大集團體系下的子公司業(yè)務發(fā)展思考

摘要：文章主要探討了如何破除集團公司下屬子公司在戰(zhàn)略和市場定位、人才政策、業(yè)務拓展等方面的障礙，以促進其業(yè)務發(fā)展。通過明確子公司的主業(yè)定位及發(fā)展策略，以確保其在市場中具有競爭力。利用集團資源為子公司提供支持，包括技術、資金和品牌等方面。建立子公司的人才及人事政策，以吸引和留住優(yōu)秀人才，出臺激勵措施，以提高員工的積極性和創(chuàng)新能力。

關鍵詞：集團體系；子公司；業(yè)務發(fā)展；智慧交通

中圖分類號：Ｇ311" 文獻標志碼：Ａ

0 引言

交通一直是我國基礎設施建設的重要構成部分。2019年，中共中央、國務院印發(fā)了《交通強國建設綱要》，指出建設交通強國是建設現代化經濟體系的先行領域，是全面建成社會主義現代化強國的重要支撐，是新時代做好交通工作的總抓手。交通運輸部在2020年發(fā)布的《交通運輸部關于推動交通運輸領域新型基礎設施建設的指導意見》，提出以促進交通運輸提效能、擴功能、增動能為導向，推動交通基礎設施數字轉型、智能升級，建設便捷順暢、經濟高效、綠色集約、智能先進、安全可靠的交通運輸領域新型基礎設施。

在此背景下，各大傳統(tǒng)交通行業(yè)及非交通行業(yè)巨頭紛紛在交通領域發(fā)力，投入巨大的人力、物力資源快速擴張，構建大型集團。施工企業(yè)向上游延伸，近年來有大量交投、城投集團并購咨詢、設計企業(yè)；而處于產業(yè)鏈前端的交通咨詢、設計企業(yè)也通過部門發(fā)展、引進人才及團隊等形式向產品研發(fā)及項目實施落地推進。因此，業(yè)內近年來涌現了多個從前期咨詢、設計一直到實施交付的全鏈條集團企業(yè)。但由于經營目標、人事管理和財務管控的影響，導致母公司與子公司之間的利益沖突頻繁發(fā)生［1］。

以某大型設計集團公司為例，2012年員工規(guī)模約為1000人，經過10余年的發(fā)展，截至2022年年底，員工規(guī)模已擴增至6000余人，業(yè)務規(guī)模增長10余倍。在龐大的人員規(guī)模體系下，集團形成了大總部-專業(yè)院（事業(yè)部）-專業(yè)所（分子公司）的3層管理架構。這種架構在過去的很長時間里為企業(yè)及各級機構組織帶來了強大助力。然而，隨著交通行業(yè)的快速發(fā)展，特別是智慧交通產業(yè)的蓬勃發(fā)展，這個組織體系下從事智慧交通業(yè)務的子公司也面臨著新的發(fā)展問題。如何在外部大環(huán)境競爭日趨激烈的情況下，從業(yè)務定位、組織架構乃至員工層次結構上進行優(yōu)化調整，以便隨著集團的發(fā)展快速成長并為集團提供更大助力，成為各級管理者們面臨的困境。

1 子公司發(fā)展的主要問題

當前，在以咨詢設計為主業(yè)的大集團體系下，從事智慧交通業(yè)務的子公司主要面臨以下問題。

1.1 戰(zhàn)略發(fā)展方向不明確

子公司在大集團中相對缺乏獨立性，受集團公司乃至事業(yè)部業(yè)務方向和專業(yè)所限，自主決策和發(fā)展能動性偏低。從集團和事業(yè)部層面，業(yè)務條線可明確和細分，并集中各部門、業(yè)務方向的資源。但對子公司而言，隨著集團戰(zhàn)略方向的優(yōu)化調整以及事業(yè)部管理模式的改變，公司的發(fā)展方向也相應調整，導致既往積累的人才資源、業(yè)績優(yōu)勢隨著調整而產生斷層風險。

對子公司而言，一方面是獨立法人機構具有一定主導權，但其行為更加體現集團的決策意志。如果集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃不能統(tǒng)籌規(guī)劃各個子公司的發(fā)展，就會導致子公司不能配合集團整體戰(zhàn)略制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，致使發(fā)展方向不清晰［2］。

1.2 市場定位不清晰

從事智慧交通業(yè)務的子公司在市場定位方面尚不清晰。過去很長時間內，其業(yè)務涉及廣泛，包括傳統(tǒng)的三大系統(tǒng)設計、新興的智慧交通和信息化項目前期以及工程實施等。雖集咨詢、設計、研發(fā)及項目集成于一體，但在發(fā)展過程中，受各項業(yè)績考核要求，喪失了明確的市場定位，迷失了業(yè)務方向。

