīng)鏈成本管理現(xiàn)狀

2.1 A公司基本情況介紹

A公司為江蘇省一家上市公司，成立于1994年，現(xiàn)有員工600百余人，生產(chǎn)人員400余人，專業(yè)從事高端裝備關(guān)鍵鑄件的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的風(fēng)電設(shè)備鑄件生產(chǎn)商。主要產(chǎn)品為高端裝備關(guān)鍵組件，由鑄鐵件和鑄鋁件兩項(xiàng)業(yè)務(wù)組成，其中鑄鐵件營(yíng)業(yè)收入占總收入的比例超70%。公司目前的主要產(chǎn)品為風(fēng)電設(shè)備，其營(yíng)收占總營(yíng)收的近70%。

正如前文所述，我國(guó)鑄造行業(yè)企業(yè)規(guī)模為中小企業(yè)為主，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，若中小鑄造廠難以打造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很容易在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的節(jié)點(diǎn)被淘汰。因此，本文選擇中小鑄造企業(yè)A公司作為案例企業(yè)，一是由于其在供應(yīng)鏈上幾個(gè)較為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)存在可以成本管理的優(yōu)化點(diǎn)，而這在控制與流程并不完善的中小企業(yè)中屬于較為常見的問(wèn)題，分析A公司的成本管理問(wèn)題具有一定代表性；二是A公司作為創(chuàng)業(yè)板上市的中小企業(yè)，其信息披露較為細(xì)致全面，通過(guò)A公司內(nèi)外部數(shù)據(jù)可以進(jìn)行更多維度的分析；三是本文提出的解決思路和方法具有一定普適性，在其他相似經(jīng)營(yíng)模式的中小企業(yè)中同樣適用，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)化自身。綜上，選擇A公司作為研究對(duì)象進(jìn)行案例研究具有實(shí)用性和典型性。

2.2 A公司供應(yīng)鏈成本管理現(xiàn)狀及現(xiàn)存問(wèn)題分析

1.信息化水平有限

先進(jìn)的技術(shù)環(huán)境和管理工具能夠幫助企業(yè)整合各項(xiàng)資源，優(yōu)化企業(yè)流程，降低企業(yè)信息傳遞成本和信息成本，保證企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部部門之間的溝通效率和傳遞速度。參考學(xué)者對(duì)于鑄造企業(yè)信息化管理的途徑，引入ERP系統(tǒng)是一種較為常見和簡(jiǎn)單的信息化管理方式[4]。我國(guó)中小鑄造企業(yè)對(duì)于ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)仍存在一定不足，以A企業(yè)為例，即便企業(yè)引進(jìn)了通用的ERP系統(tǒng)，和企業(yè)的實(shí)際情況還是會(huì)有所出入，不同行業(yè)、甚至行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)都會(huì)有特殊的ERP管理需求，ERP系統(tǒng)完全適應(yīng)的過(guò)程需要幾年的時(shí)間，需要時(shí)時(shí)檢測(cè)和完善才能與企業(yè)實(shí)際情況適配。

A公司對(duì)于ERP的引進(jìn)主要用于輔助生產(chǎn)，并沒(méi)有進(jìn)行大范圍的應(yīng)用，未建立基于公司整體層面的完善的信息化系統(tǒng)。企業(yè)單純從外部引進(jìn)的通用ERP系統(tǒng)不能使用于企業(yè)或行業(yè)，還需要聘請(qǐng)專業(yè)技術(shù)人員針對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和完善，因此雖然企業(yè)引入了ERP系統(tǒng)，但由于公司未引進(jìn)熟練的ERP專業(yè)人才，缺乏專業(yè)技術(shù)人員的調(diào)配，專業(yè)人員能力水平不高，阻礙了ERP的實(shí)施與推廣?；谝陨戏治觯珽RP系統(tǒng)的不全面開發(fā)耗費(fèi)了公司無(wú)形資產(chǎn)成本，增加了資金的占用成本，且增加了管理、人工等費(fèi)用。因此，A企業(yè)還需要加強(qiáng)ERP系統(tǒng)的“定制化”以更好地適應(yīng)企業(yè)，通過(guò)聘請(qǐng)專業(yè)技術(shù)人員針對(duì)自身特點(diǎn)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行不斷升級(jí)和完善，才能充分利用其改善企業(yè)設(shè)備應(yīng)用效益、生產(chǎn)效益及流程管理。

2.采購(gòu)供應(yīng)商考核不嚴(yán)謹(jǐn)

