壽險公司成本費用預(yù)算管理研究

摘要：壽險公司成本費用類預(yù)算，作為其全面預(yù)算管理中的一個重要組成部分，與公司經(jīng)營管理其他環(huán)節(jié)預(yù)算共同發(fā)揮了全面預(yù)算管理職能，是落實企業(yè)職能戰(zhàn)略進而實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的關(guān)鍵手段。本文基于壽險行業(yè)成本費用預(yù)算管理的重要意義來分析其主要模式、方法和行業(yè)現(xiàn)狀，總結(jié)出實際管理中的問題，包括：人員意識和能力不到位，預(yù)算模式的選擇，預(yù)算指標的科學(xué)合理性，行業(yè)過度競爭導(dǎo)致過多投入成本，重編制輕執(zhí)行、輕考核，預(yù)算全過程管控貫徹不力，以及系統(tǒng)建設(shè)亟待完善等，并提出應(yīng)對方案。

關(guān)鍵詞：壽險公司；成本費用；預(yù)算管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20242732

一、壽險公司成本費用預(yù)算內(nèi)涵及其必要性

壽險公司的預(yù)算管理是公司經(jīng)營管理的核心環(huán)節(jié)，而成本費用預(yù)算，則是支持公司業(yè)務(wù)經(jīng)營、運營管理及對業(yè)務(wù)線服務(wù)支持保障的直接資源，助力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在該環(huán)節(jié)的具體實施落地，對于公司降本增效、控制費用、改善投產(chǎn)比、提升效益及內(nèi)涵價值等發(fā)揮著直接作用和重要意義。

談到此類預(yù)算對壽險公司的必要性，首先認識一下壽險公司的利潤來源，即“三差損益”。壽險公司因其經(jīng)營的特點，其利潤總體看來源于三個方面：第一，保單預(yù)定的附加費用率與實際成本費用支出的差，即“費差”。第二，保單預(yù)定的賠付與實際賠付之間的差，即“死差”。第三，保險資金投資業(yè)務(wù)預(yù)定收益與實際收益之間的差，即“利差”。而壽險公司的成本費用預(yù)算控制則是針對三差中的“費差”的實際成本費用的管控，以保證公司實現(xiàn)費差收益，貢獻利潤。

二、壽險公司成本費用預(yù)算的主要特點

第一，控制成本、優(yōu)化資源配置，這也是這類預(yù)算管理最直接突出的特點。第二，成本費用預(yù)算是以壽險公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營產(chǎn)出為前提和基礎(chǔ)并為之支援保障服務(wù)的資源。第三，在壽險行業(yè)，該類預(yù)算的項目、額度呈現(xiàn)相對固定的特點，除了各類辦公成本和業(yè)務(wù)部門日常管理費用較固定，即便是與收入線性相關(guān)的直接銷售費用，如中介機構(gòu)的代理銷售手續(xù)費、銷售人員的傭金提獎、為推動業(yè)務(wù)而根據(jù)收入達成兌現(xiàn)的獎勵等等，在沒有遇到公司重大經(jīng)營政策調(diào)整、沒有重大市場環(huán)境或政策變化的情況下，其費用占收入比例也是相對固定的。第四，就是這類預(yù)算因壽險公司的經(jīng)營和架構(gòu)特點，管理對象分布廣數(shù)量多，層級較復(fù)雜，涉及或參與人員主體也眾多，對預(yù)算的執(zhí)行和控制提出了挑戰(zhàn)。

三、壽險公司成本費用預(yù)算管理內(nèi)容

（一）成本費用預(yù)算管理模式選擇

目前壽險公司基于全面預(yù)算管理模式下的成本費用預(yù)算，有的是體現(xiàn)集中控制的全固定費用預(yù)算，有的是總體包干制，前者適用于籌建初創(chuàng)期公司或者低產(chǎn)出公司，后者則適用于公司發(fā)展及業(yè)務(wù)經(jīng)營成熟穩(wěn)定的公司。而目前國內(nèi)壽險行業(yè)內(nèi)大多數(shù)壽險公司，如中小型或經(jīng)營期十多年之內(nèi)的公司，其情況則介于兩者之間，尤其是分支機構(gòu)，它們有相應(yīng)的機構(gòu)分布及業(yè)務(wù)產(chǎn)出，但產(chǎn)出不完全穩(wěn)定，也沒有達到足夠規(guī)模，既需要基本的管理或辦公成本支持，又有相應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營的線性投入，所以普遍采用定額和定率相結(jié)合的模式：既有基本的固定資源保障，也兼顧了直接銷售環(huán)節(jié)變動成本費用的線性需求，是一種基于現(xiàn)行壽險公司經(jīng)營管理特點的相對靈活的預(yù)算模式。

