財務(wù)共享模式下企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑探討

［摘 要］信息技術(shù)迅猛發(fā)展對企業(yè)財務(wù)管理工作的開展提出了全新要求，企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營管理目標，需構(gòu)建財務(wù)共享管理體系，依托財務(wù)共享管理體系推進業(yè)財融合。文章分析財務(wù)共享模式下企業(yè)實施業(yè)財融合的意義，指出企業(yè)業(yè)財融合工作推進環(huán)節(jié)存在的問題，闡述對應(yīng)的業(yè)財融合路徑。

［關(guān)鍵詞］財務(wù)共享；業(yè)財融合；實施路徑

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

激烈的市場競爭、企業(yè)服務(wù)水平升級以及不斷變化的市場發(fā)展形勢，均對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生了不同程度的影響。鑒于此，為持續(xù)提升經(jīng)營利潤，維持正常運轉(zhuǎn)，企業(yè)必須探索符合實際情況的財務(wù)改革道路，順應(yīng)財務(wù)轉(zhuǎn)型趨勢推進業(yè)財融合。業(yè)財融合作為重要的管理會計工具，有助于企業(yè)合理配置內(nèi)部資源、提升服務(wù)滿意度，幫助企業(yè)達成提質(zhì)增效的運營目標。

1 財務(wù)共享模式下企業(yè)業(yè)財融合的意義

1.1 推動企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型

在企業(yè)運營管理過程中，不同部門之間存在一定的信息交互壁壘，前端業(yè)務(wù)部門人員對財務(wù)專業(yè)知識不了解，企業(yè)財務(wù)部門對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)掌握程度不足，一定程度上制約了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)借助財務(wù)共享模式推進業(yè)財融合，可促進業(yè)務(wù)、財務(wù)工作協(xié)同開展，打破部門之間的信息溝通壁壘。財務(wù)人員可參與前端業(yè)務(wù)流程，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運行環(huán)節(jié)存在的問題，實現(xiàn)財務(wù)管理職能的重新定位，助推企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。

1.2 優(yōu)化企業(yè)資源配置

資源配置水平是檢驗企業(yè)財務(wù)管理水平的重要指標，企業(yè)做好內(nèi)部資源配置工作不僅可以持續(xù)降低經(jīng)營管理成本，還可以節(jié)約支出。財務(wù)共享模式下，企業(yè)可借助業(yè)財融合手段精準預(yù)測市場發(fā)展走向，通過梳理業(yè)財數(shù)據(jù)掌握企業(yè)內(nèi)部資源使用情況，制定符合企業(yè)實際情況的資源配置方案，將有限的企業(yè)資源無限放大，為企業(yè)創(chuàng)造更大經(jīng)濟效益，幫助企業(yè)達成降本增效目標［1］。

1.3 強化風(fēng)險防控能力

當前，企業(yè)面臨的市場競爭愈發(fā)激烈。在此背景下，企業(yè)可借助財務(wù)共享模式推進業(yè)財融合，以業(yè)財融合手段完善風(fēng)險防范機制，持續(xù)健全企業(yè)業(yè)財融合風(fēng)險管理體系，提升企業(yè)的風(fēng)險防范和應(yīng)對能力。

2 財務(wù)共享模式下企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

2.1 財會監(jiān)督職能發(fā)揮不足

第一，企業(yè)會計監(jiān)督職能被削弱。企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心后，雖然可以對各部門及其他分支機構(gòu)的會計核算業(yè)務(wù)進行集中管理，但在實際的業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)卻存在財務(wù)共享中心工作人員參與度不足的問題，財務(wù)共享中心只能獲取系統(tǒng)中的財務(wù)數(shù)據(jù)，不能真實掌握其他地區(qū)的業(yè)務(wù)開展情況，導(dǎo)致會計監(jiān)督職能被削弱，難以發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督價值。