子公司在業(yè)務發(fā)展和市場定位上面臨的問題包括：將公司定位為以集團母公司規(guī)劃、設計引流為主，進而主導工程落地的集成化公司；還是依托自身業(yè)務和產品能力，定位具有主導業(yè)務方向的智能化公司。為了解決這一問題，子公司需要重新審視自身的核心競爭力和市場需求，明確公司的發(fā)展方向和目標客戶群體，制定出更具針對性的市場策略。

1.3 人才吸引力不足

子公司在人才招聘時，容易被應聘人員忽視。相較之下，集團及事業(yè)部其他業(yè)務部門的新員工可直接入職集團公司，導致應聘人員更傾向于選擇有較好職業(yè)光環(huán)、影響力更大、職業(yè)發(fā)展天花板更高的集團公司，使得子公司難以吸引優(yōu)質人才。

近年來，受智慧交通持續(xù)熱度的影響，互聯(lián)網大廠紛紛加入這一賽道。這使得優(yōu)質人才，尤其是應屆優(yōu)秀畢業(yè)生更愿意加入大廠，進一步加劇子公司引進人才的難度。為了解決這一問題，子公司需要提高自身的知名度和品牌影響力，通過優(yōu)化招聘渠道、提供具有競爭力的薪酬福利和良好的職業(yè)發(fā)展空間等方式，提升對優(yōu)秀人才的吸引力。同時，加強與高校、行業(yè)協(xié)會等合作，建立人才培養(yǎng)和引進機制，為公司輸送更多優(yōu)秀人才。

1.4 部門壁壘及業(yè)務內卷

隨著國內智慧交通行業(yè)競爭日益激烈，市場內卷現象嚴重。傳統(tǒng)集成商、運營商紛紛加大投入力度，確保各自市場份額；同時，互聯(lián)網新貴也通過與項目所屬地政府簽訂高端協(xié)議等方式，獲得大額訂單。

在這種市場環(huán)境下，集團內部各部門為完成業(yè)務目標，內部競爭加劇，內卷嚴重。此外，不同部門之間技術共享也存在較大障礙，導致在面對智慧交通行業(yè)瞬息萬變的市場機會以及行業(yè)技術快速發(fā)展的情況下，內耗更為嚴重，子公司更難獲得市場機會。

為了應對這一問題，子公司需加強與其他部門的溝通與協(xié)作，打破部門壁壘，實現資源共享和優(yōu)勢互補。同時，子公司應關注市場變化和技術發(fā)展趨勢，積極尋求創(chuàng)新和差異化發(fā)展路徑，以應對激烈的市場競爭。此外，母公司也應加強對子公司的支持和指導，幫助其提升競爭力和抗風險能力。

1.5 缺乏品牌建設和文化建設

隨著大集團規(guī)模、標桿項目及品牌影響力的不斷提升，子公司在集團光環(huán)下的品牌及企業(yè)文化建設難以突顯獨特亮點。長期以來，子公司在品牌及文化建設方面投入的資源和精力有限，導致其與集團的差異化發(fā)展有限，陷入內卷之中。

為了解決這一問題，子公司需加強品牌和文化建設，將其作為提升競爭力的重要手段。子公司應明確自身的品牌定位和核心價值，建設具備自身特點的企業(yè)文化和品牌形象。同時，應加大品牌和文化建設的投入，包括舉辦各類活動、內部培訓等提升員工認同感，提升凝聚力和向心力。

2 當前問題的主要成因

2.1 快速增長的指標考核壓力導致業(yè)務不聚焦

在大集團快速增長時期，各項考核指標如新簽合同額、產值及回款等指標逐年快速上升。在這種指標考核的影響和干預下，各生產部門承接的項目可能會無法聚焦其主航道或對項目質量無法精益求精。

這種做法導致后期實施、運維壓力巨大，對智能化子公司而言，項目類型以實施項目為主，更易產生很多累積風險。這個風險在市場環(huán)境、公司業(yè)績處于上升階段時不易發(fā)現，或被新項目產生的利潤所掩蓋。一旦外部市場環(huán)境發(fā)生較大調整，風險一旦暴發(fā)，產生的危害可能是致命的。

為解決這一問題，子公司需要重新審視自身的核心競爭力和市場需求，明確發(fā)展方向和目標客戶，確定更具針對性的市場策略。同時，母公司也應加強對子公司的支持和指導，幫助其提升競爭力和抗風險能力。子公司也應加強內部管理，確保項目質量和進度得到有效控制，降低潛在風險。

2.2 缺乏核心技術及產品沉淀導致市場影響力不足

作為子公司，容易受到集團咨詢、設計主業(yè)項目的影響，在核心技術能力及核心產品沉淀上積累不足。更多的核心技術多為成套技術解決方案軟實力，缺乏核心軟件及硬件產品，也會受到市場熱點的影響而頻繁轉化方向，影響能力沉淀。

