應用平衡計分卡的企業(yè)績效評價探究

［摘 要］現如今，企業(yè)歷經時代發(fā)展變化后，更加看重內部管理，希望通過提升內部經營管理質量走向高質量發(fā)展階段，部分企業(yè)嘗試從績效評價管理著手，提升管理質量?；诖?，本文為了助力企業(yè)在現代發(fā)展環(huán)境下，建立科學的績效評價管理體系，基于平衡計分卡研究此項管理方式。在分析過程中發(fā)現部分企業(yè)難以順利落實績效評價管理，指標選擇及權重不合理、績效考核執(zhí)行存在問題、績效評價模式效果不佳、績效考核缺乏保障，本文經過一系列分析針對現有問題提出了幾項應對措施。

［關鍵詞］平衡計分卡；企業(yè)；績效評價

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

企業(yè)在當前市場環(huán)境下，除了擴大經營范圍及提升銷售額以外，更重要的是強化內部經營管理，提升自身經營管理效率，通過這種管理方式能有效增強企業(yè)的競爭實力，進而助力企業(yè)獲得更多的利潤。以房地產企業(yè)為例，該類型企業(yè)經營管理過程相對復雜，其績效管理難度大，甚至有的房地產企業(yè)不能準確分析績效指標中存在的風險，而導致發(fā)展計劃錯誤。房地產行業(yè)部分龍頭企業(yè)已經開始使用平衡計分卡，優(yōu)化內部績效評價管理。例如，某集團從多維視角完善績效評價管理，引進了平衡計分卡績效評估管理體系。自平衡計分卡績效評價體系落實后，銷售收入突破8億元，利潤總額達到2.1億元，客戶滿意度從72 %提升至81 %，為企業(yè)在房地產行業(yè)的發(fā)展打下了堅實的基礎。然而，這種績效管理方式在部分企業(yè)中還不能有效發(fā)揮其作用，本文主要圍繞企業(yè)應用平衡計分卡績效評價管理中存在的問題提出相應的改進措施，以助力現代企業(yè)建立完善的績效評價管理體系。

1 應用平衡計分卡實施績效評價的意義

1.1 有利于實現戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的“指南針”，然而戰(zhàn)略規(guī)劃與日常經營管理有機結合，成為經營者管理的一大難題。應用平衡計分卡優(yōu)化績效評價管理有利于實現戰(zhàn)略目標。通過綜合分析將戰(zhàn)略規(guī)劃分解到日?；顒又校柚胶庥嫹挚ǖ乃膫€角度，為內部經營活動制定相應的績效管理指標，相關人員對此實行全過程績效考核，最大限度完成戰(zhàn)略規(guī)劃，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標［1］。

1.2 有利于提升績效管理水平

首先，結合平衡計分卡的管理方式，建立完善的績效評價管理體系，從而形成高標準、集中化的績效管理流程。其次，結合各部門員工工作特色建立相應的績效指標，從微觀及宏觀角度綜合分析經營管理現狀，制定相應的改進措施。最后，員工利用績效評價結果，彌補自身工作中的缺陷，不斷提升績效評價管理水平，進而實現企業(yè)績效管理目標。

1.3 有利于謀劃發(fā)展布局

首先，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融入內部員工績效管理中，在實現員工績效統(tǒng)一管理的同時，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。其次，通過加大內部績效管理力度，確保得到準確、有效的績效評價結果。最后，借助評價結果制定下一階段績效管理目標，從而為企業(yè)未來謀劃發(fā)展布局提供有效的參考數據。

2 企業(yè)應用平衡計分卡實施績效評價的難點

2.1 指標選擇及權重不合理

在分析過程中發(fā)現部分企業(yè)設計的指標及權重選擇存在很大問題，即使制定了財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度的績效管理內容，也會因為指標及權重設置不合理，存在績效評價結果不準確、不全面的問題。其原因主要在于企業(yè)以經濟效益為目標，未能綜合考慮企業(yè)內部經營管理情況以及發(fā)展戰(zhàn)略，使得績效指標與考評權重不合理［2］。

2.2 績效考核執(zhí)行存在的問題

績效考評是檢驗企業(yè)績效執(zhí)行與經營管理的重要方式，有的企業(yè)即使制定了合理的指標與權重，也會出現執(zhí)行力度不足的問題，使得企業(yè)難以得到有效的管理結果。主要是因為績效考核標準不明確、考核頻率不高、考核方式選擇不合理等，這些問題的存在嚴重影響了企業(yè)績效評價結果。

2.3 績效評價模式效果不佳

企業(yè)建立績效考評體系的初衷是調動員工積極性、規(guī)范內部經營管理行為，進而提升經濟效益，但是企業(yè)缺乏系統(tǒng)完整的管理機制，使得績效考評各個環(huán)節(jié)銜接不暢，限制了平衡計分卡績效評價管理效果。

