探析企業(yè)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的問(wèn)題與對(duì)策

摘"要：2022年10月28日，在第十三屆全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)第三十七次會(huì)議上，對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展再次做出了報(bào)告。數(shù)字經(jīng)濟(jì)的提出與發(fā)展對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生了巨大的沖擊，從財(cái)務(wù)電算化到財(cái)務(wù)信息化，再到財(cái)務(wù)智能化，每一次轉(zhuǎn)型都是信息科技的飛躍式發(fā)展。但就目前我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀來(lái)看，大部分都處于財(cái)務(wù)電算化到信息化的過(guò)渡階段，只有少數(shù)大中型企業(yè)著手探索財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型，諸多企業(yè)仍處于觀望狀態(tài)。但是就目前應(yīng)用案例來(lái)看，其在財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型過(guò)程中也是問(wèn)題頻發(fā)，如軟硬件信息環(huán)境缺失、全能型的推動(dòng)人才少、固有的業(yè)財(cái)流程不兼容挾制財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型等，致使其轉(zhuǎn)型效果始終不如預(yù)期。文章從企業(yè)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的基本方向入手，簡(jiǎn)述當(dāng)前智能化轉(zhuǎn)型中存在的問(wèn)題，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際需求，嘗試提出相應(yīng)的轉(zhuǎn)型優(yōu)化建議，希望能夠幫助企業(yè)更好地推進(jìn)財(cái)務(wù)智能化，發(fā)揮其在提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力、助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)上的正面作用。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型；財(cái)務(wù)管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-6432（2025）03-0171-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.03.041

1"引言

財(cái)務(wù)智能化是現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理發(fā)展的終端，也是諸多企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)管理的主要目標(biāo)，但由于其耗資高、周期長(zhǎng)、見(jiàn)效慢，即使當(dāng)前的理論體系等較為豐富，但對(duì)實(shí)際的指導(dǎo)作用卻并不明顯。文章對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析，以現(xiàn)有理論為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)智能化的實(shí)際需求，從實(shí)務(wù)角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型實(shí)踐過(guò)程中存在的具體問(wèn)題，從中汲取經(jīng)驗(yàn)，豐富理論體系，旨在拉近理論與實(shí)務(wù)的距離，形成理論與實(shí)務(wù)的良性循環(huán)。

2"企業(yè)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型原則

（1）價(jià)值驅(qū)動(dòng)型原則。即企業(yè)在籌劃財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型時(shí)，必須優(yōu)先選擇對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有重大影響或價(jià)值的領(lǐng)域率先展開(kāi)，可能表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)價(jià)值上，也可能表現(xiàn)在業(yè)務(wù)價(jià)值上。例如，企業(yè)推動(dòng)預(yù)算管理或費(fèi)用管理領(lǐng)域的信息化建設(shè)，能有效提高企業(yè)的財(cái)務(wù)工作效率和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)能力，對(duì)提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有很大的幫助。

（2）可行性原則。即財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，所制定的系列方案與措施必須是可供執(zhí)行的，有實(shí)行價(jià)值，包括調(diào)整后的崗位職責(zé)、管理辦法、流程程序等，都要與財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型要求吻合，以確保其成功實(shí)施。

（3）可控性原則。主要是范圍的可控性，財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)龐大的工程，涉及范圍廣泛，企業(yè)只能由小及大，如果推進(jìn)范圍過(guò)大，很有可能導(dǎo)致出現(xiàn)無(wú)法控制的風(fēng)險(xiǎn)，而范圍過(guò)小則無(wú)法滿足企業(yè)的需求，反而浪費(fèi)了資源與時(shí)間。例如，在確定財(cái)務(wù)共享中心范疇時(shí)，需逐步將資金收支、報(bào)銷(xiāo)等需求上線，如果一次性全部上線，可能會(huì)引起數(shù)據(jù)管理紊亂，反而會(huì)增加工作難度。