通過(guò)近年來(lái)A公司主要材料與市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行對(duì)比發(fā)現(xiàn)，A公司主要原材料生鐵、廢鋼、鋁錠以及主要輔助材料樹脂的采購(gòu)價(jià)格普遍高于市場(chǎng)價(jià)格，說(shuō)明A公司對(duì)主要供應(yīng)商的議價(jià)能力并不強(qiáng)，這對(duì)于A公司的直接成本控制極為不利。另外，公司與主要供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，供應(yīng)商黏性較大，開發(fā)新的供應(yīng)商意愿較小，不輕易更換現(xiàn)有供應(yīng)商，因此在供應(yīng)商的選擇上還需要盡早進(jìn)行全面的考察。A公司的采購(gòu)行為如下：先由生產(chǎn)部門根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需求和原材料庫(kù)存的情況，向采購(gòu)部提出采購(gòu)需求，再采購(gòu)部門根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)物資的類別，優(yōu)先從供應(yīng)商庫(kù)中選擇合適的供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量和價(jià)格上的比對(duì)，確定合適的供應(yīng)商后，經(jīng)審批授權(quán)后簽訂采購(gòu)合同。

在采購(gòu)過(guò)程中，A公司建立了供應(yīng)商企業(yè)名錄以便高效快捷地選擇供應(yīng)商，但從采購(gòu)的過(guò)程和考核的關(guān)注點(diǎn)上來(lái)看，A公司對(duì)于供應(yīng)商的考核指標(biāo)主要只停留在價(jià)格、質(zhì)量以及供貨及時(shí)性上，考核的標(biāo)準(zhǔn)粗糙且考核形式單一。但結(jié)合對(duì)公司相關(guān)人員的訪談發(fā)現(xiàn)，其一，A公司本身較為重視供應(yīng)商的地理位置、運(yùn)輸效率等因素，會(huì)影響鑄件零件的配送運(yùn)輸成本；其二，定制化的生產(chǎn)模式對(duì)供應(yīng)商交貨靈活性、突發(fā)訂單處理能力都提出了很高的要求，無(wú)法提供準(zhǔn)確的庫(kù)存信息和采購(gòu)要求會(huì)增加公司的缺貨損失成本和貯藏成本，因此，A公司更加需要一套全面的、成體系的供應(yīng)商評(píng)價(jià)與考核指標(biāo)，將更多的指標(biāo)納入到供應(yīng)商考評(píng)體系中，從而減少采購(gòu)影響的不合理運(yùn)費(fèi)、缺貨損失費(fèi)以及不必要的人工成本、管理費(fèi)用。

3.外協(xié)加工商評(píng)價(jià)機(jī)制不健全

在生產(chǎn)方面，A公司以自主生產(chǎn)為主，外協(xié)加工為輔。A公司的外協(xié)加工有兩部分：一是隨著生產(chǎn)和銷售規(guī)模的不斷擴(kuò)大，受加工場(chǎng)地和工人的限制，機(jī)加工和熱處理設(shè)備不足，加之訂單交貨期短，交貨時(shí)間緊張，因而在部分機(jī)加工、涂裝、熱處理的工序上需要外協(xié)生產(chǎn)，屬于特殊的工業(yè)外協(xié)加工；二是企業(yè)對(duì)于毛坯件的外協(xié)加工后的再銷售，屬于材料或零部件的外協(xié)加工。

A公司外協(xié)生產(chǎn)商較為集中且固定，為了實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸成本的節(jié)約，多與同市內(nèi)的廠家合作，但這樣的選擇標(biāo)準(zhǔn)較為片面，若外協(xié)廠商生產(chǎn)質(zhì)管不嚴(yán)格，或工藝和流程控制缺失，而企業(yè)未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾正，會(huì)導(dǎo)致外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，影響企業(yè)整體生產(chǎn)質(zhì)量與效率。根據(jù)對(duì)A公司內(nèi)部人員的訪談情況來(lái)看，A公司存在對(duì)外協(xié)加工商生產(chǎn)質(zhì)量管理松散的問(wèn)題，評(píng)價(jià)考核單一且方法未成體系，外協(xié)供應(yīng)商信息統(tǒng)計(jì)不全，因此企業(yè)難以準(zhǔn)確選擇最優(yōu)的外協(xié)商，既增加了不必要的人力資源成本和資金的機(jī)會(huì)成本，同時(shí)會(huì)對(duì)后續(xù)產(chǎn)品質(zhì)量造成隱患，影響后續(xù)產(chǎn)品質(zhì)量成本和作業(yè)成本。

隨著A公司成功上市后業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，且機(jī)加工產(chǎn)能有限，將會(huì)更多委托外協(xié)單位進(jìn)行加工，對(duì)于外協(xié)加工商的依賴也就越強(qiáng)。機(jī)加工和涂裝技術(shù)門檻并不高，但由于公司智能化和產(chǎn)品多元化的腳步不斷加快，外協(xié)加工技術(shù)難度也在加大，除了對(duì)自身能力進(jìn)行改進(jìn)外，還需要對(duì)外協(xié)加工商進(jìn)行更為嚴(yán)格全面的考核，因此找到一種適合A公司的外協(xié)加工商考評(píng)體系，能夠幫助企業(yè)選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，以提高產(chǎn)品精度及生產(chǎn)效率。