第二，企業(yè)制定的財務(wù)人員培養(yǎng)機制不完善。結(jié)合大量案例發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)人員的年齡集中在35～40歲，雖然這類財務(wù)人員水平穩(wěn)定、熟悉財務(wù)流程，但可能并不了解前端業(yè)務(wù)運行模式，不利于推進業(yè)財融合工作。此外，部分企業(yè)不重視復(fù)合型財務(wù)人員的培養(yǎng)和引進工作，企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)人員培訓(xùn)管理模式難以滿足財務(wù)共享中心管理需求，對企業(yè)開展財會監(jiān)督工作帶來不利影響。

2.2 業(yè)務(wù)處理效率有待提升

不斷變化的市場發(fā)展形勢，對企業(yè)業(yè)務(wù)處理時效性提出了更多要求，但就部分企業(yè)的業(yè)務(wù)處理現(xiàn)狀來看，存在業(yè)務(wù)處理流程煩瑣、審批速度過緩等問題［2］。

第一，部分業(yè)務(wù)審批流程受限。財務(wù)共享管理模式要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)審批流程，借助財務(wù)共享中心實施一體化線上審批。但是有部分企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)的線下簽字審批模式，不僅降低了審批效率，也難以保障審批質(zhì)量。

第二，業(yè)務(wù)處理流程煩瑣。部分企業(yè)的組織管理架構(gòu)冗雜，運營流程冗長。各部門在處理業(yè)務(wù)需要經(jīng)過多部門授權(quán)，不能及時解決業(yè)務(wù)問題，無形之中阻礙了企業(yè)發(fā)展。以某企業(yè)為例，該企業(yè)旗下?lián)碛蠥、B兩家分公司，構(gòu)建財務(wù)共享中心后，A公司采用線上一體化審批模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)審批事項一鍵式推送，業(yè)務(wù)審批效率從原來的3天縮短至1個工作日，A公司平均報賬周期縮短5天。但是B公司卻沒有嚴格執(zhí)行財務(wù)共享中心模式，針對部分大額訂單業(yè)務(wù)進行審批時，依然采用傳統(tǒng)的線下審批模式，B公司的平均報賬周期約為11天。

2.3 數(shù)據(jù)應(yīng)用能力相對較低

第一，系統(tǒng)數(shù)據(jù)應(yīng)用水平有待提升。一些企業(yè)雖然借助財務(wù)共享中心和ERP系統(tǒng)開展各項工作，但市面上的ERP系統(tǒng)卻沒有主數(shù)據(jù)集成管理功能，企業(yè)在借助財務(wù)共享平臺開展業(yè)財融合工作的過程中，容易出現(xiàn)成本數(shù)據(jù)歸集差異，財務(wù)人員在月末集中對賬時依然需要花費更多時間，對財務(wù)人員開展財務(wù)數(shù)據(jù)分析工作產(chǎn)生負面影響，財務(wù)分析難以和業(yè)務(wù)管理有機銜接，不利于企業(yè)管理層改進財務(wù)管理方針。

第二，財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)用能力薄弱。企業(yè)使用財務(wù)共享中心開展業(yè)財融合工作時，需要處理海量的信息數(shù)據(jù)。但是，一些企業(yè)沒有做好財務(wù)數(shù)據(jù)歸集整理工作，沒有合理挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)用價值，不利于企業(yè)精準預(yù)測市場發(fā)展走向［3］。

2.4 績效評價機制有待完善

第一，績效評價體系不完善。多數(shù)企業(yè)在開展績效考評工作的過程中，使用關(guān)鍵績效考核指標開展相關(guān)工作，僅針對出勤率、銷售業(yè)績、工作表現(xiàn)等關(guān)鍵指標開展績效考核工作。單一的績效考核指標不僅不能保障績效考核結(jié)果的全面性和完整性，也加劇了業(yè)財融合工作實施難度。

第二，績效考核激勵措施落實難度較大。在績效考核激勵措施落實階段，部分管理層設(shè)置的績效考核激勵指標可量化程度不足，激勵標準不統(tǒng)一，不僅難以發(fā)揮績效考核工作的激勵價值，也難以調(diào)動基層員工的工作主動性和積極性，導(dǎo)致企業(yè)績效考核激勵體系流于形式。