（4）有效性原則。不僅包括短期有效，還包括長(zhǎng)期有效，雖然財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型不能急于求成，但若是長(zhǎng)期都無(wú)法看到效果，就很難保證企業(yè)有持續(xù)推進(jìn)的信心，其有效性可表現(xiàn)在財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率提升、員工工作滿意度提高以及財(cái)務(wù)分析質(zhì)量提升等，這樣才能讓企業(yè)堅(jiān)定地推進(jìn)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型。

3"企業(yè)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型方向

智能化是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，不能一蹴而就，沒(méi)有固定的標(biāo)準(zhǔn)與條件規(guī)定，多依賴(lài)管理人員的判斷與認(rèn)定。而財(cái)務(wù)智能化是在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作中引入智能化技術(shù)，達(dá)到提高工作效率、擴(kuò)大財(cái)務(wù)工作運(yùn)用領(lǐng)域、減少財(cái)務(wù)人工成本等目的。雖然現(xiàn)階段財(cái)務(wù)智能化應(yīng)用范圍并不廣泛，但在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展與智能技術(shù)不斷更新迭代的雙重作用下，全面鋪開(kāi)終將會(huì)成為現(xiàn)實(shí)[1]。

總的來(lái)看，我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型演進(jìn)過(guò)程大致可概括為如下五個(gè)階段。

（1）財(cái)務(wù)電算化階段：這是信息技術(shù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)始發(fā)揮作用的重要標(biāo)志，即通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)來(lái)處理簡(jiǎn)單、重復(fù)的財(cái)務(wù)內(nèi)容，目的在于提升財(cái)務(wù)工作效率，釋放人力，使其投入到更重要的財(cái)務(wù)工作中。

（2）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)階段：即在財(cái)務(wù)電算化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)揮信息技術(shù)的作用，以系統(tǒng)為載體，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)流程中的工作分步遷移到線上系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行。

（3）ERP系統(tǒng)建設(shè)階段：即不再以企業(yè)為主要關(guān)注點(diǎn)，還要延展到企業(yè)上下游，形成集上中下為一體的管理模式，直接改變了企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，豐富了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的內(nèi)涵，使其更好地支持企業(yè)決策與管理。

（4）財(cái)務(wù)共享服務(wù)階段：現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)系統(tǒng)需不斷鞏固、升級(jí)，其中財(cái)務(wù)共享理念使得企業(yè)分散式的財(cái)務(wù)工作逐漸轉(zhuǎn)變成集中化管理，再通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化推進(jìn)，有序降低管理成本，保證工作效率。

（5）財(cái)務(wù)智能化階段：這也是文章討論的重點(diǎn)，人工智能技術(shù)廣泛應(yīng)用在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，如財(cái)務(wù)機(jī)器人、智能財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，儼然成了企業(yè)管理中的重要幫手，對(duì)企業(yè)發(fā)展的支持作用顯而易見(jiàn)，為企業(yè)提供了更全面、更立體的服務(wù)。

從現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)智能化應(yīng)用情況來(lái)看，其轉(zhuǎn)型方向主要包括如下三種：

（1）財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，這也是財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型中最根本的轉(zhuǎn)型內(nèi)容，即將傳統(tǒng)處于事后會(huì)計(jì)核算、賬務(wù)處理的財(cái)務(wù)職能向財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策以及企業(yè)決策部署等管理層面轉(zhuǎn)型，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上安排具體職能與任務(wù)，將財(cái)務(wù)處理與企業(yè)管理進(jìn)行連接。

（2）財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，即拓寬財(cái)務(wù)視野，改變財(cái)務(wù)工作模式，形成全過(guò)程、全價(jià)值鏈管控，即通過(guò)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控；利用預(yù)算管理化抽象需求為具象數(shù)據(jù)需求；利用現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中存在的風(fēng)險(xiǎn)并反饋給相關(guān)部門(mén)進(jìn)行控制、解決，徹底顛覆了企業(yè)的財(cái)務(wù)工作模式。