4.物流成本核算方法不準(zhǔn)確

物流成本指產(chǎn)品在實(shí)物流通中發(fā)生的所有和物流活動(dòng)相關(guān)的支出，包括了運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、配送和信息處理等一系列環(huán)節(jié)，而目前大部分鑄造企業(yè)仍應(yīng)用的是傳統(tǒng)的成本核算方法，并沒(méi)有將物流成本進(jìn)行單獨(dú)列示，而僅僅將支付給外部運(yùn)輸部門的費(fèi)用列入成本，實(shí)際上這在物流成本中只是冰山一角（參考“物流費(fèi)用冰山說(shuō)”）。由于企業(yè)自己在實(shí)際物流運(yùn)輸中，還會(huì)發(fā)生相關(guān)的車輛運(yùn)輸、人工工資、庫(kù)房保管、裝卸包裝等費(fèi)用，傳統(tǒng)的成本核算方法在挖掘隱性物流成本和實(shí)現(xiàn)成本控制上存在許多缺陷，容易造成物流成本信息失真，且不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)部門間的績(jī)效考評(píng)和物流成本控制活動(dòng)。

A公司對(duì)于物流成本也未進(jìn)行單獨(dú)的核算，只是在銷售費(fèi)用中記錄了運(yùn)輸費(fèi)用，2020年執(zhí)行新收入準(zhǔn)則之后，將運(yùn)輸費(fèi)用記入營(yíng)業(yè)成本，關(guān)于物流成本相關(guān)的其他費(fèi)用支出均無(wú)明確界定，且未進(jìn)行獨(dú)立核算。從A公司銷售費(fèi)用結(jié)構(gòu)來(lái)看，作為重型機(jī)械工業(yè)，其運(yùn)輸費(fèi)用在銷售費(fèi)用的比重超過(guò)80%，甚至達(dá)到近90%，運(yùn)輸費(fèi)用支出較大，因此物流成本的正確核算對(duì)于企業(yè)成本管理來(lái)說(shuō)是較為重要的內(nèi)容。從供應(yīng)鏈角度來(lái)看，A公司物流方面的支出遠(yuǎn)不止運(yùn)輸費(fèi)用，還包括在業(yè)務(wù)部發(fā)出原料請(qǐng)求時(shí)產(chǎn)生的訂單處理人員支出，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的入庫(kù)檢測(cè)費(fèi)、貨物裝卸搬運(yùn)工資費(fèi)用，存儲(chǔ)環(huán)節(jié)的庫(kù)存管理人員、分揀費(fèi)用以及管理設(shè)備維修費(fèi)，銷售運(yùn)輸環(huán)節(jié)的送貨費(fèi)用等，因此A公司對(duì)于物流成本的核算過(guò)于片面，難以反映企業(yè)真實(shí)的物流成本支出，本文試圖從供應(yīng)鏈的視角對(duì)物流成本進(jìn)行明確劃分和成本核算，以使企業(yè)物流成本管控有據(jù)可依。

5.銷售環(huán)節(jié)客戶管理風(fēng)險(xiǎn)較大

國(guó)家發(fā)展改革委于2019年5月下發(fā)了的《關(guān)于完善風(fēng)電上網(wǎng)電價(jià)政策的通知》（以下簡(jiǎn)稱《通知》），提出減少對(duì)國(guó)內(nèi)風(fēng)電行業(yè)的補(bǔ)貼。受該政策影響，國(guó)內(nèi)風(fēng)電行業(yè)爆發(fā)“搶裝潮”。A公司在產(chǎn)能受限的情況下開始調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，將產(chǎn)能向風(fēng)電類產(chǎn)品集中，減少了風(fēng)電領(lǐng)域外其他領(lǐng)域及部分小型客戶的產(chǎn)品供應(yīng)，風(fēng)電產(chǎn)品銷售占比從2018年的49%上升到2020年的73%。“搶裝潮”過(guò)后，國(guó)內(nèi)風(fēng)電行業(yè)政策扶持調(diào)整，企業(yè)盈利空間縮小，風(fēng)電行業(yè)景氣度下降，市場(chǎng)需求因此放緩。作為上游企業(yè)，A公司2021—2023年風(fēng)電領(lǐng)域銷售占比分別下降至62%、63%、65%，預(yù)計(jì)未來(lái)短期內(nèi)會(huì)有繼續(xù)回落的可能。因此在“搶裝潮”后，A公司如果無(wú)法繼續(xù)開拓新業(yè)務(wù)、新客戶，未來(lái)或遇風(fēng)電領(lǐng)域業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性受限，那么來(lái)自其他行業(yè)領(lǐng)域的收入將難以彌補(bǔ)風(fēng)電行業(yè)收入的下降程度，對(duì)于A公司的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)將會(huì)是重要挑戰(zhàn)。