3 財務(wù)共享模式下企業(yè)業(yè)財融合的優(yōu)化措施

3.1 強化財會監(jiān)督職能

第一，持續(xù)完善財務(wù)監(jiān)督機制。企業(yè)財務(wù)管理部門要積極配合內(nèi)部審計部門、紀檢監(jiān)察部門對分公司和其他部門的財務(wù)管理狀況進行監(jiān)督檢查。為保障會計核算業(yè)務(wù)合法合規(guī)，企業(yè)可結(jié)合實際情況引入財會風(fēng)險前置防控機制。企業(yè)分支機構(gòu)和其他部門可以在財務(wù)共享中心小組成員的協(xié)助下，根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理制度、上級部門出臺的政策性文件完善資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理及財政清查制度。完善的財務(wù)監(jiān)督制度不僅可以約束企業(yè)分支機構(gòu)和其他部門的財務(wù)管理行為，還可以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門運行環(huán)節(jié)存在的問題，在提升企業(yè)財會管理質(zhì)量的同時為后續(xù)工作的開展奠定堅實基礎(chǔ)。

第二，做好配套管理制度更新升級工作。在財務(wù)共享模式下，企業(yè)要做好會計集中核算工作，此時企業(yè)的應(yīng)收賬款管理、合同入賬及采購模式均發(fā)生了變化。在此背景下，企業(yè)必須做好配套制度更新工作。企業(yè)可根據(jù)財務(wù)共享管理需求對員工管理手冊內(nèi)容進行更新，為企業(yè)各部門員工掌握配套制度創(chuàng)造良好條件，充分發(fā)揮企業(yè)的會計監(jiān)督職能。

第三，完善財務(wù)人員培訓(xùn)教育機制。一方面，企業(yè)可根據(jù)業(yè)財融合需求引入崗位輪換機制。企業(yè)不僅要為員工發(fā)展開辟通暢渠道，還要嚴格踐行不相容崗位相分離原則，為業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員轉(zhuǎn)變工作職能創(chuàng)造良好條件。另一方面，企業(yè)要搭建員工溝通平臺。在財務(wù)共享中心模式下，企業(yè)可借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建員工溝通平臺，為分支機構(gòu)員工傳遞信息、交流經(jīng)驗創(chuàng)造條件。

3.2 實施智能共享模式

第一，明確職責分工。財務(wù)共享模式下，企業(yè)在推進業(yè)財融合工作的過程中，需改變原有的部門職責分工。企業(yè)需對業(yè)務(wù)部門的職能定位進行調(diào)整，明確業(yè)務(wù)部門的工作職責、流程及權(quán)限。尤其要做好采購、審計及運營等部門的監(jiān)督管理工作，發(fā)揮監(jiān)管合力，為業(yè)財融合工作順利推進奠定基礎(chǔ)。智能共享體系下，企業(yè)管理層要改變自身對財務(wù)共享中心的刻板認知，財務(wù)共享中心不僅具有財務(wù)核算處理職能，還具備管理會計職能，可以為企業(yè)各部門運營發(fā)展提供專業(yè)財務(wù)服務(wù)。企業(yè)需結(jié)合市場發(fā)展形勢對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)再造，對原有業(yè)務(wù)功能進行升級，開發(fā)建設(shè)符合集合職能采購、人力資源管理、對客服務(wù)的智能化財務(wù)共享中心［4］。