2.4 績效考核缺乏保障

企業(yè)相關負責人沒有給予績效考核足夠的重視，最終的考核結果難以達到企業(yè)預期目標。例如，績效考核管理制度沒有更新，員工工作依然會按照以往的方式執(zhí)行；沒有設置獨立的績效考核管理機構，績效考核存在的問題難以通過規(guī)范的流程改進，并且無法保證考評結果的公平公正性；員工在這種績效評價管理方式下，工作能力沒有提升、態(tài)度無法調整，企業(yè)整體管理水平無法進一步提升；績效考核過程中缺乏有效的溝通交流機制，考核結果及考核問題不能及時反饋給相關人員，容易導致績效考評結果流于形式［3］。

3 企業(yè)應用平衡計分卡實施績效評價的方法

3.1 調整指標選擇及確定權重

首先，確定財務指標選擇。企業(yè)想要實現盈利目標，指標選擇應注重經營計劃的設置、銷售任務及利潤、現金流的管理規(guī)劃、成本控制等，做到以上幾點企業(yè)就能夠實現財務績效管理目標。例如，某集團在財務指標設置時采取成本領先戰(zhàn)略，2017年其精裝房售價為9 960元/平方米，曾被譽為“中國最薄利多銷的房地產企業(yè)”。其次，確定客戶層面指標選擇。企業(yè)的產品或服務只有獲得客戶的滿意才能在市場上銷售，進而提升銷售額。因此，客戶層面指標選擇應從客戶滿意度、客戶黏性、客戶意見反饋、品牌知名度幾個方面選擇，盡可能提升客戶滿意度。例如，某房地產企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略，為客戶提供與眾不同的產品，利用標準化和個性化拼接的方式銷售，四次獲得“全國住宅用戶滿意度指數測評”第一，并且前二十強房地產企業(yè)的營業(yè)毛利率指標連續(xù)多年排名前二。第三，確定內部流程指標選擇?？梢詮臉I(yè)務及財務管理制度、產品質量、經營計劃完成率等幾個方面選擇，以便及時發(fā)現內部管理中存在的問題。例如，某企業(yè)進入成熟發(fā)展階段后，其產品研發(fā)與內部治理水平處于行業(yè)領先地位，該企業(yè)的內部管理方式為“專業(yè)+規(guī)范化+透明化”，對員工的價值觀及行為準則做出了明確的要求。最后，確定學習成長指標選擇?？梢詮膯T工滿意度、培訓接受度及合格率、員工流失率、員工晉升率等幾個方面考慮，確保員工專業(yè)能力與企業(yè)發(fā)展保持同步［4］。績效指標權重設置時應考慮企業(yè)的實際管理情況而作出相應的調整，具體參考表1。

3.2 優(yōu)化績效考核執(zhí)行

首先，設置考核標準。相關負責人應該將行業(yè)平均水平作為參考標準之一，在此基礎上結合自身實際情況制定績效管理目標及績效考評標準。為了實現績效標準的靈活變動，可以引進相應的信息系統(tǒng)，收集各部門績效執(zhí)行情況，對比內外整體環(huán)境調整績效考評標準。其次，增加考評頻次。企業(yè)應該將績效考評管理集中到一個部門統(tǒng)一管理，以人力資源管理部門為主實施全面績效考評管理，將考評頻次從一個季度提升至一月一次，匯總分析從半年一次提升至每季度一次，相關部門按照設定好的時間如期開展績效考評，并將績效考評結果作為激勵員工的方式之一，以激發(fā)員工工作積極性。例如，某房地產企業(yè)設置月度計劃考核與季度綜合考核，月度計劃主要是部門內部管理目標，季度考核主要是各地區(qū)公司平均工作任務為主，綜合績效的考評構成為綜合績效20 %、精神作風40 %、工作業(yè)績40 %，既保證了各部門工作計劃的完成度，也激發(fā)了各地區(qū)公司的積極性。最后，選擇合適的考評方法。相關負責人應選擇合理的績效考評方式，提升績效評價質量。一是目標評價法，前提是企業(yè)績效目標科學合理，即可選擇這種考評方式，以判斷企業(yè)績效完成情況；二是相對評價法，工作職務及工作內容相同的情況下，綜合對比選擇平均值；三是360度績效考評方法，引導內部員工之間、部門之間自我評價，得到綜合評價結果［5］。