從銷售地區(qū)上看，A公司以境內(nèi)銷售為主，境外銷售為輔，境外業(yè)務(wù)主要分布于印度、美國(guó)、日本和歐洲各國(guó)。而境外業(yè)務(wù)受國(guó)際政策等影響較大，2020年受新冠疫情影響，國(guó)外銷售占比從2019年的43.7%跌落到2020年的23.5%，2023年恢復(fù)到39.24%。2025年，綜合考慮國(guó)際貿(mào)易摩擦、美國(guó)新政策影響，出口業(yè)務(wù)壓力加大，公司對(duì)于境外客戶的管理更加重要。從銷售群體上看，A公司主要向規(guī)模大、知名度高的優(yōu)質(zhì)客戶銷售，與主要客戶的合作時(shí)間長(zhǎng)，大多在15年以上，具有一定的穩(wěn)定性。但對(duì)于新客戶的開發(fā)仍不充分，客戶集中度高，存在一定風(fēng)險(xiǎn)。公司成功上市后，也需要更多的開發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶資源維持公司發(fā)展需要。

基于以上分析，優(yōu)化企業(yè)A的收入結(jié)構(gòu)可以通過(guò)拓展海外業(yè)務(wù)、開拓國(guó)內(nèi)新客戶、提升客戶質(zhì)量實(shí)現(xiàn)。但是怎么進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，廣告方式、網(wǎng)點(diǎn)布局又如何，這些問(wèn)題都會(huì)直接影響到公司營(yíng)銷成本和交易成本，對(duì)此A公司需要考慮3個(gè)問(wèn)題：一是如何選出有潛質(zhì)的新客戶并對(duì)眾多的下游客戶端進(jìn)行管理；二是如何將供應(yīng)鏈下游的需求整合，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷；三是如何管理銷售費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)成本控制。

3 A公司供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)化方案

A公司供應(yīng)鏈的成本管理應(yīng)自上而下進(jìn)行落實(shí)，從領(lǐng)導(dǎo)班子開始重視供應(yīng)鏈成本管理，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程統(tǒng)籌規(guī)劃，制定出及時(shí)、有針對(duì)性的成本管控方案。供應(yīng)鏈成本管理涉及產(chǎn)、供、銷、運(yùn)等多個(gè)環(huán)節(jié)，管理范圍較寬、難度較高，因此必須有領(lǐng)導(dǎo)層派出專業(yè)管理人員進(jìn)行統(tǒng)籌和監(jiān)督。同時(shí)，管理者應(yīng)明晰，成本控制并不是一味地降低成本，而是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，遵循企業(yè)“以需定產(chǎn)”“多品種、小批量”的經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)企業(yè)成本宏觀把控。

A公司供應(yīng)鏈成本管理優(yōu)化方案主要分為兩個(gè)層面：整體層面，要建立健全的信息系統(tǒng)環(huán)境，鏈接公司間各部門以提升溝通效率，降低信息成本；部門層面，要從采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、財(cái)務(wù)各部門出發(fā)，分別找到能夠進(jìn)行成本優(yōu)化的方案。

3.1 完善信息管理系統(tǒng)

A公司生產(chǎn)模式為“定制化”生產(chǎn)，因此在設(shè)計(jì)ERP系統(tǒng)時(shí)也應(yīng)首先以客戶需求為輸入，按照“以需定產(chǎn)”的思路設(shè)計(jì)ERP系統(tǒng)。結(jié)合A公司現(xiàn)有運(yùn)行流程及部門架構(gòu)，參考同行業(yè)可比企業(yè)的做法，本文對(duì)A公司ERP系統(tǒng)具體設(shè)計(jì)如下：①由授信部門和生產(chǎn)部門的專家進(jìn)行審批是否接受訂單，采購(gòu)部門根據(jù)供應(yīng)商選擇與考評(píng)體系，選擇合適的供應(yīng)商并制定采購(gòu)計(jì)劃；②車間部門根據(jù)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)需要制定月、日計(jì)劃下達(dá)至車間班組，并根據(jù)日常生產(chǎn)的情況做好記錄及反饋；③品管部門在自加工產(chǎn)品完成、外協(xié)加工產(chǎn)品入庫(kù)后第一時(shí)間完成質(zhì)檢工作，質(zhì)檢分為質(zhì)檢科和檢測(cè)中心，質(zhì)檢科測(cè)試硬度，檢測(cè)中心測(cè)試化學(xué)成本及機(jī)械性能等；④質(zhì)檢合格的產(chǎn)品或半成品及時(shí)轉(zhuǎn)入倉(cāng)庫(kù)部門或下一個(gè)車間，對(duì)未質(zhì)檢合格的次品及廢品及時(shí)處理，同時(shí)將信息同步到倉(cāng)儲(chǔ)部門做好入庫(kù)準(zhǔn)備，并通知銷售部門和第三方物流商做好銷貨準(zhǔn)備；⑤倉(cāng)儲(chǔ)對(duì)于鑄造企業(yè)來(lái)說(shuō)是重要的一環(huán)，存貨的情況應(yīng)及時(shí)反映到生產(chǎn)部門，對(duì)于外協(xié)加工的情況也進(jìn)行及時(shí)統(tǒng)計(jì)與匯總，如有庫(kù)存量小于安全庫(kù)存量時(shí)設(shè)置自動(dòng)報(bào)警，同時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)部門實(shí)時(shí)更新庫(kù)存系統(tǒng)，向其他部門科室提供查詢、統(tǒng)計(jì)功能，以確保生產(chǎn)成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本最小化；⑥銷售部門將質(zhì)檢合格的產(chǎn)品交付于客戶，由客戶驗(yàn)收合格后通知財(cái)務(wù)部門做賬，同時(shí)信貸部門需要對(duì)客戶賒銷業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)管理，設(shè)置報(bào)警金額，及時(shí)反饋給銷售及管理部門，以便于銷售部門及管理層及時(shí)了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)及回款狀況。基于此，本文針對(duì)A公司提出信息化管理業(yè)務(wù)流程見圖1。