（3）財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，隨著企業(yè)的不斷經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作，企業(yè)的規(guī)模與業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)明顯增長(zhǎng)趨勢(shì)，由此也產(chǎn)生了大量的數(shù)據(jù)，而財(cái)務(wù)部門(mén)作為數(shù)據(jù)匯集的中心，在對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的同時(shí)也要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，挖掘出其中深層次的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)信息流、數(shù)據(jù)流以及業(yè)務(wù)流的統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化。

4"企業(yè)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型存在的問(wèn)題

4.1"財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)尚不完善

企業(yè)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是要有健全的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，為其提供載體支撐，但目前來(lái)看大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)只能滿足日常活動(dòng)運(yùn)維，無(wú)法提供更深層次的作用價(jià)值。

首先，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的信息系統(tǒng)存在對(duì)接問(wèn)題。在信息技術(shù)的強(qiáng)勢(shì)作用下，企業(yè)先后引入了線上辦公系統(tǒng)、軟件，如基本的OA系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)等，很多線下工作都逐漸轉(zhuǎn)移到了線上，數(shù)據(jù)的傳遞交流也以線上為主，但這些系統(tǒng)間的應(yīng)用水平參差不齊，未形成統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)規(guī)格，接口也尚未完全打開(kāi)，財(cái)務(wù)部門(mén)作為數(shù)據(jù)匯集、篩選、整理的部門(mén)，很難及時(shí)從線上信息系統(tǒng)中獲得需要的數(shù)據(jù)，無(wú)法發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)的智能管控作用。

其次，企業(yè)內(nèi)外系統(tǒng)互聯(lián)工作缺失。大多數(shù)企業(yè)的對(duì)外連接工作并不到位，仍處于閉塞階段，主要是因?yàn)槠髽I(yè)管理者與執(zhí)行者多將信息系統(tǒng)當(dāng)成了對(duì)內(nèi)提供服務(wù)的工具，忽略了其對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的關(guān)注與反饋，無(wú)法將企業(yè)置身于外界大環(huán)境，也自然不能從內(nèi)外整體局勢(shì)上更客觀地定位財(cái)務(wù)智能化價(jià)值[2]。

4.2"主持推動(dòng)人員能力有待提升

除了軟硬件上的支持外，企業(yè)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型中最重要的就是主要推動(dòng)人員的操作，但就目前企業(yè)普遍的系統(tǒng)操作人員來(lái)看，大部分都是從傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)人員轉(zhuǎn)型而來(lái)，既懂財(cái)務(wù)又懂技術(shù)的綜合型人才還比較少。

首先，財(cái)務(wù)人員的思想未及時(shí)轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)。企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的目的在于提高工作效率、釋放不必要的財(cái)務(wù)人力，這就意味著部分從事傳統(tǒng)審核、會(huì)計(jì)核算等重復(fù)、枯燥工作的財(cái)務(wù)人員被取締，或會(huì)面臨失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，這也是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型理念提出的原因。直接導(dǎo)致部分財(cái)會(huì)人員對(duì)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了抵觸心理，不愿積極主動(dòng)地參與其中，滯緩了財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型步伐。

其次，財(cái)會(huì)人員的自身能力問(wèn)題。盡管也有很多企業(yè)考慮到了財(cái)會(huì)人員的顧慮，但卻并未從企業(yè)層面為其提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的時(shí)間與機(jī)會(huì)，在日常工作量趨于飽和的情況下，財(cái)會(huì)人員對(duì)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的熱情不高，很難取得實(shí)質(zhì)效果。

4.3"對(duì)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型投資不足

我國(guó)大量企業(yè)在財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型起步階段極易因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)限制、研究較淺等原因埋下諸多隱患，這就直接導(dǎo)致企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型持保守態(tài)度，并未在該板塊上傾入更多的資源。

