基于DEA-BCC模型的某公立醫(yī)院臨床科室運行效率研究

摘要：文章對2023年浙江省某三級綜合醫(yī)院各臨床科室的運行效率進(jìn)行綜合評價，以期為同類醫(yī)院在優(yōu)化資源配置和提升運營效率上提供決策參考。收集浙江省某三級綜合醫(yī)院2023年度34個臨床業(yè)務(wù)科室相關(guān)投入和產(chǎn)出指標(biāo)，采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）的BCC模型測算各個科室的綜合效率、純技術(shù)效率、規(guī)模效率和規(guī)模報酬等指標(biāo)值。結(jié)果表明：2023年該醫(yī)院18個科室達(dá)到DEA有效狀態(tài)，5個科室處于DEA弱有效狀態(tài)，11個科室處于DEA無效狀態(tài)。11個科室規(guī)模報酬遞增，5個科室規(guī)模報酬遞減。醫(yī)院應(yīng)采取差異化分析策略，對醫(yī)療資源進(jìn)行合理配置；積極引進(jìn)新技術(shù)新項目，加強人才隊伍建設(shè)；重視運營能力分析，提升精細(xì)化管理水平，助力醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：數(shù)據(jù)包絡(luò)分析；公立醫(yī)院；臨床科室；運行效率評價

中圖分類號：R197.32" 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

0 引言

2023年9月，習(xí)近平總書記首次提出“加快形成新質(zhì)生產(chǎn)力”，起點在“新”，關(guān)鍵在“質(zhì)”，落腳于“生產(chǎn)力”。根據(jù)新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展的要求，賦能公立醫(yī)院運營管理創(chuàng)新，提高醫(yī)務(wù)人員生產(chǎn)力，從粗放式發(fā)展模式轉(zhuǎn)型提質(zhì)增效內(nèi)涵的高質(zhì)量發(fā)展之路刻不容緩。如何在資源有限的前提下，實現(xiàn)資源的科學(xué)配置和運營效率的顯著提升，實現(xiàn)投入與產(chǎn)出的最大化，不僅關(guān)系到公立醫(yī)院的當(dāng)前運營，更是其長遠(yuǎn)、健康、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。本文采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法（DEA），并結(jié)合疾病診斷分組（DRG）的相關(guān)量化指標(biāo)，對某公立醫(yī)院各臨床科室的運行效率進(jìn)行系統(tǒng)、深入的分析與評價。本文旨在通過這一研究，為提升醫(yī)院科室的運營效率、優(yōu)化醫(yī)療資源的配置、加強醫(yī)院的精細(xì)化管理提供實證支持，進(jìn)而推動醫(yī)院向更高質(zhì)量、更可持續(xù)的方向發(fā)展。

1 資料與方法

1.1 資料來源

資料來源于浙江省某三級綜合醫(yī)院臨床科室的病案統(tǒng)計及人事數(shù)據(jù)，以該醫(yī)院34個臨床科室作為研究對象，投入指標(biāo)為各科室的開放床位數(shù)、醫(yī)師數(shù)、護士數(shù)，產(chǎn)出指標(biāo)為門急診人數(shù)、出院人數(shù)、CMI值（病例組合指數(shù)）、實際占用總床日數(shù)。

1.2 研究方法

在數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）的兩大基本模型中：CCR模型假定規(guī)模報酬恒定，評估決策單元的綜合效率；BCC模型則建立在規(guī)模報酬可變的基礎(chǔ)上，將綜合效率進(jìn)一步細(xì)化為純技術(shù)效率和規(guī)模效率兩部分［1］。鑒于公立醫(yī)院的生產(chǎn)技術(shù)特點，其規(guī)模報酬具有變動性，因此，選擇BCC模型進(jìn)行分析不僅更為切合實際，而且能夠提供更具指導(dǎo)意義的分析結(jié)果。

本文運用DEAP 2.1軟件進(jìn)行統(tǒng)計分析，對臨床科室的樣本數(shù)據(jù)運用DEA-BCC模型進(jìn)行效率評價，得出各個臨床科室的綜合效率、純技術(shù)效率、規(guī)模效率和規(guī)模報酬，其中綜合效率值=純技術(shù)效率值×規(guī)模效率值，當(dāng)各效率指標(biāo)值均為1時屬于最優(yōu)狀態(tài)。效率值小于1，規(guī)模報酬遞增或遞減：遞增意味著產(chǎn)出的增速超越了投入的增速，應(yīng)適當(dāng)增加投入；遞減則相反。