3.2 優(yōu)化采購(gòu)供應(yīng)商考評(píng)體系

目前供應(yīng)商選擇的方法主要包括定性法、定量法及定性與定量相結(jié)合的方法。本文參考李直儒[5]對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇做法，應(yīng)用層次分析法進(jìn)行權(quán)重計(jì)算，并采用二級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)模型進(jìn)行采購(gòu)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)環(huán)節(jié)對(duì)原材料供應(yīng)商的管理。

1.供應(yīng)商選擇方法與考核指標(biāo)

參考鑄造業(yè)學(xué)者的經(jīng)驗(yàn)[5]，綜合鑄件產(chǎn)品特點(diǎn)首先對(duì)供應(yīng)商考核指標(biāo)進(jìn)行初步篩選，再根據(jù)對(duì)A公司采購(gòu)管理人員的訪談及調(diào)研結(jié)果，構(gòu)建出適用A公司的供應(yīng)商考評(píng)體系。其一，與傳統(tǒng)鑄造企業(yè)相比，A公司目前生產(chǎn)模式為“大規(guī)?！迸c“定制化”，因此需要供應(yīng)商能夠靈活應(yīng)對(duì)不同客戶的特殊需求；其二，在信息化的推動(dòng)下，供應(yīng)商響應(yīng)的及時(shí)性也很重要，供應(yīng)商信息化水平、信息傳遞能力都會(huì)影響到A公司的生產(chǎn)效率；其三，隨著智能鑄造與綠色鑄造的發(fā)展，環(huán)境監(jiān)管力度加大，綜合A公司綠色智能化的轉(zhuǎn)型以及環(huán)境成本的考慮，供應(yīng)商需要具備可持續(xù)發(fā)展能力。綜上，本文構(gòu)建供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)體系見表1，目標(biāo)層Z為采購(gòu)供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇體系，準(zhǔn)則層A包括4個(gè)二級(jí)指標(biāo)，指標(biāo)層B包括14個(gè)三級(jí)目標(biāo)。

2.供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)權(quán)重計(jì)算

本文應(yīng)用層次分析法進(jìn)行權(quán)重計(jì)算。通過(guò)組織企業(yè)內(nèi)采購(gòu)專業(yè)人士對(duì)各層級(jí)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比判斷，得出一致性打分意見，并量化出比較矩陣，應(yīng)用MATLAB語(yǔ)言快速計(jì)算出各矩陣的特征根λmax和最大特征向量W，并對(duì)矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，最終得到指標(biāo)層B對(duì)準(zhǔn)則層A，準(zhǔn)則層A對(duì)目標(biāo)層Z的權(quán)重。結(jié)果顯示5個(gè)矩陣都通過(guò)了一致性檢驗(yàn)。通過(guò)求得組合權(quán)重向量并采用層次排序法對(duì)采購(gòu)供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行綜合排序（見表1REF_Ref170482862＼h＼*MERGEFORMAT）。結(jié)果顯示，第一，指標(biāo)層中零部件質(zhì)量排名第一，權(quán)重為0.278，這也說(shuō)明對(duì)于精密鑄造來(lái)說(shuō)，零部件品質(zhì)是最需要關(guān)注的因素，能夠直接影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)成本。此外，供應(yīng)商整體資信水平也是企業(yè)考評(píng)的重點(diǎn)，可以降低企業(yè)不必要的溝通成本和人力支出。而相比之下，由于A公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定，更新?lián)Q代速度并不快，所以對(duì)于創(chuàng)新能力的要求不高。

3.供應(yīng)商評(píng)價(jià)結(jié)果

選取A公司采購(gòu)供應(yīng)商名錄中的3家，建立評(píng)語(yǔ)集V={供應(yīng)商A，供應(yīng)商B，供應(yīng)商C}，根據(jù)企業(yè)員工的描述，對(duì)該3家采購(gòu)供應(yīng)商采用前述方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立評(píng)價(jià)矩陣R1如下