首先，企業(yè)管理層的態(tài)度不明朗。盡管財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中不可回避的重要課題，但由于應(yīng)用十分成功的案例極少，雖然在宏觀上也認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性、緊迫性與必要性，但從自身落實(shí)情況來(lái)看，并未從微觀角度領(lǐng)悟到財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵，致使企業(yè)人員上行下效，財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型無(wú)法落到實(shí)處。

其次，低估了財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的預(yù)算需求。財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型是個(gè)長(zhǎng)期、持續(xù)性的工作，需要企業(yè)源源不斷地投入人力、物力以及財(cái)力，建設(shè)周期長(zhǎng)、耗資量大，但企業(yè)顯然未意識(shí)到這點(diǎn)，在財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型中預(yù)留的預(yù)算較少，實(shí)際建設(shè)中時(shí)常捉襟見(jiàn)肘，始終未見(jiàn)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型建設(shè)的明顯成效[3]。

4.4"企業(yè)現(xiàn)有業(yè)財(cái)流程不兼容

財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的出現(xiàn)與應(yīng)用，勢(shì)必對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程造成一定沖擊，但企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作下，其業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程已趨于固化，也形成了較為穩(wěn)定的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，對(duì)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型下產(chǎn)物的接受度與包容度較低，致使財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型無(wú)法成為企業(yè)發(fā)展建設(shè)的助力工具，而是成了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的輔助工具，甚至沒(méi)有發(fā)揮幫助企業(yè)提高工作效率、質(zhì)量的作用，反而產(chǎn)生了一定的阻滯影響。

5"企業(yè)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型對(duì)策

5.1"加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)

針對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中存在的問(wèn)題，可以從如下兩方面進(jìn)行完善：

（1）加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，健全財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。數(shù)字化時(shí)代下，得益于數(shù)字技術(shù)的發(fā)展與進(jìn)步，企業(yè)可基于現(xiàn)有的信息系統(tǒng)與軟件，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中臺(tái)，發(fā)揮其在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)交互中的中轉(zhuǎn)作用，為企業(yè)的管理層與利益相關(guān)者提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，連接企業(yè)內(nèi)部多個(gè)信息系統(tǒng)，形成數(shù)據(jù)的集中交互與傳達(dá)，例如業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展與業(yè)務(wù)報(bào)銷(xiāo)、預(yù)算管理與收付控制、授權(quán)審批與職責(zé)分配等，致力于實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合與共享，將企業(yè)的業(yè)務(wù)及其他管理內(nèi)容轉(zhuǎn)化成具象的財(cái)務(wù)語(yǔ)言，進(jìn)而發(fā)揮出財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略管理、共享管理以及業(yè)務(wù)管理上的作用，提升管理效率，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，通過(guò)這種統(tǒng)一平臺(tái)建設(shè)的方式實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型。

（2）打開(kāi)企業(yè)系統(tǒng)的對(duì)外連接渠道，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外數(shù)據(jù)互聯(lián)。一方面包括外部的銀行、稅務(wù)系統(tǒng)等，企業(yè)需加強(qiáng)與銀行、稅務(wù)機(jī)關(guān)等的溝通，打開(kāi)系統(tǒng)連接渠道，不僅有利于提高工作效率，也能夠使企業(yè)率先了解到各項(xiàng)政策與制度等的變化要求，以調(diào)整企業(yè)工作重心。另一方面需與市場(chǎng)、同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行積極對(duì)接，通過(guò)量化的數(shù)據(jù)變化趨勢(shì)反映市場(chǎng)的供求變化及消費(fèi)情況，再反饋給業(yè)務(wù)部門(mén)等進(jìn)行調(diào)整，始終保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活力，這也是財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的根本要義[4]。

5.2"強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)智能化人才先行

全能型的財(cái)會(huì)人才是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的標(biāo)配，企業(yè)必須注重人才的孵化與培養(yǎng)。