第二，組建業(yè)財融合工作小組。首先，企業(yè)可借助輪崗機制安排專業(yè)財務(wù)人員進駐前端業(yè)務(wù)部門，參與日常業(yè)務(wù)處理工作。財務(wù)人員可憑借自身的專業(yè)知識為業(yè)務(wù)部門運營提供參考和建議，持續(xù)提升企業(yè)業(yè)務(wù)部門運營質(zhì)量，改進業(yè)務(wù)部門運營模式。企業(yè)可安排工作經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)人員協(xié)助財務(wù)人員完成日常工作，幫助業(yè)務(wù)部門工作人員掌握財務(wù)專業(yè)知識。其次，企業(yè)可成立專門的業(yè)財融合工作小組，打破部門之間的溝通交互壁壘，為業(yè)務(wù)財信息雙向交互創(chuàng)造有利條件。在業(yè)財融合小組的幫助下，部門的運營效率能夠得到顯著提升，幫助企業(yè)達成提質(zhì)增效目標。最后，企業(yè)需結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展需求，找準業(yè)務(wù)、財務(wù)工作之間的契合點，從業(yè)財融合角度入手改變企業(yè)經(jīng)營管理模式，為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展保駕護航。

第三，簡化業(yè)務(wù)審批流程。企業(yè)需深入挖掘大數(shù)據(jù)技術(shù)的價值優(yōu)勢，鼓勵分支機構(gòu)啟用線上審批系統(tǒng)，結(jié)合企業(yè)財務(wù)管理制度和審批制度簡化審批流程，實現(xiàn)審批事項一鍵式推送。企業(yè)分支機構(gòu)可直接借助手機、平板等移動終端設(shè)備完成線上業(yè)務(wù)審批工作，不僅提升了審批效率，也可以減少其他因素對業(yè)務(wù)審批工作產(chǎn)生的干擾，保障審批流程公開透明。

3.3 提高信息技術(shù)水平

第一，為有效處理特殊時期財務(wù)系統(tǒng)崩潰、卡死等問題對企業(yè)各項工作產(chǎn)生的負面影響，企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展需求加大系統(tǒng)硬件設(shè)備投資力度，定期安排專人對計算機、平臺、系統(tǒng)軟件進行檢查和維護，及時處理系統(tǒng)硬件設(shè)備故障。企業(yè)還可以聘請第三方專業(yè)技術(shù)人員定期對財務(wù)共享中心系統(tǒng)進行更新維護升級。企業(yè)還可以設(shè)置專門的云端數(shù)據(jù)庫用于存儲內(nèi)部財務(wù)、業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)。企業(yè)需建立財務(wù)共享中心運營維護機制，為避免信息數(shù)據(jù)外泄，企業(yè)信息數(shù)據(jù)庫維護、系統(tǒng)端管理等工作均由專業(yè)技術(shù)人員負責，其他部門人員不得兼任。此外，企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)標準、財務(wù)管理制度更新變化情況調(diào)整財務(wù)共享中心運行流程和模式，確保財務(wù)共享中心運行模式符合企業(yè)發(fā)展需求［5］。

第二，提升業(yè)財數(shù)據(jù)應(yīng)用能力。首先，為推進業(yè)財融合工作，發(fā)揮業(yè)財數(shù)據(jù)應(yīng)用價值，企業(yè)要及時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思維模式。企業(yè)可借鑒其他企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，組建專門的業(yè)財數(shù)據(jù)分析小組，充分應(yīng)用大智移云技術(shù)，從縱向、橫向入手對企業(yè)分支機構(gòu)、各部門的業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)展開分析研究。企業(yè)還可以借助關(guān)系圖譜等數(shù)字化信息技術(shù)分析手段將海量信息數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部數(shù)據(jù)資產(chǎn)，構(gòu)建業(yè)財數(shù)據(jù)模型，依托數(shù)據(jù)模型分析市場發(fā)展走向和企業(yè)未來發(fā)展方向，幫助企業(yè)管理層持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營決策，找到新的盈利點，為企業(yè)管理層制定決策筑牢數(shù)據(jù)支撐。其次，提升財務(wù)管理精細化水平。財務(wù)共享模式下，企業(yè)推進業(yè)財融合工作會產(chǎn)生海量信息數(shù)據(jù)，企業(yè)可構(gòu)建信息資源池，借助信息資源池輔助財務(wù)人員制定財務(wù)發(fā)展決策。財務(wù)人員可借助人工智能技術(shù)從信息資源池中挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)，從而為財務(wù)報表編制、財務(wù)管理制度細化等工作的開展提供便利，持續(xù)提升財務(wù)分析水平。例如，企業(yè)財務(wù)人員可借助數(shù)據(jù)資源池分析客戶消費偏好和購買行為偏好，為不同客戶進行“畫像”，財務(wù)人員可根據(jù)客戶消費數(shù)據(jù)分析分支機構(gòu)運營狀況，精確計算分支機構(gòu)盈虧能力，為分支機構(gòu)經(jīng)營發(fā)展提供參考。