將“2.”步驟中的權(quán)重分配至評(píng)語(yǔ)集V中，得出每個(gè)供應(yīng)商的總分值，最終得供應(yīng)商A得分8.878 7，供應(yīng)商B得分8.258 4，供應(yīng)商C得分8.679 9，因此最佳的采購(gòu)供應(yīng)商應(yīng)為供應(yīng)商A。通過(guò)層次分析法進(jìn)行權(quán)重計(jì)算，并采用二級(jí)模糊綜合評(píng)價(jià)模型進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)，可以將定性評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化為定量評(píng)價(jià)，快速地得到綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果。通過(guò)該方法對(duì)候選供應(yīng)商做出更為系統(tǒng)且全面的評(píng)價(jià)，結(jié)果清晰，能夠幫助企業(yè)選擇最佳供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)良好的成本管理。

3.3 建立外協(xié)加工商綜合評(píng)價(jià)方法

A公司選擇外協(xié)廠商時(shí)考核指標(biāo)單一，對(duì)于外協(xié)供應(yīng)商信息統(tǒng)計(jì)也并不全面，主要就近選擇了同市區(qū)的加工商以降低運(yùn)輸費(fèi)用，同時(shí)對(duì)外協(xié)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量管理松散，未進(jìn)行定期質(zhì)量考評(píng)，因此難以認(rèn)為A公司外協(xié)合作商的選擇是合理的。本文試圖找到適合A公司的外協(xié)加工商考評(píng)體系，幫助企業(yè)選擇優(yōu)質(zhì)的加工商，以提高產(chǎn)品精度和質(zhì)量。

1.確定外協(xié)加工商評(píng)價(jià)體系

對(duì)于外協(xié)商評(píng)價(jià)方法，本文參考余杰等[6]的逼近理想值（TOPSIS）法，通過(guò)計(jì)算任一方案與最優(yōu)解和最劣解之間的綜合距離，給出各評(píng)價(jià)方案的綜合排序。外協(xié)加工商的指標(biāo)選擇上與采購(gòu)供應(yīng)商有所不同，其考核的指標(biāo)會(huì)更為統(tǒng)一，最主要的是產(chǎn)品質(zhì)量和按時(shí)交貨能力[7]。參考以往學(xué)者對(duì)外協(xié)供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取情況，并結(jié)合對(duì)A公司相關(guān)負(fù)責(zé)人的訪談結(jié)果，本文建立了評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，見表2。

2.構(gòu)建外協(xié)供應(yīng)商評(píng)價(jià)矩陣

由于表2中指標(biāo)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)存在定性化描述，本文參考余杰等[6]的轉(zhuǎn)化方法，將其中定性表示的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)值，具體方法為很滿意（100）、滿意（80）、一般（60）、不滿意（40）、很不滿意（20），由此得出一個(gè)3×14的初始評(píng)價(jià)矩陣A，aij為初始評(píng)價(jià)矩陣元素，由于“否有批量折扣”這項(xiàng)指標(biāo)均為否，將該指標(biāo)在評(píng)價(jià)指標(biāo)中剔除。矩陣A為

由于成本類指標(biāo)屬于極小型指標(biāo)，需要先將表2第3行（加工單價(jià)）、第12行（運(yùn)輸單價(jià)）指標(biāo)統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為極大型指標(biāo)。另外，由于各個(gè)指標(biāo)的量綱不同，需要將其進(jìn)行歸一化和標(biāo)準(zhǔn)化處理，標(biāo)準(zhǔn)化后的評(píng)價(jià)矩陣為矩陣B，bij為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)矩陣的元素。矩陣B為

3.計(jì)算TOPSIS評(píng)價(jià)值

對(duì)矩陣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理后定義最大值與最小值，具體為

Si介于0到1之間，且Si越大，則越接近最大值，利用MATLAB語(yǔ)言可進(jìn)行快速運(yùn)算，得到3家外協(xié)供應(yīng)商的最后排序，最優(yōu)解為供應(yīng)商A，得分為0.912 7；其次為供應(yīng)商B，得分為0.350 4；最劣解為供應(yīng)商C，得分為0.290 8，該結(jié)果可為A公司選擇外協(xié)商提供參考，以減少加工缺陷帶來(lái)的成本問(wèn)題。

3.4 引入物流作業(yè)成本法核算成本

如前文分析，A公司目前僅用運(yùn)輸費(fèi)用粗略代替物流成本是不準(zhǔn)確的，由于A公司生產(chǎn)用料多，產(chǎn)品有多段生產(chǎn)、多段運(yùn)輸、多段儲(chǔ)存的特點(diǎn)，物流成本相比其他行業(yè)同規(guī)模企業(yè)較高，準(zhǔn)確的核算方式對(duì)其成本控制很有必要。因此本文提出作業(yè)成本法核算物流成本，借助供應(yīng)鏈厘清各業(yè)務(wù)流程中發(fā)生的物流支出，從而明確具體哪些環(huán)節(jié)發(fā)生了多少物流支出，與之相關(guān)的責(zé)任部門又有哪些，以便更好地實(shí)現(xiàn)物流成本的分配和管控。

