EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目分包管理分析

摘 要：隨著我國現(xiàn)代化建設(shè)的飛速發(fā)展，工程項(xiàng)目規(guī)模及數(shù)量持續(xù)增加，為提高項(xiàng)目建設(shè)及管理實(shí)效性，必須對項(xiàng)目建設(shè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。其中EPC總承包模式在各行業(yè)與領(lǐng)域中得到了廣泛應(yīng)用，但是在實(shí)際落實(shí)中的分包管理中容易存在問題，直接影響了項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量。本文在對EPC總承包模式進(jìn)行簡述的基礎(chǔ)上，找到了現(xiàn)階段工程項(xiàng)目在該模式下的分包管理中面臨的一些困境，最后提出一些分包管理措施。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；EPC總承包；分包管理；管理措施

作為現(xiàn)階段工程項(xiàng)目建設(shè)中一種最為常用的管理模式，EPC總承包模式的誕生及應(yīng)用徹底改變了建設(shè)市場的經(jīng)營格局，促使其從“一條線”可以向“一個(gè)面”方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變，極大提高了工程項(xiàng)目管理水平，尤其是能夠立足源頭視角確立項(xiàng)目管理職責(zé)，保證工程項(xiàng)目管理可以逐步走上精準(zhǔn)化與集約化發(fā)展之路。然而，在EPC總承包模式下，工程項(xiàng)目分包活動(dòng)開展也給整體項(xiàng)目管理帶來了不利影響，需結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)際情況，不斷優(yōu)化與改進(jìn)工程項(xiàng)目分包管理方式與措施，促使進(jìn)一步提高整體工程項(xiàng)目分包管理水平。

一、 EPC總承包模式的概念與優(yōu)劣勢

（一） 概念解析

EPC總承包模式主要是指工程項(xiàng)目建設(shè)方（業(yè)主）和承包商之間相互簽訂承包合同，之后將工程項(xiàng)目從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)到最終的施工環(huán)節(jié)等各方面工作全權(quán)委托給承包商。承包商則需要依據(jù)簽訂的這些合同，嚴(yán)格管控整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)與施工的全過程，保證有關(guān)施工責(zé)任可以得到有效落實(shí)。同以往項(xiàng)目施工管理模式相比，EPC總承包模式可以詳細(xì)、明確地規(guī)劃整個(gè)項(xiàng)目管理活動(dòng)，在保證能夠?qū)κ┕すて谶M(jìn)行縮短的同時(shí)，極大提升項(xiàng)目管理質(zhì)量與水平。

（二） 優(yōu)劣勢分析

EPC總承包模式主要優(yōu)勢體現(xiàn)如下：其一，可以清晰劃分承包方與發(fā)包方等各方所涉及的職責(zé)，并能夠精準(zhǔn)、可靠地控制整個(gè)項(xiàng)目投資額度。其二，基于承包合同，總承包方在后續(xù)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)的過程中不會(huì)受到業(yè)主方面的干預(yù)，能夠?qū)⑷康木Ψ旁谡麄€(gè)項(xiàng)目建設(shè)中，極大保障了項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，也更好地發(fā)揮企業(yè)方面的優(yōu)勢來精準(zhǔn)管理與控制項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度與施工成本，以及能夠?qū)φ麄€(gè)工程項(xiàng)目施工周期與總體投資額度進(jìn)行控制。其三，總承包方基于承包合同的約束，可以全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目施工中的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)等不同環(huán)節(jié)方面的施工內(nèi)容，這樣無疑能夠賦予它們統(tǒng)籌建設(shè)及管理項(xiàng)目施工過程的權(quán)利，保證能夠?qū)φ麄€(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)中的不同重點(diǎn)施工環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，最終能夠立足宏觀層面助力項(xiàng)目建設(shè)及管理水平提升。

