雙向溝通模式下保時捷“減配門”危機管理與公關應對

摘要：在信息時代，社交媒體已成為企業(yè)應對危機和進行公關管理的關鍵平臺。本文通過分析保時捷“減配門”事件，深入探討企業(yè)如何在危機管理的不同階段有效利用社交媒體來應對挑戰(zhàn)。在危機防范階段，企業(yè)應建立專門的危機管理部門，實時監(jiān)控社交媒體上的潛在風險，及早識別危機信號；在危機爆發(fā)階段，企業(yè)應快速響應，通過社交媒體平臺及時發(fā)布信息，防止負面情緒的蔓延；在危機控制階段，建議建立雙向溝通機制，通過積極回應公眾的關切，緩解沖突，恢復信任；在危機恢復階段，企業(yè)可以借助關鍵意見領袖和品牌擁護者的支持，在社交媒體上重建聲譽；最后，在品牌重建階段，整合調控策略和社交媒體渠道，逐步修復企業(yè)形象，優(yōu)化公關效果。這一過程不僅是危機應對的關鍵路徑，也為企業(yè)長遠發(fā)展提供了有力保障。

關鍵詞：雙向溝通模式；企業(yè)危機管理；公共關系；品牌形象

引言

近年來，企業(yè)危機事件頻發(fā)，如產(chǎn)品召回、環(huán)境污染和道德失范等，嚴重威脅企業(yè)形象與業(yè)務發(fā)展。隨著社交媒體成為信息傳播的重要平臺，企業(yè)危機管理面臨的外部環(huán)境日益復雜，如何有效應對社交媒體環(huán)境下的危機已成為企業(yè)的重要挑戰(zhàn)。社交媒體不僅影響危機信息的傳播速度與范圍，還為企業(yè)提供了與公眾互動的平臺?；陔p向溝通模式，企業(yè)在應對危機時，既要向公眾傳達信息，又要重視并反饋公眾的意見，以實現(xiàn)互惠互利的溝通。然而，現(xiàn)有研究多停留在措施層面，缺乏系統(tǒng)性框架，限制了企業(yè)應對危機的能力。因此，本文通過系統(tǒng)研究社交媒體在企業(yè)危機管理中的作用，探討企業(yè)如何分階段有效利用社交媒體應對危機，以保時捷“減配門”事件為例，提供對實際危機管理的借鑒與啟示。

一、雙向對稱溝通模式

1952年，美國公共關系專家斯科特·卡特里普和阿倫·森特提出的“雙向對稱”溝通模式，成為現(xiàn)代公共關系理論的基石。該模式強調組織與公眾之間的互動應是平衡的、雙向的，不僅僅是單純的信息輸出。具體而言，組織不僅要通過傳播手段向公眾傳遞自身的立場和信息，還需積極傾聽并回應公眾的反饋，促進雙方理解與信任的建立。此模式不同于傳統(tǒng)單向傳播，注重公眾意見在決策中的重要性，使組織能夠更好地調整自身行為，以實現(xiàn)互惠互利。雙向對稱模式特別適用于現(xiàn)代社交媒體環(huán)境，幫助企業(yè)在危機管理中實現(xiàn)及時、有效的雙向溝通，從而提升其公信力與危機應對能力[1]。

二、案例回顧

保時捷作為全球領先的豪華汽車品牌，以其卓越性能和高端形象著稱。然而，2022年4月27日，保時捷Taycan純電動車發(fā)布會上，中國車主因轉向柱“減配”問題在直播間維權，引發(fā)了一場廣泛的輿論危機。由于全球芯片短缺，汽車行業(yè)暫時性“減配”情況并不罕見，寶馬和特斯拉等品牌曾明確告知車主并提供補償方案。然而，保時捷最初承諾為車主免費升級自動轉向柱，隨后卻僅以2300元代金券補償，而車主需自費約3萬元重新安裝，補償方式被普遍認為缺乏誠意，導致車主強烈不滿。更為嚴重的是，保時捷推遲3天才發(fā)布的聲明不僅內容空洞，而且還推卸責任，未提出具體解決方案。與此同時，北美客戶獲得了更優(yōu)厚的補償，進一步加劇了中國車主的憤怒，使這一事件迅速升級為品牌聲譽的公關危機，反映出企業(yè)在跨國市場中溝通策略的失衡與危機應對的滯后性。