作業(yè)成本法在物流成本核算中的應(yīng)用理念是首先根據(jù)具體作業(yè)要求劃分成本中心，區(qū)分各作業(yè)中心消耗的直接成本和間接成本；其次將間接成本根據(jù)資源動(dòng)因在作業(yè)中心之間分?jǐn)偅蛔詈筮M(jìn)行作業(yè)中心成本匯總，得到各作業(yè)中心及責(zé)任部門消耗資源的總體情況。

1.歸集資源費(fèi)用

本文按照A公司供應(yīng)鏈上涉及到的物流業(yè)務(wù)劃分物流作業(yè)中心，見表3。建立作業(yè)中心后，通過(guò)梳理A公司發(fā)生物流支出的業(yè)務(wù)流程，可以判斷出與作業(yè)中心相關(guān)的直接成本（C1）及需在作業(yè)中心之間進(jìn)行分?jǐn)偟拈g接成本（C2），再根據(jù)作業(yè)中心消耗資源的原則，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源進(jìn)行分配。對(duì)于直接成本（C1）可以直接計(jì)入作業(yè)中心，對(duì)于間接成本（C2）需要進(jìn)行分配后計(jì)入各作業(yè)中心。作業(yè)中心資源費(fèi)用分配結(jié)果見表3。

2.資源分配到作業(yè)

根據(jù)資源分配到作業(yè)的原則，明確資源動(dòng)因后可以將資源歸集到不同的作業(yè)中心，因此該步驟需要正確選擇動(dòng)因，核算動(dòng)因分配率，再將其進(jìn)行分配。對(duì)于工資支出和通訊費(fèi)，本文均按照各環(huán)節(jié)參與人數(shù)進(jìn)行分配。參與各業(yè)流程的人數(shù)分布如下：訂單處理人員2人，裝卸搬運(yùn)人員3人，倉(cāng)庫(kù)管理人員4人，分揀打包員3人，運(yùn)輸送貨員2人，管理部門管理員1人，共計(jì)15人。倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)的修理費(fèi)支出差別較大，且存在不同類別的物料損耗，各部門有特定的核算方式和記錄數(shù)據(jù)，這里根據(jù)部門內(nèi)現(xiàn)有記錄的進(jìn)行分配，不做重新分配，計(jì)算過(guò)程見表4（部分?jǐn)?shù)據(jù)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及費(fèi)用記錄合理推算而來(lái)）。

3.匯總各作業(yè)中心成本

從各作業(yè)中心匯總結(jié)果（表3“合計(jì)”列、“占比”列）可以清晰反映物流成本在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的消耗情況，除銷售運(yùn)輸環(huán)節(jié)外，生產(chǎn)與存儲(chǔ)環(huán)節(jié)也消耗了大量成本，占比超35%，因此，依照公司目前對(duì)于物流成本核算結(jié)果來(lái)看，僅將物流成本認(rèn)為是銷售運(yùn)輸?shù)闹С鍪遣粔蛉娴?。本文通過(guò)對(duì)各作業(yè)中心消耗成本進(jìn)行歸集，能夠幫助A企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)物流支出較大的部門，從而針對(duì)性地控制物流成本。

3.5 構(gòu)建精準(zhǔn)營(yíng)銷思路

客戶是企業(yè)價(jià)值的核心，客戶及服務(wù)的管理對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，因此A公司應(yīng)當(dāng)考慮如何整合供應(yīng)鏈下游需求，既實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，也能降低銷售成本，本文提出以下兩點(diǎn)建議。

1.建立精準(zhǔn)營(yíng)銷系統(tǒng)

精準(zhǔn)營(yíng)銷系統(tǒng)最核心的就是精準(zhǔn)地滿足客戶不同個(gè)性需求，建立與企業(yè)相適應(yīng)的定制化生產(chǎn)模式[8]。首先，建立信息集成庫(kù)對(duì)市場(chǎng)、客戶信息進(jìn)行匯總。其次，利用系統(tǒng)對(duì)大量客戶信息進(jìn)行分析計(jì)算，如根據(jù)客戶以往采購(gòu)數(shù)量和銷售收入計(jì)算出每個(gè)客戶平均采購(gòu)容量和盈利水平，以此指導(dǎo)營(yíng)銷方向。精準(zhǔn)營(yíng)銷系統(tǒng)還可以對(duì)信息庫(kù)中的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新，動(dòng)態(tài)呈現(xiàn)出客戶的償債能力、信用狀況等各項(xiàng)特征，從而篩選掉信用差的客戶，防止出現(xiàn)大額壞賬。最后，精準(zhǔn)營(yíng)銷系統(tǒng)可以幫助企業(yè)確定最優(yōu)庫(kù)存量和最佳采購(gòu)時(shí)間等，計(jì)算出需要追加的原材料、投入的廠房、設(shè)備等信息為采購(gòu)部門提供參考。