3.3 改進績效評價管理模式

首先，建立總結反饋機制?？偨Y機制，即各部門完成每階段的績效考評后，負責人應總結近期工作，主要包括績效完成情況、問題改進情況、員工態(tài)度等，總結分析后更容易掌握部門近期的工作質量。反饋機制即每次績效考評完成后將結果反饋給員工，還可以通過面談方式了解員工對績效結果的看法，以便及時改進管理中的不足之處。并且以正向激勵為主及時落實獎勵，提高員工價值與滿足感。其次，合理分配績效管理權力。企業(yè)需要授予相關管理人員權力，才能發(fā)揮績效管理作用。例如，建立績效管理機構，由管理者領導，各部門負責人作為機構成員；管理者負責制定相關決策，機構成員負責指導各部門員工完成績效，同時部門負責人的績效與部門整體工作結果相掛鉤，從而打造績效管理的共同體。最后，做好數據轉化。企業(yè)需要引進大數據分析技術，將財務、客戶、內部流程、學習與成長幾個方面的數據信息全部移交至大數據分析系統(tǒng)，全方位分析績效評價，管理人員通過數據轉化結果制定相應的改進與優(yōu)化措施，為管理層提供有效的績效評價參考數據。

3.4 完善績效考核基礎保障

首先，優(yōu)化績效考評制度?？冃嚓P管理部門應該以平衡計分卡績效管理為基礎優(yōu)化內部績效考評管理制度，將績效考核、評價內容劃分到員工學習與成長的績效指標中，確保員工在工作中能夠正確認識這種績效管理方式，提升相關人員在績效考評中的積極性。在完整的制度規(guī)范下員工完成績效目標的同時，不僅能提升個人價值，還能實現企業(yè)的管理目標。另外，在績效考評管理過程中不斷完善制度內容，確保此項管理制度符合企業(yè)平衡計分卡的管理要求。相關負責人應根據每個周期的考核評價結果，從考核指標、考核主體、考核流程、評價方式等幾個方面找出其中的問題以及原因，進而優(yōu)化績效考評制度。其次，組建專業(yè)管理隊伍。企業(yè)在管理人員充足的情況下成立績效管理部門，集中精力負責此項工作?？冃Ч芾斫M織成立后，由組織帶領員工制定績效評價目標，針對每個部門的工作內容確定績效目標值，在后期工作中當外部環(huán)境發(fā)生變化時，該部門需要調整績效目標值，這樣既能夠保證整體的績效指標不變，還能應對外部環(huán)境變化帶來的影響，以充分發(fā)揮績效管理組織的作用。第三，發(fā)揮人才優(yōu)勢。企業(yè)應結合績效評價體系，為員工制訂培養(yǎng)方案，從企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、平衡計分卡績效管理目標等幾個方面確定培訓內容，確保員工理解并認可此種績效管理方式。還可以利用績效評價結果建立激勵機制，激發(fā)員工的主觀能動性，不斷補齊自身工作短板，逐步達到個人價值與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一。第四，建立溝通機制。企業(yè)需要引進相應的信息化管理系統(tǒng)，作為績效評價溝通交流的主要平臺。績效管理部門可借助信息平臺跟蹤員工績效執(zhí)行情況，并將問題及時反饋給員工，員工利用該平臺向上級部門反饋工作中的問題，以便及時制定相應的改進措施，在上下級之間的不斷協(xié)調溝通中，形成完善的績效評價管理體系［6］。

4 結語

在社會主義經濟制度不斷完善的市場環(huán)境下，企業(yè)內外部發(fā)展都存在一定的壓力，難以落實國家在“十四五”會議中提出的“高質量發(fā)展目標”。企業(yè)經營發(fā)展過程中想要邁進高質量發(fā)展階段，除了專業(yè)的技術、研發(fā)、創(chuàng)新能力外，還要提升內部管理水平，夯實內部基礎管理環(huán)境，為企業(yè)打造一支高素質、專業(yè)化的人才隊伍。因此，需要基于平衡計分卡的優(yōu)勢實施績效評價管理，通過調整指標選擇及確定權重、優(yōu)化績效考核執(zhí)行、改進績效評價管理模式、完善績效考核基礎保障，以發(fā)展的眼光看待內部管理，調整外部發(fā)展戰(zhàn)略，并建立相應的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，保障企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

［1］馬靖. 基于平衡計分卡的Y企業(yè)績效考核優(yōu)化研究［D］. 西安：西安石油大學，2023.

［2］李云薇. 基于改進的平衡計分卡企業(yè)績效評價研究［D］. 撫州：東華理工大學，2023.

［3］郭美君. 平衡計分卡在監(jiān)理企業(yè)績效管理的應用［J］. 質量與市場，2023（10）：145-147.

［4］王金鑫. 基于平衡計分卡的A公司績效管理研究［D］. 南昌：南昌大學，2022.

［5］閆偉芳. 基于平衡計分卡的L公司績效評價體系構建［J］. 現代商業(yè)，2022（7）：125-127.

［6］王輝，郗睿亮. 基于平衡計分卡的W公司績效管理體系研究［J］. 企業(yè)改革與管理，2021（17）：48-50.