縮量時代，如何找到新增長？

縮量下的市場困境

不管是開店做餐飲的，還是賣電商產(chǎn)品或者線下消費品，最近很多商家都遇到了困境：沒增長了，業(yè)績也都下降了，還能經(jīng)營下去就不錯了。

2023年疫情放開后，大家進軍餐飲行業(yè)，然而開10家店倒閉10家店，倒閉率達到100%。2024年，餐飲市場又發(fā)生了很大變化。這一年我有近200天在出差做項目、走市場，發(fā)現(xiàn)一個大家比較關心的話題：在這種環(huán)境下，我們還能怎么增長？

分享一下我看到的一些現(xiàn)象——

首先，平臺流量紅利少了，甚至沒有了。

比如做餐飲的上外賣，現(xiàn)在外賣抽點越來越高，純外賣的品牌基本很難存活。還有抖音等平臺，投流獲客的成本高，也是入不敷出。如果沒有品牌效應，你不投錢就沒流量，你投錢就沒利潤。這導致很多外賣品牌紛紛轉型堂食，重視線下選址。

其次，顧客對價格也非常敏感。

隨著疫情結束和經(jīng)濟結構的變化，以及商家的價格內(nèi)卷加劇，產(chǎn)品整體的價格帶在下移，顧客花20元錢要享受到50元錢的體驗。高端餐飲大量倒閉，中端門店的客群被低價的門店嚴重分流。很多品牌處于高不成低不就的狀態(tài)，新客進不來，老客被分流。

最后，各項成本只漲不跌。

比如做餐飲的，除了房租、人工、食材三大成本，現(xiàn)在還有營銷費用也是一筆很大的支出。大家之所以比較喜歡薩莉亞、南城香的模式，是因為其成本結構極致合理。薩莉亞通過高度標準化，使用大量兼職員工來降低門店運營成本。南城香采用飛碟型組織和門店承包制等模式，降低總部人員成本和管理成本。

總之，快速增長的增量時代過去了——流量下降，消費力下降，大家都在降本增效。

降價格，增品類

現(xiàn)在說存量已不太恰當，應該說是縮量時代。拿餐飲行業(yè)來說，你去街上、商場里看看，是不是一間間的空鋪子在“旺鋪轉讓”？所以就出現(xiàn)了2024年北京餐飲行業(yè)利潤率下降88%、上海餐飲行業(yè)負利潤的情況，其他地方更不用說了。

在這種情況下，很多品牌和門店為了生存下去，常見的做法是打價格戰(zhàn)和不斷增加品類。

打價格戰(zhàn)是“殺敵一千，自損八百”的事，并不是一個健康的營銷策略。很多品牌和門店也是迫于無奈卷入其中。

還有盲目增加品類也不行。之前經(jīng)常講一個單品打天下的論調也越來越少了。極致單品的代表，比如太二酸菜魚，曾經(jīng)靠著酸菜魚和極少的產(chǎn)品，橫掃各大商場，成為母集團公司九毛九中最賺錢的品牌。

現(xiàn)在你去太二門店看看，川菜小炒、不辣的酸菜魚等產(chǎn)品都有了。它既像是一個大眾餐館，又像是一個酸菜魚店。

還有其他非常多的單品品牌，大都增加很多品類。

很多人開始喜歡南城香這種多品類模式的門店模型，原因是：坪效高，同樣的房租能多出幾倍的營收。

大家不再盲目擴張，而是開始收縮戰(zhàn)線，聚焦、聚焦再聚焦。

前些天，有人分享了薩莉亞創(chuàng)始人正垣泰彥的一句話，大意是：你要學會在平庸的業(yè)績里做出利潤。說白了，就是接受紅利消失的現(xiàn)實，要開始比拼實力了，不要大手大腳了，要精打細算了。

降本增效是必要的，但增長才是企業(yè)發(fā)展的唯一真理——包括你的團隊、合作商、投資人等，都希望有增長。哪怕經(jīng)歷短暫的停滯調整期，也是為了接下來實現(xiàn)更好的增長。只是現(xiàn)在的增長不能只靠時代紅利，而要靠綜合實力。