2.對(duì)銷售費(fèi)用的控制

A公司銷售費(fèi)用中占比最高的為業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)用，達(dá)到41.06%，但同行業(yè)的3家可比公司業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)均控制很好，占比分別為3.6%、1.18%、11.78%，因此A公司控制銷售費(fèi)用時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮到業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)用。首先，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)費(fèi)審批程序，將責(zé)任落實(shí)到人頭，將每個(gè)人的責(zé)任界定清晰，同時(shí)批準(zhǔn)人要對(duì)經(jīng)費(fèi)的超支情況負(fù)主要責(zé)任；其次，企業(yè)要構(gòu)建規(guī)范化的審批體系，對(duì)于例外審批情況嚴(yán)格把控，至少經(jīng)過(guò)部門一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批；最后，對(duì)于客戶價(jià)值要進(jìn)行權(quán)衡，充分利用精準(zhǔn)營(yíng)銷系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)有和潛在客戶進(jìn)行分析，將宣傳費(fèi)集中投入到有效客戶中去，減少對(duì)非潛在客戶的宣傳支出，制定更有針對(duì)性的銷售宣傳策略，使客戶開發(fā)與維系工作有的放矢，從而降低宣傳推廣費(fèi)用，有效控制銷售成本。

4 結(jié)語(yǔ)

本文以建立成本優(yōu)勢(shì)為目的，基于供應(yīng)鏈的視角對(duì)成本管理進(jìn)行全面的分析，將原本立足于企業(yè)內(nèi)部的成本管理實(shí)現(xiàn)延伸到企業(yè)外部，找出能夠進(jìn)行成本優(yōu)化的潛在點(diǎn)，為以A公司為代表的眾多中小鑄造企業(yè)成本管控提出新的意見及優(yōu)化建議，以期實(shí)現(xiàn)更全面的成本管理。總的來(lái)說(shuō)，鑄造行業(yè)成本管理現(xiàn)存問(wèn)題有：

一是供應(yīng)鏈構(gòu)成復(fù)雜，成本核算難度大，主要表現(xiàn)為外部供應(yīng)鏈較為復(fù)雜，各主體間聯(lián)系較為密切；二是智能化程度低，企業(yè)間聯(lián)動(dòng)關(guān)系弱，主要表現(xiàn)為機(jī)械設(shè)備自動(dòng)化程度低、生產(chǎn)線落后；三是原材料價(jià)格波動(dòng)大，鑄件成本不穩(wěn)定，主要原因?yàn)殍T件原材料等大宗商品受到國(guó)際政策及宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大。

基于對(duì)問(wèn)題及現(xiàn)狀的分析，可為優(yōu)化鑄造企業(yè)成本管控指明方向。同時(shí)，本文基于供應(yīng)鏈視角，在深入了解A公司的基本情況后，提出針對(duì)A公司供應(yīng)鏈成本管理存在的問(wèn)題及解決方案：

一是A公司的信息化系統(tǒng)建設(shè)不夠完善，缺乏專業(yè)技術(shù)人針對(duì)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行信息化系統(tǒng)開發(fā)，需要企業(yè)引入與企業(yè)適配的定制化ERP系統(tǒng)。

二是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的考評(píng)體系不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致原材料采購(gòu)成本普遍高于市場(chǎng)價(jià)格，且影響到其他環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本。對(duì)此，企業(yè)需要優(yōu)化采購(gòu)供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系以幫助企業(yè)選擇更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，最大限度地提高原材料性價(jià)比，建立采購(gòu)環(huán)節(jié)成本優(yōu)勢(shì)。

三是外協(xié)加工商的評(píng)價(jià)與選擇機(jī)制存在問(wèn)題。外協(xié)加工質(zhì)量和效率存疑，不利于后續(xù)質(zhì)量成本和作業(yè)成本管控。企業(yè)需要改進(jìn)外協(xié)加工商考評(píng)體系，全面考察外協(xié)商綜合能力，降低外協(xié)加工部件的質(zhì)量成本和售后成本。

四是對(duì)于物流成本核算不夠準(zhǔn)確，難以對(duì)物流成本進(jìn)行全面的控制。引入作業(yè)成本法的核算思路，明晰物流成本的構(gòu)成，將物流成本按供應(yīng)鏈劃分的作業(yè)中心呈現(xiàn)出來(lái)。

五是針對(duì)銷售環(huán)節(jié)客戶管理，要提升營(yíng)銷系統(tǒng)精準(zhǔn)度，建立與企業(yè)相適應(yīng)的定制化生產(chǎn)模式以滿足客戶的不同個(gè)性需求，并通過(guò)減少不必要的銷售費(fèi)用支出，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部供應(yīng)鏈成本的最小化。

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收稿日期：2024-12-11

作者簡(jiǎn)介：

李英，女，1975年生，博士研究生，副教授，主要研究方向：會(huì)計(jì)審計(jì)理論與實(shí)務(wù)。

宋思爽，女，1999年生，碩士研究生，主要研究方向：會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)。