雖然該種承包模式具有上述諸多優(yōu)勢，但是在實(shí)際的落實(shí)過程中也面臨著許多不容忽視的缺點(diǎn)，具體表現(xiàn)為：其一，工程項(xiàng)目業(yè)主（建設(shè)方）會(huì)基于承包合同，將項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包方。在后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)中，一旦總承包方出現(xiàn)差錯(cuò)，那么就會(huì)使其面臨損失。其二，總承包方在整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)中始終占有重要地位，需承擔(dān)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、投資收入風(fēng)險(xiǎn)等眾多建設(shè)與施工方面的問題。其三，相較于以往的總承包方式，EPC總承包模式會(huì)涉及相對較高的總承包費(fèi)用，彼此在劃分承包責(zé)任、義務(wù)與權(quán)利方面也有顯著差異，這就使得項(xiàng)目施工階段非常容易在承包方與發(fā)包方彼此之間出現(xiàn)一些利益沖突。

二、 EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目分包管理

面臨的困境

（一） 總承包方對分包方監(jiān)控不到位

在該種承包與分包關(guān)系模式下，如果總承包方無法對分包方進(jìn)行有效監(jiān)管，那么會(huì)因監(jiān)管不到位而不能保障分包工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量。然而，總承包方主要是借助雙方預(yù)先簽訂的合同來對分包項(xiàng)目進(jìn)行確定，之后則不對相應(yīng)的項(xiàng)目進(jìn)行有效指導(dǎo)或監(jiān)督，這必然無法有效保障工程項(xiàng)目整體質(zhì)量。比如，在某一個(gè)火電廠工程項(xiàng)目建設(shè)階段中，總承包方在對項(xiàng)目開展分包之后就不會(huì)管理整個(gè)工程項(xiàng)目施工過程，分包工程建設(shè)質(zhì)量出現(xiàn)問題時(shí)，就會(huì)對項(xiàng)目總體施工進(jìn)度產(chǎn)生一定影響。

（二）總承包模式增加項(xiàng)目管理難度

在該種承包模式下，整個(gè)工程項(xiàng)目分包管理活動(dòng)變得更加困難，同時(shí)也會(huì)對整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)及施工的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生一定程度的影響。雖然在該種項(xiàng)目承包模式下可以通過項(xiàng)目分包的方式來將承包方風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一定程度的轉(zhuǎn)移，但是由于分包模式下會(huì)涉及許多施工方參與其中，這必然會(huì)在很大程度上增加整體工程項(xiàng)目管理的實(shí)際難度。比如，在EPC總承包模式下，由于整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)中包含許多參與方，并且對他們有一些不同的要求，這就容易使得工程項(xiàng)目建設(shè)期間涉及比較多的方案優(yōu)化或設(shè)計(jì)變更情況，進(jìn)而會(huì)使得分包商需要時(shí)時(shí)關(guān)注現(xiàn)場建設(shè)情況，結(jié)合現(xiàn)場施工方案合理調(diào)整有關(guān)資源的投入，很大程度上增加了總承包方的總成本支出。

（三） 工程項(xiàng)目分包方存在掛靠問題

在該種項(xiàng)目分包模式下，分包商會(huì)面臨比較大的資質(zhì)問題，尤其是一些分包商會(huì)面臨資質(zhì)掛靠問題，無疑會(huì)對整個(gè)工程項(xiàng)目施工作業(yè)的質(zhì)量進(jìn)行增加。但是在EPC總承包模式引領(lǐng)下，工程分包管理實(shí)踐中會(huì)面臨管理人員缺乏施工安全意識(shí)，施工安全管理制度落實(shí)不到位等眾多方面的問題。工程項(xiàng)目分包管理實(shí)踐中常見的施工安全事故的具體類型眾多，主要包括高處墜落、機(jī)械傷害、觸電、物體打擊、坍塌等[1]，如圖1所示。

三、 EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目分包管理

措施

（一） 強(qiáng)化教育與培訓(xùn)，增強(qiáng)管理人員安全意識(shí)