所以，大家從過去做單一品類到現(xiàn)在增加品類，從做單一人群生意到現(xiàn)在做多人群生意，從單一時段到多時段，甚至要做全時段的生意，無一不是在尋找增長。

但問題是，現(xiàn)在大家的消費習慣非常不統(tǒng)一，“00后”和“90后”的口味、文化理念差異很大。你做多人群生意，就得推出非常多的產(chǎn)品種類和口味，那這就會導致你的后廚成本、供應鏈管理成本增高。

所以很多餐廳雖然菜單有100多道產(chǎn)品，老板卻苦不堪言，因為坪效低，運營成本高，不賺錢。另外，太單一的就餐環(huán)境和風格也很難滿足不同人群的不同需求，但你又不可能一個人群設計一種風格。

那么，有沒有新的解題思路呢？比如能夠讓更多人進店，又不會增加太多運營成本的那種？……

場景組合

近年我深入分析了霸王茶姬、南城香、瑞幸咖啡、蜜雪冰城、薩莉亞、肯德基等在逆勢增長的品牌案例，學習了品牌營銷專家空手和新營銷專家劉春雄、“現(xiàn)代營銷學之父”菲利普·科特勒等人的理論分享，結合我們不同客戶項目的實際操作案例反饋，我總結出一個能夠給我們餐飲消費行業(yè)帶來一些新增長思路的方法——場景組合。

什么是場景組合？為什么說場景組合能夠帶來新增長？

1.什么是場景？

場景，簡單理解就是人、事、時間和地點的結合。在不同情況下，人在不同時間、不同地方和不同人一起，就有了不同的場景，而不同的場景產(chǎn)生的需求是不同的。因為是不同的人、時間、空間、目的等元素的組合，這就誕生了不同的場景。

比如：我在上班路上。這包括人、時間、空間和事，就構成了一個場景。

餐飲的場景就很多了，比如：我一個人吃工作餐，是一個場景，核心需求是便捷、價格適中；我和朋友去吃飯，是另外一個場景。兩個場景產(chǎn)生的需求是不同的。

這里的場景，和我們說的門店環(huán)境不同。門店環(huán)境是單純的物理空間，場景主要有了人和事等更多元素在里面。我們主要考慮場景能給我們帶來什么作用，以及怎么應用到我們的業(yè)績增長里去才是關鍵。

2.為什么要基于場景？

這是因為現(xiàn)在大家生活環(huán)境的差異性越來越大。

幾十年前，大家有很多共同的經(jīng)歷，比如高考，上大學，分配工作。現(xiàn)在，有出國留學的，有在大城市的，有在小縣城的，大家的生活經(jīng)歷差異性太大了。哪怕是同一年齡、同一性別，生活習慣和喜好也是天差地別，因此很難再以人群來細分。

但是面對同一場景，大家的需求是相似的。比如：早上上班吃早餐，都是要快、便捷；面對商務宴請，要有面子；等等。因為這些場景，一是受到有限條件的影響，二是受到社會文化規(guī)范的影響。

不同背景、年齡段、經(jīng)濟水平的人，在同一場景下可能會選擇同樣的產(chǎn)品和相似的生活方式。比如優(yōu)衣庫做的是基本款，日常場景穿的，所以有錢沒錢，名人普通人都是一樣的需求：舒服、耐看。

場景是不同人群的最大的需求集合。不同人群在同一場景下的需求是相似的，這樣我們就有一個抓手和確定性，也能提高門店結構的運營效率。

我們抓住了場景，不管男女老少，只要在這個場景下，有更多人進店就可以了。

3.場景組合就是多個場景疊加

基于場景組合，可以從戰(zhàn)略到品牌，再到單店盈利模型、供應鏈和成本結構等，構建一個品牌新增長體系。

這個體系，對餐飲門店的業(yè)績增長來說非常重要。

過去大部分餐飲門店都是做單一場景生意。比如奶茶店，是休閑解饞的場景；比如咖啡店，主要是上班白領的提神場景。但現(xiàn)在你去看瑞幸和霸王茶姬，為了實現(xiàn)更大的增長，就采用了場景組合的方法。