3.4 完善績效評價體系

第一，完善績效評價體系。一方面，財務(wù)共享中心模式要求企業(yè)采用集中核算模式。在績效評價環(huán)節(jié)，企業(yè)可以將集中核算運行質(zhì)量納入績效考核范疇。負責績效考核的工作人員可以對財務(wù)共享中心本年度的集中核算進度、效率等情況進行考察，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展狀況對各項指標進行量化。例如，績效考核部門可以圍繞財務(wù)共享中心的審批時效、投訴率、入賬處理時效、報銷退單率等指標進行考核。企業(yè)財務(wù)部門可以從財務(wù)管理角度入手，設(shè)置財務(wù)共享中心考核評價。另一方面，財務(wù)部門可以對其他分支機構(gòu)月度集中核算偏離度、審計質(zhì)量等展開考核。企業(yè)可以結(jié)合績效考核成績、內(nèi)部審計環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題對財務(wù)共享中心實際運營情況作出最終評價，將最終評價成績和財務(wù)共享中心工作人員的績效獎金發(fā)放、崗位晉升有機銜接，借此來發(fā)揮績效評價工作的管控價值。

第二，做好績效考評結(jié)果應(yīng)用工作。為最大限度發(fā)揮績效考核工作的價值，企業(yè)必須重視績效考評結(jié)果應(yīng)用工作。首先，企業(yè)可以將基層員工薪資待遇和績效考核結(jié)果有機銜接。企業(yè)可以將員工績效薪酬分為個人績效、部門績效和崗位績效三部分，結(jié)合戰(zhàn)略目標做好任務(wù)細分工作，將工作任務(wù)落實到崗、落實到人。企業(yè)各部門員工的工作態(tài)度、行為均會影響最終的薪資績效發(fā)放，只有將員工個人利益和企業(yè)利益緊密銜接，才能確保各項決策順利落地執(zhí)行。企業(yè)不僅要借助財務(wù)共享平臺約束員工行為，還要讓員工成為財務(wù)共享績效考核模式的受益者。其次，重視績效反饋工作，建立績效溝通機制?？冃Э己斯ぷ鹘Y(jié)束后，負責績效考核的人員可采用一對一面談、電話訪談等形式獲取員工對本次績效考核工作的評價，并及時向企業(yè)高層反饋績效考核結(jié)果。員工如果對績效考核結(jié)果存疑，可及時向上反饋。最后，引入多樣化績效激勵模式。財務(wù)共享模式下，針對主動參與業(yè)財融合工作且為企業(yè)創(chuàng)造較高經(jīng)濟利潤的部門或個人，企業(yè)不僅要給予其一定的物質(zhì)激勵，還可以采用帶薪旅游、精神激勵、崗位晉升等激勵模式，以此來激發(fā)基層員工參與業(yè)財融合工作的積極性和主動性［6］。

4 結(jié)語

綜上所述，財務(wù)共享模式為企業(yè)推進業(yè)財融合工作提供了有利契機。企業(yè)需結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標，完善財務(wù)管理制度，為企業(yè)推進業(yè)財融合工作創(chuàng)造良好環(huán)境。企業(yè)還要重視信息技術(shù)應(yīng)用工作，借助信息技術(shù)提升業(yè)財融合質(zhì)量，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供幫助和支持。

參考文獻

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