在高質(zhì)量發(fā)展主題環(huán)境下，項(xiàng)目安全與質(zhì)量是整個(gè)項(xiàng)目分包管理的第一要素，總承包方必須高度重視對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量管理。因此，在開展項(xiàng)目分包管理期間必須首先強(qiáng)化專項(xiàng)管理教育，使全體人員切實(shí)意識(shí)到工程項(xiàng)目管理重要性，具體措施如下：其一，強(qiáng)化管理人員培訓(xùn)及教育，持續(xù)打造高素質(zhì)管理隊(duì)伍。通過對全體管理人員專業(yè)素質(zhì)與技能進(jìn)行培訓(xùn)，可以減少他們出現(xiàn)施工安全與質(zhì)量問題的情況。特別是在EPC總承包模式下開展項(xiàng)目分包管理期間，總承包方的管理者要定期組織管理人員開展專項(xiàng)培訓(xùn)與教育活動(dòng)，傳授給他們豐富的專業(yè)知識(shí)，尤其是培養(yǎng)及強(qiáng)化他們的施工安全意識(shí)。其二，借助宣傳教育培訓(xùn)活動(dòng)開展使全體人員都能夠切實(shí)意識(shí)到施工質(zhì)量管理的價(jià)值，如火電廠、新能源、光伏等工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量與安全問題尤為突出，通過專項(xiàng)培訓(xùn)與教育來打造高素質(zhì)的施工隊(duì)伍。比如，安全教育培訓(xùn)活動(dòng)，通過選擇一些典型的項(xiàng)目分包管理實(shí)例來為全體管理人員進(jìn)行講解，保證他們能夠真正意識(shí)到工程項(xiàng)目管理質(zhì)量及安全的重要性，這樣才能夠幫助他們從整體上形成工程管理意識(shí)，減少人為因素可能帶來的工程項(xiàng)目分包管理質(zhì)量或安全問題。

（二）完善招投標(biāo)制度，嚴(yán)格選擇合格的分包商

在EPC總承包模式下，分包方項(xiàng)目管理中必須嚴(yán)格依據(jù)招投標(biāo)制度開展，且注意對合格的分包商進(jìn)行嚴(yán)格選擇，具體舉措如下：其一，科學(xué)構(gòu)建分包商目錄?？紤]到工程項(xiàng)目總承包模式涉及多個(gè)參與主體，為了對合格分包方進(jìn)行選擇，總承包方需要嚴(yán)格依據(jù)招投標(biāo)制度以及相關(guān)要求開展招標(biāo)操作，保證最終選擇的分包方具有強(qiáng)資質(zhì)與高信譽(yù)度。在對分包商資質(zhì)進(jìn)行了解期間，總承包方要科學(xué)建構(gòu)分包方目錄，其中應(yīng)納入分包方的可靠性、財(cái)務(wù)狀況、管理水平與施工能力等相關(guān)信息，經(jīng)過對比分析后選擇出最佳的高素質(zhì)分包方參與進(jìn)來。其二，優(yōu)選那些已經(jīng)同總承包方合作比較久的分包方，但是依然需要基于招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與要求開展[2]。比如，在中標(biāo)之后，總承包方要明確整個(gè)工程項(xiàng)目的全部合同條件與價(jià)格，與分包方開展詳細(xì)討論和交流，同時(shí)注意對分包方評價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)設(shè)定，保證綜合評估分包方的整體管理素質(zhì)與能力等實(shí)際情況，如表1所示的是選定分包方時(shí)可以構(gòu)建的評價(jià)指標(biāo)體系。