瑞幸不僅打造出上班提神的場景，還增加了早餐、下午茶和下班休閑等多個場景，所以推出了咖啡+烘焙等產(chǎn)品結構和搭配。

霸王茶姬更是做到極致，從健康養(yǎng)生、運動自律等各個場景都切入了，并基于這些場景設計了不同的營銷活動和廣告。

還有南城香推出的飯香串香餛飩香，以及最近的3元早餐和自助小火鍋，本質也是基于早餐、午餐、下午茶、晚餐等多個場景，組合構建了整個單店盈利模型。

北京的百年品牌紫光園更是做到多場景的極致，基于不同場景組合設計打磨了不同的店型。有賣鹵味包子的檔口店，這是到家菜的外帶零售場景；還有餃子店和烤鴨中餐店等，聚焦北京，將常見的主流就餐場景都覆蓋了——只是這種打法需要很多區(qū)域聚焦和供應鏈等前提條件。

4.小眾品類做大規(guī)模

為什么有些品類前期看著很小眾，卻能做到這么大規(guī)模？

因為切換了場景，從一個小眾場景切換到大眾場景，就能滿足更大的需求量。比如咖啡，之前是精英白領等小眾人群喝的，而瑞幸將咖啡改良了，加入了牛奶，研發(fā)出了“生椰拿鐵”等奶咖系列，一下子把喝奶茶的人群擴大了，開拓了更大的場景，這才有了后面瑞幸開到2萬多家店的規(guī)模。

還有很多頗具小眾的特色品類，也能做得很大，其本質也是切中了更大的場景。比如我們最近合作的螺螄粉品牌“螺旋槳”也開了500多家店。螺螄粉在疫情以前是非常小眾的品類，因為疫情和李子柒的推動，加上品牌方進行了品類改良，變成了一個休閑解饞+輕飽腹的場景了，搶了酸辣粉、粉面快餐小吃的群體需求，擴寬了品類的場景。

5.增加新產(chǎn)品，不如增加新場景有些人可能會問：場景組合不就是增加產(chǎn)品嗎？

其實，增加產(chǎn)品只是實現(xiàn)多個場景組合的一種方式，關鍵在于你能增加新場景就好。

比如霸王茶姬并沒有增加新產(chǎn)品，只是改變了奶茶的原料成分和營銷方式，宣傳更健康和低卡的奶茶，切入了運動自律、上班茶歇等場景里。比如一些餐廳改變了產(chǎn)品的規(guī)格大小和定價，就新增了外賣和有寶寶家庭的場景，并沒有增加新產(chǎn)品。

而根本上的改變，還是要從產(chǎn)品結構去構思設計，包括品類的選擇、口味、定價、規(guī)格大小等。只是要考慮后端供應鏈、出餐流程、設備復用性等問題。

我們盡量用更少的產(chǎn)品，滿足更多的場景。

很多人是在同一場景下增加了很多產(chǎn)品SKU（最小存貨單位），但并沒有帶來新增長。比如你做粉面生意，你再怎么增加粉面產(chǎn)品，但因為沒有增加新場景，自然沒有新客群進來。這就是沒有基于新場景來盲目增加新品。

只有基于場景組合去思考產(chǎn)品營銷設計，才能帶來新增長。

比如最近看到喜家德水餃增加了小火鍋，增加了1—2人小聚的場景，吸引了更多人進店。但小火鍋里的很多食材和原來的水餃食材原料是復用的，而且小火鍋也不需要增加太多設備和改變太多動線，只要在桌面增加一個卡磁爐設備加熱就實現(xiàn)了。

但是餐飲行業(yè)和其他行業(yè)不太一樣，餐飲門店受到時空限制。比如，一天頂多做早上、中午、下午、晚上幾個時段的生意（機場、高鐵等商圈除外），以及做附近幾公里的生意，快餐更是幾百米內(nèi)的，除了外賣或下沉市場會拉長一點距離。