1.3 指標(biāo)選取

在評價公立醫(yī)院效率時，面對眾多繁雜的指標(biāo)，DEA方法凸顯其獨特優(yōu)勢，即無須考慮指標(biāo)權(quán)重的分配問題。然而，若指標(biāo)設(shè)置過于龐雜，也可能削弱評價的有效性。在指標(biāo)選取上，第一，DEA應(yīng)符合“自由度”的原則，即投入指標(biāo)數(shù)（M）和產(chǎn)出指標(biāo)數(shù)（N）的總個數(shù)應(yīng)小于或等于決策單元個數(shù)（K）的1/2。第二，評價指標(biāo)的選取應(yīng)具備代表性，能較全面客觀地反映公立醫(yī)院的投入產(chǎn)出狀況。第三，評價指標(biāo)的定義應(yīng)清晰明了不存在歧義，且易于獲取、相對穩(wěn)定和完整。根據(jù)相關(guān)同類文獻(xiàn)的研究和醫(yī)院自身情況［2］，最終確定3項投入指標(biāo)（臨床科室開放床位數(shù)、醫(yī)師數(shù)和護士數(shù)）和4項產(chǎn)出指標(biāo)（門急診人數(shù)、出院人數(shù)、CMI值和實際占用總床日數(shù)）。

2 結(jié)果與分析

2.1 投入-產(chǎn)出指標(biāo)描述性分析

該醫(yī)院用于DEA分析的科室共34個，34個科室投入產(chǎn)出指標(biāo)的最大值、最小值和平均值如表1所示。

2.2 DEA結(jié)果分析

2.2.1 臨床科室運行效率結(jié)果分析

采用DEAP2.1軟件計算分析得到2023年各臨床科室的綜合效率、純技術(shù)效率、規(guī)模效率和規(guī)模報酬（見表2）。結(jié)果顯示，34個臨床科室的綜合效率、純技術(shù)效率和規(guī)模效率均值分別為0.921、0.958和0.961。其中，18個科室達(dá)到DEA有效狀態(tài)，占比52.94%。這些科室在床位、醫(yī)護人員等資源投入上實現(xiàn)了最佳組合，技術(shù)和規(guī)模均達(dá)到了最優(yōu)，是醫(yī)院生產(chǎn)效率的領(lǐng)跑者；5個科室的純技術(shù)效率和規(guī)模效率有且只有一種等于1，處于DEA弱有效狀態(tài)，占比14.71%，可以看出這5個科室均是純技術(shù)效率為1，而規(guī)模效率小于1；11個科室處于DEA無效狀態(tài)，占比32.35%。特別值得關(guān)注的是，產(chǎn)科、新生兒科、肝膽胰外科的綜合效率最低，分別為0.629、0.678和0.695。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，這3個科室的低效率主要源于純技術(shù)效率的偏低，反映了這3個科室學(xué)科建設(shè)和管理水平的不足。

另外，在綜合效率不為1的16個科室中，有11個科室處于規(guī)模報酬遞增狀態(tài)，意味著在保持同等比例的資源投入增長時，這些科室能夠帶來更顯著的產(chǎn)出增長；另有5個科室處于規(guī)模報酬遞減狀態(tài)，表明其存在一定程度的資源投入冗余，產(chǎn)出增長的速度小于投入增加的速度（見表2）。