三、案例分析

盡管保時捷采取了一系列補救措施來應對轉向柱事件，但最終的效果并不理想。消費者對保時捷在不同市場采取不同處理方式的質疑依然存在。主要問題如下：

（一）響應遲緩，預警不足

在危機爆發(fā)階段，保時捷未能抓住24小時黃金期迅速做出官方回應，卻在事件發(fā)生3天之后才發(fā)表聲明，這不僅加劇了消費者的不滿情緒，也讓負面信息迅速在社交媒體平臺蔓延，早已錯過最佳時機；其次，保時捷應對危機事件的遲緩，也反映出在危機爆發(fā)初期由于企業(yè)未能及時采取行動安撫公眾情緒和阻止危機信息發(fā)酵，在危機管理方面缺乏充足的預警機制和應對流程[2]。

（二）信息閉塞，疏于溝通

保時捷在危機控制階段并未與公眾進行積極溝通。社交媒體更新頻率低，內容缺乏具體細節(jié)，事件處理進展與解決辦法未能有效傳達，信息的不透明等問題都使公眾更加質疑品牌信譽；其次，未建立雙向溝通渠道且忽視與客戶互動交流，任由輿論影響力不斷擴大，未能及時遏制危機事態(tài)的發(fā)展。

（三）態(tài)度傲慢，缺乏誠意

其在危機恢復階段善后工作做得不出色。減配無可厚非，只要企業(yè)能夠拿出有誠意的解決方案，客戶是可以接受的。但保時捷單方面更改協(xié)議，并且對國內外市場給出不同的處理方案，赤裸裸地歧視中國消費者，則是企業(yè)自身的態(tài)度傲慢與決策失誤。3天后其發(fā)布的官方聲明過于公式化，并未明確承認錯誤而是推卸責任，只是讓車主繼續(xù)等待而未給出明確解決方案。這種傲慢的回應只會加劇公眾對品牌的誤解，擴大危機事件的影響。

（四）忽視媒體，被動回應

首先，在危機預防、爆發(fā)與控制階段，保時捷未與媒體做好信息溝通，忽視和濫用媒介都是危險的。在信息化時代，缺少了權威媒體的信息傳播與品牌背書，企業(yè)危機通常很難扭轉局面；其次，對于網(wǎng)友在微博、抖音直播間等社交平臺上的對于“減配門”事件的討論，保時捷官方并未予以正面回應，這體現(xiàn)了公司對社交媒體平臺擴大輿論態(tài)勢作用的忽視，也體現(xiàn)了保時捷對此次事件的逃避以及對中國車主的不尊重態(tài)度。此后，隨著輿論的進一步擴大，保時捷不得不再次發(fā)表聲明，表示后續(xù)將會履行承諾為客戶免費恢復電動轉向柱[3]。但此聲明的發(fā)布也表明了保時捷的被動地位，現(xiàn)在不僅要安裝和賠償，品牌的好感度也大大降低。

保時捷在“減配門”企業(yè)危機事件上的處理，堪稱教科書級的負面公關案例。其由于自身決策的失誤導致的公關危機，首先缺乏憂患意識，也未能啟動危機預案及時阻止事件輿論的傳播，對待整個事件的輕視與傲慢的態(tài)度早早地預示了此次企業(yè)危機事件處理的失敗結果；其次響應遲緩，未能抓住最佳時機發(fā)表聲明以及聯(lián)系媒體縮小輿論態(tài)勢；再次缺乏溝通，對待公眾的聲討，保時捷并未建立雙向溝通的渠道和平臺，而是任由輿論發(fā)酵擴散，使企業(yè)與客戶之間的誤會不斷加深；此外敷衍的態(tài)度和避責做法也讓公眾不滿，由于公司決策失誤導致公司單方面違背與客戶的協(xié)議，以及對國內外市場不同的補償方式。企業(yè)應該秉持實事求是的原則，勇于承擔責任，而不是在聲明中推卸責任，含糊其詞，更加引起公眾的不滿；最后，面對大眾和輿論的壓力，保時捷不得不被動回應，徹底在此次公關危機中認輸。