（二）編制基礎(chǔ)及方式方法

該類預(yù)算的編制基礎(chǔ)從兩方面看，固定類的費用項目與公司的組織架構(gòu)、職場及資產(chǎn)規(guī)模、內(nèi)勤員工數(shù)量等相關(guān)，業(yè)務(wù)變動類的費用預(yù)算測算基礎(chǔ)是公司的年度經(jīng)營目標及體現(xiàn)工作量的相關(guān)工作計劃。

業(yè)內(nèi)該類預(yù)算編制的方式最常見的是總部集中方式，結(jié)合有限度的下級機構(gòu)參與方式，即便是自下而上逐級匯總的預(yù)算項目，也是在總部統(tǒng)一的標準和指定的編制或計算方法下一定程度的自行編制。

成本費用預(yù)算編制的具體方法根據(jù)公司發(fā)展不同階段而不同，如公司最初階段對于定額類預(yù)算事項往往采用零基預(yù)算思維，在后續(xù)年度就會結(jié)合最初零基預(yù)算基礎(chǔ)采用增量預(yù)算，對預(yù)算進行項目或額度調(diào)整。

該類預(yù)算通常采用的編制程序或步驟是，由總公司核定分支機構(gòu)的架構(gòu)、職場、辦公資產(chǎn)、內(nèi)勤員工配置等規(guī)模數(shù)量，根據(jù)公司經(jīng)營規(guī)劃下達分支機構(gòu)年度保險業(yè)務(wù)經(jīng)營目標，并參照歷史（同期或歷史平均）水平，在上述基礎(chǔ)上，根據(jù)相關(guān)系數(shù)（例如地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、消費系數(shù)、轄內(nèi)機構(gòu)系數(shù)、距離系數(shù)等等），結(jié)合精算預(yù)定費用水平，確定各環(huán)節(jié)成本費用的量化指標，包括對職場、資產(chǎn)、人力成本、日常辦公費用等固定成本費用項目的人均及年度計算。而業(yè)務(wù)經(jīng)營變動費用預(yù)算則由總公司根據(jù)測定的比例按實際業(yè)務(wù)收入計算逐月下達包干使用。

（三）執(zhí)行控制

預(yù)算在實際工作中的執(zhí)行可以用基于預(yù)算管理制度的人工管控和系統(tǒng)自動管控相結(jié)合的方式：由公司明確各項目的階段性額度、費用發(fā)生的標準、事前的審批流程，通過財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)設(shè)定預(yù)算項目及可用額度，預(yù)算項目匹配財務(wù)會計科目，保證各費用事項在事前完成審批的情況下且在規(guī)定的標準內(nèi)動用系統(tǒng)預(yù)算進行報銷入賬。

預(yù)算的控制體現(xiàn)在兩個方面：一是事前審批環(huán)節(jié)，這一點非常關(guān)鍵，它決定了成本費用事項發(fā)生的必要性、合理性、合法合規(guī)性等，尤其是必要性，是公司日常管理中控制的關(guān)鍵點。二是是系統(tǒng)設(shè)定額度的強制性控制，這是對事前審批環(huán)節(jié)確認的預(yù)算來源進一步的量化控制，預(yù)算額度不足則無法流轉(zhuǎn)費用事項報銷的審批付款流程。

預(yù)算執(zhí)行過程中根據(jù)優(yōu)先級別或效益評估來調(diào)整整合預(yù)算，優(yōu)先向與業(yè)務(wù)產(chǎn)出最直接相關(guān)的費用項目傾斜，保證公司預(yù)算資源投入在最需要的地方或最有價值的地方，而這一點既需要公司的預(yù)算管控制度支持，更需要相關(guān)管理人員具備把控意識，充分發(fā)揮人的主觀能動性。

（四）分析預(yù)警

成本費用預(yù)算的事后分析預(yù)警對于預(yù)算執(zhí)行情況的檢視、成本費用投入的合理性、效果以及對后續(xù)預(yù)算項目和額度的修訂調(diào)整有重要意義。預(yù)算分析包括定性分析和定量分析，定性分析往往需要根據(jù)定量分析的數(shù)據(jù)結(jié)果總結(jié)判斷，提出問題、建議等，也是預(yù)算分析最重要的目的之一。定量分析的指標有預(yù)算執(zhí)行率（實際成本費用/可用預(yù)算額度×100%），可以是總體預(yù)算執(zhí)行率、分類預(yù)算執(zhí)行率（固定費用、變動費用）、關(guān)鍵指標專項預(yù)算執(zhí)行率等，結(jié)合成本費用實際發(fā)生數(shù)據(jù)及結(jié)構(gòu)，評估預(yù)算執(zhí)行率是否健康合理、結(jié)余及超支原因、實際預(yù)算執(zhí)行與預(yù)計進度的差異及原因等；還可以結(jié)合投入產(chǎn)出比分析，包括整體投產(chǎn)和專項投產(chǎn)，以及這些指標的同比環(huán)比、機構(gòu)間對比、行業(yè)對比等等，評估資源投入的產(chǎn)出效果、效益，為下一步掌控預(yù)算進度、整合預(yù)算資源改善產(chǎn)出效果等提供參考依據(jù)。