2.2.2 DEA無效臨床科室的松弛度分析

選取DEA無效的 11 個臨床科室進(jìn)行松弛度分析，可以看出這些科室在投入或產(chǎn)出上均存在一定程度的問題。投入方面，所有科室在實際開放床位數(shù)上都相對合理，其中新生兒科、心胸外科、感染性疾病科、甲狀腺乳腺外科和腎內(nèi)科在醫(yī)護數(shù)和實際開放床位數(shù)上均配置得當(dāng)，其他6個科室則在醫(yī)護數(shù)上存在不同程度的冗余。口腔科、耳鼻喉科和產(chǎn)科在醫(yī)師數(shù)上存在冗余，冗余率分別為53.88%、40.15%和11.12%；而產(chǎn)科、胃腸外科、肝膽胰外科和神經(jīng)內(nèi)科則在護士數(shù)上呈現(xiàn)較高的冗余率，分別為36.87%、27.07%、20.41%和14.40%。特別是產(chǎn)科，醫(yī)師數(shù)和護士數(shù)的冗余率都比較高，導(dǎo)致科室整體效率都比較低。在未來的資源配置優(yōu)化中，應(yīng)重點關(guān)注這些冗余率較高的科室，通過調(diào)整醫(yī)護人員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，提升科室的運營效率。產(chǎn)出方面，11個科室在現(xiàn)有醫(yī)護資源和實際開放床位數(shù)的投入基礎(chǔ)上都存在不同程度的產(chǎn)出不足，其中產(chǎn)科、肝膽胰外科、腎內(nèi)科、胃腸外科、心胸外科和新生兒科存在門診人次產(chǎn)出不足，產(chǎn)科、耳鼻喉科、肝膽胰外科、甲狀腺乳腺外科、口腔科、神經(jīng)內(nèi)科、心胸外科的CMI存在產(chǎn)出不足，產(chǎn)科、甲狀腺乳腺外科、口腔科、新生兒科在實際占用總床日數(shù)上存在較大的提升空間。這些科室應(yīng)進(jìn)一步加強和優(yōu)化資源利用效率和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量（見表3）。

通過DEA無效科室的松弛度分析可以看出，產(chǎn)科和口腔科同時存在投入冗余和產(chǎn)出不足，且比率較高，而產(chǎn)科受當(dāng)前環(huán)境的影響（居民出生意愿低，出生率逐年下降），可以在提升技術(shù)和管理水平的同時考慮適度調(diào)整投入規(guī)模；而在現(xiàn)有投入相對合理的情況下，甲狀腺乳腺外科、腎內(nèi)科、心胸外科和新生兒科的業(yè)務(wù)量均沒有相應(yīng)提升。甲狀腺乳腺外科主要表現(xiàn)在CMI值和實際占用總床日數(shù)不足，腎內(nèi)科主要表現(xiàn)在門急診人次不足，心胸外科主要在門急診人次、出院人次和CMI值上存在短板，新生兒科則是在門急診人次和實際占用總床日數(shù)上表現(xiàn)不足。這些科室需進(jìn)一步審視其運營策略，以提升整體服務(wù)效能（見表4）。

3 討論與建議

3.1 采取差異化分析策略，優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生資源配置

目前，研究醫(yī)院的34個臨床科室中有11個臨床科室處于DEA無效狀態(tài)，而各臨床科室DEA無效的情況和原因都不相同，應(yīng)采取差異化分析策略，根據(jù)每個科室的特定情況進(jìn)行深入剖析，以便為醫(yī)療衛(wèi)生資源的優(yōu)化配置提供更加精準(zhǔn)、科學(xué)的指導(dǎo)。

從前面的分析可以看出，11個DEA無效的臨床科室運行效率低下，究其原因并不在于投入不足，而是資源的不合理分配。醫(yī)院應(yīng)進(jìn)一步審視當(dāng)前的醫(yī)療資源配置情況，充分考慮全院運營實際與發(fā)展情況，在資源配置上優(yōu)先支持規(guī)模報酬遞增的臨床科室，如胃腸外科、神經(jīng)內(nèi)科、關(guān)節(jié)脊柱外科、肝膽胰外科等，進(jìn)一步激發(fā)其增長潛力；而對于規(guī)模報酬遞減的科室，如產(chǎn)科、耳鼻喉科、感染性疾病科、急診科、心血管內(nèi)科，應(yīng)將重點放在提升其診療技術(shù)、醫(yī)療質(zhì)量以及運營效率上，從而優(yōu)化資源利用，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