業(yè)內大型智能交通企業(yè)均有獨特或標桿產品。有應急指揮中心/平臺省級標桿項目；有專注軟件產品領域，不做其他額外拓展，每年不斷升級軟件拓展新功能，目前已經在相關領域獨占鰲頭；也有企業(yè)以大集成為主，但在細分賽道均有過硬的軟硬件產品。

這些傳統(tǒng)的交通智能化公司之所以能持續(xù)發(fā)展，離不開其核心產品的不斷完善及核心能力的不斷提升。因此，子公司需加大研發(fā)投入，提升技術創(chuàng)新能力，研制具有競爭力的產品。同時，也應關注市場需求變化，及時調整產品和服務策略。

2.3 人才上升通道不清晰影響優(yōu)秀人才加入

人才是保障企業(yè)長期發(fā)展的重要動力。大集團的光環(huán)優(yōu)勢明顯，即便收入不占優(yōu)，也能通過市場影響、品牌力等綜合優(yōu)勢吸引優(yōu)秀人才。而獨立子公司在上述方面對人才的吸引力都偏低，難以吸引新人，同時既有員工隊伍的穩(wěn)定維持也缺乏內在動力。

對于優(yōu)秀人才而言，特別是應屆畢業(yè)生，在子公司個人上升通道有限，在較短時間內較難達到其職業(yè)發(fā)展的天花板。對既有員工而言，職業(yè)上升通道也不明晰，如個人績效考核不量化、不清晰，對于穩(wěn)定團隊特別是核心團隊的影響就略為吃力。

企業(yè)真正發(fā)展的動力是讓職工富起來，讓一部分經營和管理骨干先富起來，公司還要為此制訂保證他們富起來的激勵機制［3］。否則對于人才的吸引力就會逐步下降，人才不足、業(yè)績受損又進一步影響優(yōu)秀人才加入，導致惡性循環(huán)。

3 子公司發(fā)展的主要思路

3.1 明確子公司的定位及主業(yè)并進一步聚焦和提升

子公司應明確自身定位，更好地適應集團發(fā)展戰(zhàn)略。在此基礎上，子公司應制定自己的發(fā)展計劃，與集團戰(zhàn)略保持一致。同時，也應結合自身實際，制定適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，確保自身的可持續(xù)發(fā)展。

對于在智慧交通領域具有一定產品基礎、獨立業(yè)績積累以及資質門檻構成的子公司，可將其打造為集團的平臺公司。對于這樣定位的子公司，應出臺集團政策，將智慧交通業(yè)務特別是實施類業(yè)務向子公司導入，將相關人才在子公司聚集。通過集團政策引導，快速積累子公司業(yè)績，提高其技術能力，增強市場競爭力，進而獲得更多項目機會，后續(xù)也可通過其影響力為集團其他專業(yè)帶來業(yè)務機會。

對于項目類型相對分散，難以在技術層面及業(yè)務條線進行歸攏，但市場容量又有一定潛力的子公司，可將其定位為普通實體型公司。通過業(yè)務開展及項目積累，持續(xù)擴大公司規(guī)模。在此過程中，對項目類型進行分析和劣汰，使得項目類型進一步清晰和明確，進一步構建核心能力，后續(xù)向平臺型公司轉變。

3.2 實現集團的優(yōu)勢資源共享并促進子公司的協(xié)同發(fā)展

子公司可實現資源共享和協(xié)同發(fā)展，提高集團的綜合競爭力。子公司可通過共享集團的技術、人才、市場和渠道等，實現互利共贏。

對于集團而言，傳統(tǒng)主體交通咨詢、設計業(yè)務巨大，該類業(yè)務集中在項目前期，子公司業(yè)務重心在項目中后期。從集團層面，可通過人員、技術等政策引導，將集團富余的資源向子公司進行調配，使得特別是定位為平臺型的子公司能利用集團優(yōu)勢人才，快速提升技術專業(yè)能力，產出平臺型產品，提升業(yè)內影響力和知名度。

子公司也要積極主動爭取集團優(yōu)勢資源，從集團獲得更多優(yōu)惠政策，利用集團的互補資源，與兄弟單位協(xié)同共進，創(chuàng)造更多戰(zhàn)略選擇、更大競爭優(yōu)勢、更廣發(fā)展空間［4］。

同時，集團內不同子公司也應統(tǒng)籌總體規(guī)劃及各自差異性定位，避免資源的浪費及不均分配。整合并進一步壯大相近行業(yè)的子公司資源，促其快速發(fā)展；不同行業(yè)的子公司，也規(guī)劃拉動其在不同業(yè)務條線的業(yè)務互促及相互帶貨能力，進而提升集團的整體業(yè)務規(guī)模和營收能力。