四、雙向對稱溝通模式在該危機各階段的正確運用

（一） 建立危機預警機制

在危機防范階段，企業(yè)為識別潛在風險及威脅應建立行之有效的危機預警機制?！皽p配門”事件未能及時監(jiān)控社會媒體的回饋信息，導致民眾不滿情緒擴散。企業(yè)應利用社交媒介的監(jiān)測工具對產(chǎn)品、服務等進行實時跟蹤，在遇到突發(fā)情況時迅速識別問題。還要定期開展輿情風險評估，對社交媒體上的討論熱度和感情傾向、評估潛在危機的嚴重程度、制定出與之相適應的預案，幫助企業(yè)減少損失。專門成立包括公共關系、法律以及技術等領域專家的危機處理組，負責危機預警機制的執(zhí)行。通過這種系統(tǒng)化的預警機制，企業(yè)可以更好掌握輿論動向，維護品牌形象來有效應對潛在危機[4]。

（二）及時響應公眾關切

在危機爆發(fā)階段，企業(yè)需迅速做出官方回應，及時化解公眾的疑慮。企業(yè)應在危機發(fā)生后24小時內發(fā)布官方聲明，向公眾解釋事件經(jīng)過并表明企業(yè)的態(tài)度與立場。聲明既要包含正面回應消費者關切、避免讓民眾自行揣測的資訊空白，也要借由社交媒體擴散、透過公眾號與民眾保持互動。在聲明中設置問答環(huán)節(jié)，積極回應網(wǎng)友的提問，以展現(xiàn)企業(yè)的責任感與透明度。同時，企業(yè)應承諾切實可行的解決方案，比如，承諾在一定時間內為車主免費恢復電動轉向柱來增強消費者的信心。這種及時而負責任的回應方式有助于緩解公眾的不滿情緒，維護企業(yè)聲譽。

（三）建立雙向溝通渠道

在危機控制階段，建立雙向溝通渠道至關重要。在危機發(fā)生時，保時捷更應如此。企業(yè)要鼓勵消費者提出問題和建議，在官方網(wǎng)站和社交媒體上設立專門的反饋平臺，讓公眾及時得到信息。另外，為了消除誤解和疑慮，公關團隊與消費者實時互動，定期舉辦網(wǎng)上問答活動解答回應。與此同時，利用社交媒體更新事件處理的進展，向公眾通報問題的解決情況，是構建信任和減少不滿的有效手段。這種溝通方式有助于企業(yè)與消費者之間建立更緊密的聯(lián)系，同時對品牌形象的恢復也起到積極作用。通過主動和雙向的溝通，企業(yè)不僅能夠更有效地應對危機，還能在輿論引導和管理上取得更好的成效。

（四）展現(xiàn)誠意與責任

在危機恢復階段，企業(yè)需要展現(xiàn)出誠意和責任感，以重建公眾的信任。面對問題，企業(yè)需要勇于承認處理過程中的不足，并以誠懇的態(tài)度進行公開道歉，這有助于公眾感受到企業(yè)的真誠，從而緩解不滿情緒。此外，企業(yè)應提供合理的補償方案，而不僅僅是金錢補償。比如，保時捷可以考慮提供增值服務或與未來購車折扣相結合的補償方式，以提升客戶滿意度。同時，企業(yè)還應通過客戶關懷活動來加強與消費者之間的情感聯(lián)系。比如，可邀請受影響的車主參加品牌活動，增強品牌的社區(qū)感和歸屬感。這種積極的態(tài)度和舉措將有助于恢復品牌形象，贏回消費者的信任。

（五）積極與媒體合作

在危機管理的各個階段，企業(yè)應重視與媒體的溝通，積極發(fā)布信息，以扭轉輿論局勢。然而，保時捷在此次事件中對媒體的忽視，使其公關危機進一步升級。因此，企業(yè)應在危機管理過程中定期向媒體發(fā)布新聞稿，及時更新事件進展，確保信息的公開透明。此外，企業(yè)還可以主動邀請媒體進行采訪，以展示其積極的危機應對措施，從而改善品牌形象。與權威媒體建立良好的合作關系也至關重要，這樣可以爭取媒體的正面報道，增強品牌的公信力和影響力。通過有效的媒體溝通與合作，企業(yè)能夠更好地引導輿論，降低負面影響，為品牌的恢復和發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