（五）考核激勵

通過公司制度形成預(yù)算執(zhí)行的考核激勵政策，其中預(yù)算執(zhí)行率是業(yè)內(nèi)很多壽險公司執(zhí)行的階段性和年度剛性考核，與相關(guān)管理人員的獎懲績效掛鉤，保證了經(jīng)營管理過程中成本費用預(yù)算管控的權(quán)威和執(zhí)行力。此外，還有關(guān)鍵的單項指標投產(chǎn)比的考核，對公司成本費用影響較大的重要項目進行單獨掌控。根據(jù)獎懲結(jié)合的原則，除責(zé)任考核外，還可以結(jié)合激勵獎勵措施，如對預(yù)算額度結(jié)余或根據(jù)投產(chǎn)評估的實際使用效果、效益貢獻等給予相應(yīng)獎勵，以激發(fā)管理人員的積極主動性。

四、現(xiàn)行壽險公司成本費用預(yù)算管理的難點及問題總結(jié)

（一）人員意識和能力不到位

現(xiàn)行壽險公司普遍缺乏較高水平較專業(yè)的預(yù)算管理人員，尤其是分支機構(gòu)層面，包括財務(wù)人員的素質(zhì)能力。預(yù)算管理無論使用什么方法和手段，終究要靠人來執(zhí)行，而且需要從業(yè)務(wù)前端到中后臺管理端的全過程的參與，尤其是成本費用事項的發(fā)生部門或使用部門。目前業(yè)內(nèi)眾多公司在這些環(huán)節(jié)的員工，包括經(jīng)辦者及其主管，成本管控的主動意識缺乏、認知不足甚至錯誤、崗位技能平庸，嚴重影響了企業(yè)成本費用預(yù)算管理的落地，是眾多壽險公司尤其是分支機構(gòu)亟待解決的現(xiàn)實問題。

此外，成本費用預(yù)算管理的全員參與沒有真正深入人心并落實執(zhí)行，是眾多壽險公司較常見的現(xiàn)象。很多公司的具體執(zhí)行部門或機構(gòu)往往只在編制環(huán)節(jié)參與，而后續(xù)卻沒有在本部門或本機構(gòu)形成日常管控、分析、信息反饋的主動意識和切實措施，使公司的成本費用預(yù)算管控在日常工作中的貫徹落實中大打折扣。

（二）預(yù)算模式的選擇

有的公司預(yù)算模式選擇簡單化或極端化，未結(jié)合公司發(fā)展階段特點及經(jīng)營管理實際情況制定科學(xué)適用的成本費用預(yù)算模式，例如單純使用固定類預(yù)算指標或者全部實行包干制，前者不能適應(yīng)業(yè)務(wù)動態(tài)管控的變動需求，后者則對執(zhí)行機構(gòu)的管理能力要求較高，往往造成粗放管理形成資源浪費；再如單純依賴零基預(yù)算模式，造成每期預(yù)算編制的復(fù)雜化，不能與增量等預(yù)算模式有機結(jié)合；還有的不顧公司所具備的能力條件和實際需求，盲目采用滾動式等復(fù)雜的預(yù)算模式，往往造成目標偏差較大、顧此失彼等情況，失去了預(yù)算管控的實際意義。

（三）預(yù)算指標的科學(xué)合理性

現(xiàn)行工作中有的公司成本費用預(yù)算指標計算缺乏科學(xué)性或一定程度脫離客觀，與實際需求偏差較大，有的過于依賴歷史數(shù)據(jù)或經(jīng)驗數(shù)據(jù)，有的沒有結(jié)合各層級機構(gòu)的實際情況，使預(yù)算指標過高或過低，失去了“挑戰(zhàn)”或“管控”的意義，也就是說，所定指標要么過低無法達到，要么過高失去控制作用。從科學(xué)合理角度看，例如，期間指標與年度指標的關(guān)系不合理，往往將一些預(yù)算的年度指標簡單平均化到各期間，忽視了成本費用項目的實際發(fā)生進度。再如，制定預(yù)算指標時，無論定額的指標還是變動的定率指標，將投入與產(chǎn)出割裂，僅限于單純考慮省錢、控制成本費用額度，忽視了預(yù)算指標對業(yè)務(wù)產(chǎn)出的促進和激勵作用。