3.3 加大人才梯隊建設及人事政策優(yōu)化

隨著眾多互聯(lián)網公司進入智慧交通領域，直接影響是優(yōu)秀人才競相加入大廠，從而獲得更好的發(fā)展機遇、薪酬待遇及所謂的體面。人才作為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機，子公司更需注重人才培養(yǎng)和引進。集團可通過制定人才培養(yǎng)和引進計劃，提高子公司人才水平。此外，集團也應建立人才流動機制，促進不同子公司之間的人才交流，實現知識共享。同時，探索子公司股權分配制度，使骨干員工、精英人才以一種更高的參與度享受公司發(fā)展紅利。

子公司的人事政策也應進行優(yōu)化調整。對公司核心層，要從子公司的業(yè)務定位以及公司特點進行選拔，而不應只是根據集團人力資源的情況從人員結構上進行調配。

合理分配管理權限，主要是通過母公司在人事任免方面的適當調整，減少對子公司人事任免工作的干預，使子公司的自主決策能力得到母公司的尊重與認可。既能夠減緩兩者之間的矛盾沖突，又能夠促進子公司的快速發(fā)展［1］。

通過人才引進及人事政策在集團與子公司間的“雙軌制”，促進子公司各級人才隊伍的完備。只有建立相對靈活、合理的人力體系，才能使子公司在現如今競爭激烈的智慧交通市場取得先機。較高的自主性水平會促使子公司管理者對投資決策產生更強的責任感，使其有動機和能力增加創(chuàng)新投資［5］。

3.4 強化激勵限制約束進行系統(tǒng)綜合考核

集團對子公司的考核在傳統(tǒng)上更多的是通過各類約束、限制等措施和制度條款來防止其在經營、技術、人才管理等方面出現問題。但這種模式適用于集團和子公司業(yè)務發(fā)展、經營策略及各項制度非常完備的情況。

對還在高速發(fā)展的子公司，特別是像智慧交通近年來還處于蓬勃發(fā)展的階段，更應該從鼓勵創(chuàng)新、激勵全員奮斗來提升各項業(yè)務指標。因為在業(yè)務快速發(fā)展階段，更重要的是快速擴張并占領高地，創(chuàng)立標桿。在此過程中，要快速決策，可能有悖于集團、子公司現行管理制度的條條框框。過多限制，會極大阻礙組織和業(yè)務的發(fā)展。僅落實約束機制必然會對子公司的創(chuàng)造力、積極性以及責任感造成影響，導致控制工作效率低下［6］。

同樣，在子公司業(yè)務快速發(fā)展或其所處的行業(yè)在快速發(fā)展階段，集團對子公司不能僅關注財務指標，而應更全面和系統(tǒng)。如增加對子公司品牌、文化建設發(fā)展等軟指標考核，使子公司更加注重提高其品牌知名度和文化認同度，進而提高市場競爭力。通過加強文化建設，營造良好的企業(yè)文化氛圍，提高員工的歸屬感和凝聚力。

4 結語

“十四五”后期仍有智慧交通建設高潮，管理者們應進一步明確子公司的定位、聚焦主業(yè)。集團為子公司業(yè)務發(fā)展做出制度突破，為其帶來更多優(yōu)秀人才，使子公司發(fā)展迅速且穩(wěn)定。

這些調整需根據外部政策、市場的變化而相應變化，期待通過子公司的發(fā)展策略、制度及政策優(yōu)化調整為集團發(fā)展提供助力，為大集團的后續(xù)10年業(yè)務增長提供新的思路和路徑。

參考文獻

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［6］謝玲.企業(yè)和集團母、子公司的利益沖突與協(xié)調對策分析［J］.中國產經，2021（24）：84-86.

（編輯 何琳）

Reflections on the business development of subsidiaries within large group systems：taking the intelligent transportation industry as an example

ZHANG" Wei

（China Design Group Co.， Ltd.， Nanjing 210014， China）

Abstract： This article primarily explores how to break down the barriers faced by subsidiaries of large corporations in strategic and market positioning， talent policies， business expansion， and other areas to promote their business development. By clarifying the core business focus and development strategies of the subsidiaries， it ensures their competitiveness in the market. Furthermore， the use of group resources to provide support for the subsidiaries is discussed， including technology， capital， and branding. Additionally， the establishment of talent and HR policies for the subsidiaries is addressed， aiming to attract and retain exceptional talent and discuss how to implement incentive measures to enhance employee motivation and innovation.

Key words： corporate group system; subsidiary; business development; intelligent transportation

作者簡介：張煒（1979—），男，正高級工程師，碩士；研究方向：智慧交通，智慧城市。