同時，醫(yī)院可以進(jìn)一步完善雙向轉(zhuǎn)診制度，加快推進(jìn)醫(yī)共體建設(shè)的步伐，實現(xiàn)醫(yī)療資源的上下聯(lián)動，合理調(diào)整DEA無效科室的冗余部分，使醫(yī)院的投入產(chǎn)出實現(xiàn)最大效益［2］。此外，醫(yī)院應(yīng)完善績效考核制度，科學(xué)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。通過強化績效管理，推動閑置床位和醫(yī)護資源的有效利用，為醫(yī)院的發(fā)展注入新動力。

3.2 積極引進(jìn)新技術(shù)新項目，加強人才隊伍建設(shè)

提升醫(yī)院運行效率，關(guān)鍵在于醫(yī)療技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新。為此，醫(yī)院應(yīng)基于各專科的獨特性和發(fā)展水平，深挖科室內(nèi)部的技術(shù)潛力，制定具有鮮明?？铺厣陌l(fā)展路徑。此外，根據(jù)?？茖嶋H需求積極引進(jìn)前沿學(xué)科技術(shù)和項目，靈活外聘專家等高層次人才，從而帶動新技術(shù)新項目蓬勃發(fā)展。與此同時，醫(yī)院應(yīng)制定與自身發(fā)展相契合的人才培育政策。通過組織培訓(xùn)、進(jìn)修和繼續(xù)教育等形式，不斷提升衛(wèi)生人才的專業(yè)素養(yǎng)和能力水平，增強醫(yī)院軟實力。

3.3 重視醫(yī)院運營分析能力，提高醫(yī)院精細(xì)化管理水平

臨床科室的運行效率是衡量其資源利用效能的關(guān)鍵指標(biāo)，直接反映了床位數(shù)量、醫(yī)療專業(yè)人員等資源投入的回報效果以及臨床科室是否處于規(guī)模報酬的適宜區(qū)間，從而為醫(yī)院運營決策提供數(shù)據(jù)參考［3］。為了提升醫(yī)院的運營效率，醫(yī)院需強化運營分析能力，引入先進(jìn)的運營管理模式，對醫(yī)院的各項運營指標(biāo)進(jìn)行定期、全面地監(jiān)測和分析。同時，加大改革力度，成立運營管理部門，設(shè)置臨床科室運營專員，專門對接科室運營過程中出現(xiàn)的問題，及時高效提供改進(jìn)方案，將運營理念內(nèi)化至每個科室，最終實現(xiàn)醫(yī)院由傳統(tǒng)的粗放型發(fā)展模式轉(zhuǎn)向更加精細(xì)、高效的發(fā)展道路［4］。

參考文獻(xiàn)

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［3］王彤璐，袁飛，傅瑤，等.基于數(shù)據(jù)包絡(luò)分析的中醫(yī)醫(yī)院臨床科室運行效率研究［J］.衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2022（9）：24-27.

［4］林邦邦.基于DEA模型的某公立?？漆t(yī)院臨床科室運行效率研究［J］.江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2023（9）：1239-1244.

（編輯 何 琳編輯）

Research on the operational efficiency of clinical departments in a public hospital based on the DEA-BCC model

YU Kexin1，2

（1.School of Humanities and Management， Zhejiang Chinese Medical University， Hangzhou 310000， China；

2.The People’s Hospital of Cangnan， Wenzhou 325800， China）

Abstract：" To comprehensively evaluate the operational efficiency of various clinical departments in a tertiary comprehensive hospital in Zhejiang province in 2023， and provide decision-making references for similar hospitals in optimizing resource allocation and improving operational efficiency， this study collect relevant input and output indicators from 34 clinical departments of a tertiary comprehensive hospital in Zhejiang province in 2023. The BCC model of Data Envelopment Analysis （DEA） was used to calculate the comprehensive efficiency， pure technical efficiency， scale efficiency， and scale return of each department. In 2023， 18 departments of the hospital reached DEA effective status， five departments were in DEA weakly effective status， 11 departments were in DEA ineffective status. 11 departments are experiencing increasing returns to scale， while five departments are experiencing decreasing returns to scale. Hospitals should adopt a differentiation analysis strategy to allocate medical resources reasonably; actively introducing new technologies and projects， strengthening the construction of talent teams; emphasize the analysis of operational capabilities， enhance the level of refined management， and assist hospitals in achieving high-quality development goals.

Key words： data envelopment analysis; public hospitals; clinical departments; evaluation of operational efficiency