首先，從內(nèi)部現(xiàn)有的財(cái)會(huì)人才中挑選骨干力量進(jìn)行孵化，針對(duì)個(gè)人能力的不同將其放置在財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型中需要的不同崗位上，這部分人員對(duì)企業(yè)的工作流程與內(nèi)容等掌握較全面，但要注重做好其計(jì)算機(jī)操作能力的培訓(xùn)工作，滿足財(cái)務(wù)智能化信息系統(tǒng)的操作需求，階段性地開(kāi)展財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型。

其次，從外部直接招聘綜合能力強(qiáng)的財(cái)會(huì)人才。財(cái)務(wù)智能化建設(shè)背景下，企業(yè)可根據(jù)當(dāng)前的轉(zhuǎn)型短板，制定相應(yīng)的招聘標(biāo)準(zhǔn)，積極從外界吸收人才，全面提升企業(yè)的財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型水平，還可與專(zhuān)業(yè)的第三方咨詢(xún)機(jī)構(gòu)合作，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀與需求設(shè)計(jì)適配度高的財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型方案，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

最后，企業(yè)還要為智能化財(cái)會(huì)人才提供一定的保障系數(shù)，如健全相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度、責(zé)任制度等，并為其提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)與時(shí)間，但為保證培訓(xùn)效果，企業(yè)需將其培訓(xùn)結(jié)果與個(gè)人薪酬連接，以此調(diào)動(dòng)人員的積極性，也能夠保證財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的質(zhì)量。

5.3"加大財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型投資

財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型絕非突擊性、階段性工作，企業(yè)必須準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)期需求，并為其制定可供長(zhǎng)期發(fā)展的投資計(jì)劃。

首先，端正企業(yè)全員對(duì)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的態(tài)度。先看企業(yè)管理層，企業(yè)的高層管理人員是財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的主要帶領(lǐng)者與奠定者，可以說(shuō)是決定了財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型能走多遠(yuǎn)的根本，且管理層的高度重視一般都會(huì)帶動(dòng)執(zhí)行人員的重視度，可通過(guò)專(zhuān)家咨詢(xún)、專(zhuān)題講座、內(nèi)部宣講、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)交流等方式，使得管理層真正深刻地認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的價(jià)值作用，并落實(shí)到具體的行為行動(dòng)上。再看企業(yè)執(zhí)行層，執(zhí)行層的短板決定了財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)板，其必須細(xì)化財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的職責(zé)任務(wù)，并將其落實(shí)到具體的人員身上，保證財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型工作不輪空[5]。

其次，做好財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的預(yù)算安排，有計(jì)劃地加大人力、物力以及財(cái)力的支持力度。企業(yè)必須樹(shù)立長(zhǎng)期發(fā)展意識(shí)，摒棄短期利益行為，充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)智能化建設(shè)前期幾乎是沒(méi)有回報(bào)的，同時(shí)擴(kuò)大財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的預(yù)算彈性空間，以應(yīng)對(duì)不時(shí)之需，還能提高財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的水平與質(zhì)量。此外，還要打開(kāi)各部門(mén)間的溝通渠道，強(qiáng)調(diào)部門(mén)間數(shù)據(jù)信息的互通互聯(lián)，以此確保財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，配備滿足其要求的人力、物力，避免人浮于事，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃。針對(duì)其中必須調(diào)整的特殊事項(xiàng)，必須制定明確的調(diào)整程序，嚴(yán)禁未經(jīng)審批的預(yù)算調(diào)整，保證預(yù)算剛?cè)岵?jì)。

最后，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的預(yù)算執(zhí)行分析，確保其預(yù)算是有價(jià)值、有指導(dǎo)作用的。