所以，餐飲的增長其實就是在有限的空間和時段里發(fā)現(xiàn)更多匹配的場景。

餐飲場景如何選擇？

那餐飲有哪些常見的場景呢？

餐飲場景，主要就是人在不同情況下的就餐情況。這個場景核心取決于三點：在什么情況下，跟誰，去干什么。

基于這三點，我總結了20個常見的餐飲場景，并根據(jù)“剛需和非剛需”“高頻和低頻”四個維度進行了分類（見圖1）。

那問題又來了：這么多場景，應該抓住哪些場景呢？

優(yōu)先考慮最大的場景。因為大場景才有大需求，才有更多人進店和復購。

但大場景，肯定也是競爭更大的市場，所以要基于以下幾點去思考：

1.基于經(jīng)營優(yōu)勢和自身資源去選擇

比如你是做快餐的，可以做早餐，賣包子、油條等；你是開咖啡店的，就可以賣烘焙三明治+咖啡，而不是去賣油條、豆?jié){，因為這不符合自己的已有優(yōu)勢。如果最大的場景已被人占領，你的優(yōu)勢無法讓顧客在該場景下優(yōu)先考慮你，那么你就可以換其他場景；或者將幾個相對小的場景組合起來，也是不小的規(guī)模。

比如做夜宵的，你能不能做2—4人輕社交的夜宵？不是所有人吃夜宵都是五六個人一起去大排檔的，有些人也想吃夜宵，但只想和一兩個朋友去吃。比如我讓一個做面館的老板，新增加了牛腩煲和炸串等產(chǎn)品，也是切入2—4人輕社交的夜宵場景，增加了新場景，帶來了新增長。

具體切入哪個場景，以及有沒有市場，你要基于商圈和市場去做調研分析。

另外，每個企業(yè)的資源優(yōu)勢也不一樣。有時前期跑馬圈地時，聚焦場景會讓單店盈利模型更清晰，后端管理也更簡單。從連鎖的角度看，多一個場景，就要增加很多運營成本，我們需要在不同目的和情況下去思考、去選擇。

2.基于品類階段和自身資源情況

首先，看階段。

很多品類都是有周期的，看目前處于什么階段。

就像前幾年的酸菜魚一樣，你只要把單一場景打透就有非常大的市場份額了，這個也是品類思考、品牌表達的決策邏輯，讓顧客吃這個品類就優(yōu)先想到你。

但是如果這個品類的流量都沒有了或不夠了，那你做到品類第一又有什么用呢？

比如太二酸菜魚，之前宣傳是4人以上不接待，就是聚焦4人以下的小聚場景。現(xiàn)在它把這個標準取消了，增加了炒菜和不同桌椅結構、寶寶餐等，其實就是在增加4人以上社交和家庭聚餐的場景，去搶其他中餐品類的流量。

其次，看商圈。

比如人流量的流動性比較弱，需要靠強復購的商圈，也要場景組合的打法。比如社區(qū)，附近就那么多人，你要生存下去，就得讓附近的人多來你店里幾次。除了經(jīng)常上新品，還要讓附近的人在盡可能多的場景下都優(yōu)先選擇你的店。

比如北京的南城香和紫光園、山東的超意興、成都的八二小區(qū)抄手、西安的魏家涼皮等品牌，它們的產(chǎn)品結構和店型都是多場景組合邏輯，甚至還延伸外帶零售的場景。

這樣，同樣的房租成本，可能讓你的營業(yè)額是別人的幾倍甚至更高。

將場景組合考慮好后，再去思考你的產(chǎn)品結構、人員結構、成本結構等問題，如何降本增效，這才是餐飲門店帶來新增長的生意模型設計。

場景組合背后是用更集中高效的方式去滿足更多的群體需求，或同一群體的更多需求。只有更多需求量，才能帶來更多的新增長機會。

從戰(zhàn)略層面來思考，也是一樣的邏輯。比如你切換不同生態(tài)位，本質也是滿足市場的不同場景。而不同場景就取決于你的城市等級、商圈、環(huán)境、定價、產(chǎn)品差異、體驗等綜合維度了。

對于商家而言，人群習慣在不斷變化，經(jīng)濟情況在不斷變化，競爭也在不斷變化，我們要基于不變的東西去思考我們的增長。而不同群體、不同生活習慣的人，在不同經(jīng)濟情況下，在相同場景下的大部分需求和消費行為是類似的，這就是相對不變的東西。

（作者：林良旭，怪獸先森公眾號主理人，百腦集營銷咨詢公司創(chuàng)始人）