（三） 加強(qiáng)分包方管理，有效管理項(xiàng)目施工進(jìn)度

通過對整個(gè)項(xiàng)目分包工程的施工進(jìn)度進(jìn)行有效調(diào)整與管理，確保各個(gè)施工環(huán)節(jié)之間有效銜接，避免影響施工整體成本。因此，總承包方必須切實(shí)做好不同項(xiàng)目分包方的進(jìn)度管理工作，保證能夠?qū)Ω鱾€(gè)施工環(huán)節(jié)階段進(jìn)行合理協(xié)調(diào)，具體措施如下：其一，總承包方要有效管理分包方的施工進(jìn)度，保證按照施工合同如期完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)?？偝邪皆趯Ψ职こ踢M(jìn)行管理施工進(jìn)度期間，要結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目施工進(jìn)度來合理調(diào)整施工方案。比如，因建材的短缺而影響施工進(jìn)度時(shí)，總承包方結(jié)合施工量與進(jìn)度要求對現(xiàn)場的施工材料進(jìn)行合理配置。其二，持續(xù)優(yōu)化項(xiàng)目施工工期，保證項(xiàng)目施工質(zhì)量的同時(shí)，對整個(gè)工程項(xiàng)目施工工期進(jìn)行合理性壓縮[3]。比如，項(xiàng)目施工中遭遇惡劣天氣影響等因素，做好現(xiàn)場分包方項(xiàng)目施工進(jìn)度監(jiān)管與控制，確保項(xiàng)目可以如期完工。其三，要強(qiáng)化分包方項(xiàng)目施工風(fēng)險(xiǎn)管理，具體風(fēng)險(xiǎn)管理與控制流程圖見圖2。

（四） 開展全過程管理，保證現(xiàn)場施工作業(yè)安全

為了保證項(xiàng)目分包管理的質(zhì)量與效率，就需要切實(shí)做好整個(gè)項(xiàng)目的全過程管理與控制工作，及時(shí)消除現(xiàn)場一切影響項(xiàng)目施工作業(yè)質(zhì)量與安全的因素。一方面，要做好項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)場一切影響項(xiàng)目質(zhì)量與安全的材料因素管理工作。因?yàn)槭┕げ牧腺|(zhì)量情況會(huì)對整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量產(chǎn)生直接影響，在管理中要強(qiáng)化建材質(zhì)量管理，包括對分包項(xiàng)目中是否存在建材選購與應(yīng)用中出現(xiàn)以次充好問題，切不可使用不合格產(chǎn)品。針對進(jìn)入施工現(xiàn)場的材料，要借助抽樣檢測的方式來對它們是否合格進(jìn)行檢測，保證有效控制它們的質(zhì)量。要科學(xué)建構(gòu)分包質(zhì)量管理體系，尤其是對隱蔽工程、重點(diǎn)工序等都要統(tǒng)一進(jìn)行監(jiān)管，保證分包項(xiàng)目管理中的建材使用流程都可以滿足簽訂的合同標(biāo)準(zhǔn)與要求。另一方面，要立足整體強(qiáng)化現(xiàn)場施工安全管理，對整個(gè)項(xiàng)目施工成本支出進(jìn)行有效控制，如要做好現(xiàn)場安全監(jiān)管工作，借助三級安全管理制度等的建立來對整個(gè)分包管理過程進(jìn)行規(guī)范化管理，這樣可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)及解決潛在的項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量與安全隱患，保障整體項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量。

結(jié)語

總之，在EPC總承包模式下，工程項(xiàng)目分包管理能夠提高整個(gè)項(xiàng)目管理效率，減少整體項(xiàng)目支出的同時(shí)，也有利于提高整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量。針對工程項(xiàng)目分包管理情況，可以從強(qiáng)化教育與培訓(xùn)，增強(qiáng)管理人員安全意識(shí)入手，注重完善招投標(biāo)制度，嚴(yán)格選擇合格的分包商，同時(shí)加強(qiáng)分包方管理，有效管理項(xiàng)目施工進(jìn)度，以及開展全過程管理，力求全面保證現(xiàn)場施工作業(yè)安全與質(zhì)量。

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