（四）行業(yè)過度競爭導(dǎo)致過多投入成本

多年來，國內(nèi)壽險公司因行業(yè)內(nèi)主體眾多，同時國內(nèi)壽險業(yè)務(wù)的深度和密度雖有成長但與巨大的市場潛力相比仍相去甚遠，相對于眾多的壽險企業(yè)主體，開發(fā)的保險市場有限，造成了行業(yè)競爭激烈，甚至惡性競爭。為了贏得客戶選擇或代理優(yōu)先權(quán)，壽險公司往往相互攀比，超越精算預(yù)定保單附加費率對代理人、代理機構(gòu)和客戶投入展業(yè)成本，甚至不計成本；出于對業(yè)務(wù)生命線的需求，突破預(yù)算管控，在預(yù)定費率外追加或補貼資源，造成成本費用過度增加，預(yù)算管控失去作用。

（五）重編制輕執(zhí)行、輕考核，預(yù)算全過程管控貫徹不力

一些公司在實際經(jīng)營過程中，缺乏對成本費用預(yù)算管控的正確認識，而是當(dāng)成了一種任務(wù)來應(yīng)付，尤其是分支機構(gòu)層面，大張旗鼓編制了事，實際執(zhí)行不切實管控，對于預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，不重視甚至不愿意落實對責(zé)任主體的考核獎懲，沒有貫徹落實成本費用預(yù)算管理的全過程管控原則。

（六）系統(tǒng)建設(shè)亟待完善

預(yù)算管理的系統(tǒng)和信息化建設(shè)不完善，會導(dǎo)致預(yù)算管控的總分機構(gòu)上下脫節(jié)。預(yù)算數(shù)據(jù)反饋和采集手段不完善，則影響事中控制、預(yù)警和事后分析等的便利性、科學(xué)性、完整性、及時性等。

五、相關(guān)問題的應(yīng)對或改進措施探討

第一，現(xiàn)階段，壽險公司應(yīng)結(jié)合保險監(jiān)管機構(gòu)針對多年市場無序競爭過度投入成本、影響壽險主體可持續(xù)發(fā)展而采取的費用監(jiān)督管控等強有力監(jiān)管措施，借助市場監(jiān)管東風(fēng)和公司成本費用預(yù)算管控機制，在保險市場逐漸良性經(jīng)營的環(huán)境下，以品牌和服務(wù)立足，走出保險業(yè)多年變相“價格戰(zhàn)”怪圈，努力降低業(yè)務(wù)端展業(yè)成本，使保險經(jīng)營費用回歸保單預(yù)定費率范圍，實現(xiàn)費差益，提升公司效益。

第二，結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃，多維度測算科學(xué)的預(yù)算指標，包括預(yù)算責(zé)任主體的經(jīng)營目標、作業(yè)量，以及組織架構(gòu)、地區(qū)、行業(yè)等差異化因素，以保證成本費用預(yù)算指標的科學(xué)、合理、準確。

第三，在各層級人員的選擇培訓(xùn)方面提高標準和要求，保證人員的基本素質(zhì)能力，甚至考核上崗。在職責(zé)設(shè)定方面嘗試創(chuàng)新，例如，可以建立內(nèi)勤人員的兼職預(yù)算管理員制度，并與財務(wù)部門的培訓(xùn)、考核掛鉤，優(yōu)勝劣汰。

第四，建立完善的積極的預(yù)算的考核激勵政策，達到既控制成本費用，又激勵促進業(yè)務(wù)開展的開源節(jié)流效果，既有對預(yù)算指標超支的懲罰，更有對節(jié)約資源尤其是整合資源改善投產(chǎn)比帶來更大收益的獎勵激勵。

第五，升級或完善信息系統(tǒng)，為預(yù)算的管控、執(zhí)行提供有力工具，保證預(yù)算數(shù)據(jù)的編制、控制、分析的功能強大且便利、數(shù)據(jù)完整且準確，與預(yù)算的模式、制度、人員等一起共同創(chuàng)造良好的管控內(nèi)部條件。

六、結(jié)語

壽險公司的成本費用預(yù)算有效管控實施意義重大，因為它是公司實現(xiàn)“費差益”的強有力也是直接的手段，是公司的全面預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)。壽險公司利潤來源的“三差損益”中的“死差”“利差”的不確定性較強，相對而言，“費差”的可控性較強，但前提是公司在正常業(yè)務(wù)經(jīng)營的同時要有能力結(jié)合公司整體戰(zhàn)略和規(guī)劃進行科學(xué)有效的成本費用預(yù)算管理，保證公司資源優(yōu)化并有效利用、成本費用可控，降本增效，從資源投入角度助力公司實現(xiàn)價值最大化，為不斷提升公司內(nèi)涵價值、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展進而實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標發(fā)揮重要作用。

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作者簡介：李言飛（1972），男，本科，中級會計師，研究方向為保險公司財務(wù)管理。