5.4"加速推進(jìn)企業(yè)流程再造

財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與工作流程造成了一定沖擊，為進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)智能化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作間的黏合度，企業(yè)必須開(kāi)展組織流程再造工作，便于財(cái)務(wù)智能化落地。

（1）明確企業(yè)流程再造的基本原則。即“以流程為導(dǎo)向、基于現(xiàn)實(shí)需求、循序漸進(jìn)、面向使用者、結(jié)果導(dǎo)向、職責(zé)完整性、并行、價(jià)值增值以及定義精確與IT技術(shù)支持”，只有堅(jiān)持這些基本原則的引導(dǎo)，才能體現(xiàn)出流程再造的根本價(jià)值，也便于與財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型相融合。

（2）確定企業(yè)流程再造基本目標(biāo)，營(yíng)造基本的變革、轉(zhuǎn)型環(huán)境。企業(yè)需根據(jù)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的需求確定流程再造的階段性工作安排，并調(diào)整組織、人員的分布，更新其職責(zé)任務(wù)，不斷強(qiáng)調(diào)流程再造的根本目的與核心作業(yè)，可選擇成立財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組，管理層牽頭財(cái)務(wù)人員，筑牢財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型在企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)上的地位。

（3）梳理企業(yè)作業(yè)流程，并對(duì)其中缺陷加以改善、優(yōu)化。企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有的工作流程進(jìn)行詳細(xì)分析，并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境與業(yè)務(wù)要求，評(píng)估流程中存在的技術(shù)問(wèn)題，對(duì)其進(jìn)行拆分與重組，深刻考慮到財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型加入進(jìn)來(lái)后的影響，重新設(shè)計(jì)作業(yè)流程，提高其與組織結(jié)構(gòu)的適配度，在該過(guò)程中必須發(fā)揮人力資源管理部門(mén)的配置作用。

（4）對(duì)調(diào)整后的組織流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，并檢測(cè)財(cái)務(wù)智能化的落實(shí)情況。企業(yè)可開(kāi)展階段性的評(píng)價(jià)工作，深度挖掘流程再造后的價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)容，循序漸進(jìn)地進(jìn)行優(yōu)化，不斷加速財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的發(fā)展進(jìn)程。

總之，融合了財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型內(nèi)容的流程再造是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，企業(yè)需不斷試錯(cuò)與調(diào)整，以找到企業(yè)工作規(guī)律與財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的平衡點(diǎn)。其流程再造具體內(nèi)容除了包括組織結(jié)構(gòu)與作業(yè)流程外，還應(yīng)包括生存理念、質(zhì)量理念、競(jìng)爭(zhēng)理念、市場(chǎng)理念以及工作標(biāo)準(zhǔn)理念等。

6"結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)探索財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型，不僅是提高內(nèi)部工作效率、保證工作質(zhì)量的必要手段，也是現(xiàn)代社會(huì)飛速發(fā)展、時(shí)代進(jìn)步以及信息技術(shù)爭(zhēng)相涌現(xiàn)下的大勢(shì)所趨。文章對(duì)相關(guān)內(nèi)容的講解，從企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)、財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型理念培養(yǎng)、財(cái)務(wù)智能化人才建設(shè)以及企業(yè)組織流程重塑等方面對(duì)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的下沉提出優(yōu)化建議。但考慮到現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模不同、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容不同，對(duì)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型的需求也有所不同，文章提出的部分觀點(diǎn)或不具備普適性，實(shí)踐有效性尚待考察，這也是文章的不足之處。且鑒于筆者對(duì)相關(guān)內(nèi)容的學(xué)習(xí)不透徹，對(duì)部分理論的理解較淺顯，未來(lái)會(huì)加強(qiáng)對(duì)該方面的學(xué)習(xí)，力求提出更具執(zhí)行價(jià)值的優(yōu)化建議，幫助現(xiàn)代企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

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［作者簡(jiǎn)介］張曉冰（1993—），女，漢族，河南開(kāi)封人，本科，中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型。