五、危機管理的深化與長遠規(guī)劃

本文的研究重點在于企業(yè)如何有效運用社交媒體應對危機事件。研究發(fā)現(xiàn)，在“減配門”事件中，保時捷未能充分利用社交媒體，表現(xiàn)出傲慢態(tài)度和遲緩響應，缺乏雙向溝通，始終處于被動應對狀態(tài)。因此，在面對公關危機時，企業(yè)合理利用社交媒體平臺以遏制負面輿論并在一定程度上扭轉局勢顯得尤為重要，不僅關乎事件的即時處理，更影響品牌的長遠發(fā)展。

（一）建立危機后的跟蹤與評估機制

在危機處理結束后，企業(yè)需要建立一套系統(tǒng)的跟蹤和評估機制，以分析應對過程中的成功經(jīng)驗和不足。這種機制不僅能幫助企業(yè)總結教訓，還能優(yōu)化未來的危機管理流程，提升應對能力。首先，企業(yè)可以定期舉辦危機管理座談會，讓隊員們分享心得與教訓，既可促進團隊之間的協(xié)作，又可增強員工們的危機意識和敏感度；其次，量化每次危機處理效果的數(shù)據(jù)驅動考核指標體系，包括大眾情緒變化、媒體報道數(shù)量及質量、消費者滿意度等內容。另外，對公眾對品牌的看法和反饋的長期跟蹤機制加強重視，以及時發(fā)現(xiàn)潛在的民意風險[5]。

（二）利用意見領袖和社區(qū)資源

在危機恢復階段，企業(yè)需要主動與社交媒體上的意見領袖接觸，建立良好的合作關系，以便在處理危機時獲得他們的支持和幫助。意見領袖通常在公眾中具有較大影響力，其支持能有效對輿論加以引導，減低消極信息的傳播率。企業(yè)可通過邀請其參加品牌活動來提供服務產(chǎn)品經(jīng)驗或是聯(lián)合宣傳，多種途徑與這些意見領袖交互作用。這樣不但可以提高品牌的曝光率，還可形成主動品牌。此外，為增進社會大眾對于品牌的身份認可度，企業(yè)還應與社區(qū)資源建立聯(lián)系?？赏ㄟ^參與公益活動與地方政府及志愿者組織建立合作，增強消費者對品牌的信任度和忠誠度。同時，企業(yè)還應定期回顧與意見領袖和社區(qū)的合作效果，結合反饋進行調整，以確保這些資源在品牌建設中發(fā)揮最大效用。

（三）鼓勵創(chuàng)新與靈活應變

在危機管理中，企業(yè)需鼓勵團隊創(chuàng)新并靈活應變，以適應快速變化的信息環(huán)境。隨著技術發(fā)展和消費者行為不斷變化，企業(yè)應具備適應能力和創(chuàng)新意識。例如，通過設立獎勵機制，激勵員工提出切實可行的創(chuàng)新方案，不僅增強了企業(yè)的危機應對能力，也提升了員工的責任心和歸屬感。此外，定期培訓和知識分享有助于提升員工專業(yè)素養(yǎng)，使其在危機中高效應對挑戰(zhàn)。同時要密切關注行業(yè)動態(tài)，靈活調整戰(zhàn)略，以更好地適應新挑戰(zhàn)并提升整體競爭力。

結語

綜上所述，本文以保時捷“減配門”事件為例，探討了企業(yè)在危機中如何通過社交媒體實現(xiàn)及時、雙向的溝通。研究表明，快速響應、構建雙向溝通渠道，以及與意見領袖和社區(qū)資源的合作，有助于有效遏制負面輿論并重建品牌形象。此外，企業(yè)還應在危機恢復階段建立系統(tǒng)的跟蹤評估機制，以總結經(jīng)驗、提升應對能力。在信息化高速發(fā)展的背景下，靈活應對變化和持續(xù)創(chuàng)新至關重要。通過優(yōu)化管理流程，企業(yè)能夠更從容地應對危機，在復雜的市場環(huán)境中實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻：

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（作者單位：中國海洋大學）

（責任編輯：宋宇靜）