煉化企業(yè)生產(chǎn)班組績效薪酬分配制度優(yōu)化設(shè)計(jì)

摘要：班組是生產(chǎn)型企業(yè)的重要組成部分，是企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)者及利潤的創(chuàng)造者。當(dāng)前，煉化企業(yè)績效薪酬分配仍然存在著平均化，員工付出與所獲薪酬不匹配的現(xiàn)象，在一定程度上制約了企業(yè)薪酬改革的步伐。因此，文章以A企業(yè)為例，基于公平理論視角，通過對生產(chǎn)班組績效薪酬分配現(xiàn)狀進(jìn)行研究與分析，并提出優(yōu)化績效薪酬分配制度的相關(guān)意見，希望能夠充分發(fā)揮績效薪酬的激勵(lì)與導(dǎo)向作用，加速推動煉化企業(yè)薪酬制度的改革與發(fā)展。

關(guān)鍵詞：煉化企業(yè)；生產(chǎn)班組；公平理論；績效薪酬；分配

A企業(yè)是一家大型的石油煉化企業(yè)，也是我國西部地區(qū)重要的煉化基地，主要生產(chǎn)包括尿素、復(fù)合肥、汽油、柴油、苯、聚丙烯、液化氣、丙烷、硫磺等多種產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售遍及全國二十多個(gè)省市、自治區(qū)，在西北市場中占據(jù)較大份額。隨著企業(yè)工藝和技術(shù)的迅速發(fā)展，“大鍋飯、平均值主義”的績效薪酬分配模式已經(jīng)不適合A企業(yè)，尤其是不能拉開生產(chǎn)班組員工間的薪資差距，難以發(fā)揮績效薪酬的激勵(lì)作用，甚至還會激化員工間的矛盾，影響班組團(tuán)隊(duì)協(xié)作。由此可見，公平、合理的績效薪酬分配作為一種激勵(lì)機(jī)制，不僅能夠強(qiáng)化員工工作行為，有效促進(jìn)員工工作積極性，提升工作績效，對增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)效率，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，提高產(chǎn)能、增加收益也起到了關(guān)鍵的作用。因此，從公平理論的視角展開，需對A企業(yè)生產(chǎn)班組績效薪酬分配過程中績效考核及薪酬分配制度存在的問題進(jìn)行梳理，針對現(xiàn)有問題進(jìn)行優(yōu)化與完善，不斷提高生產(chǎn)班組科學(xué)化管理水平，提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效穩(wěn)定的發(fā)展目標(biāo)。

一、煉化企業(yè)生產(chǎn)班組績效薪酬分配制度存在的問題

（一）績效薪酬分配思想陳舊，“平均主義”根深蒂固

績效薪酬分配過于平均化是我國煉化企業(yè)存在的共性問題。當(dāng)前，煉化企業(yè)在市場中所處的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，大部分員工缺乏較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識和危機(jī)意識，員工們普遍安于現(xiàn)狀。而由于煉化企業(yè)的市場化改革相對滯后，導(dǎo)致企業(yè)管理者管理思想陳舊，管理靈活性不足，若盲目對績效薪酬分配制度進(jìn)行大刀闊斧的改革，則會牽一發(fā)而動全身，很多老員工短期內(nèi)無法接受，出現(xiàn)抵觸情緒從而達(dá)不到改革的目的，甚至可能激化員工與企業(yè)間的矛盾。因此，管理體制受到制約，高層管理者為了保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定，不愿過大拉開員工間薪酬差距，導(dǎo)致企業(yè)績效薪酬改革的步伐停滯不前，績效薪酬分配依舊沿襲傳統(tǒng)方式。

（二）績效薪酬分配過程不合理，無法體現(xiàn)班組管理職能

長期以來，煉化企業(yè)通常實(shí)行“企業(yè)-車間-員工”三級管理模式，員工的績效薪酬與車間任務(wù)完成情況直接掛鉤。員工績效薪酬主要由相對固定的基本獎金和考核獎勵(lì)構(gòu)成，占比分別為70%、30%，其中，基本獎金由車間月度業(yè)績獎基數(shù)和員工崗位系數(shù)確定；考核獎勵(lì)則由車間通過績效考核的方式對個(gè)人進(jìn)行獎勵(lì)或處罰。而班組作為組織管理體系的末端，是基層的管理單元，但不直接參與員工績效薪酬的分配，在整個(gè)績效管理工作中只起到輔助管理作用。因此可以看出，班組在績效薪酬管理中的職能相對弱化，在績效薪酬分配過程中難以發(fā)揮監(jiān)管職能。

（三）績效薪酬激勵(lì)性不足，員工間薪酬差距不大

為了合理配置班組員工，保障各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)任務(wù)高效、安全地完成，煉化企業(yè)生產(chǎn)班組通常按工種劃分，將相同或相似工種的若干操作工組成為一個(gè)班組，且同一崗位可配置一到多名員工。在實(shí)際工作中，相同崗位之間員工貢獻(xiàn)價(jià)值是不一樣的，尤其是員工敬業(yè)程度、責(zé)任心也是不同的，但由于同一崗位員工的崗位系數(shù)一致，導(dǎo)致績效薪酬所得差距不大，很難反映員工間的勞動差別。長期以來，形成了“干多干少一個(gè)樣，績效好壞一個(gè)樣，貢獻(xiàn)多少一個(gè)樣”的認(rèn)知，從而挫傷員工的積極性，更嚴(yán)重的會產(chǎn)生消極怠工的情緒，形成“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的工作思想，不僅不利于班組管理，對激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)競爭力也造成了不利影響。

（四）績效考核指標(biāo)不明確，績效結(jié)果不客觀

煉化企業(yè)具有工藝流程長，化學(xué)反應(yīng)復(fù)雜等行業(yè)特點(diǎn)。生產(chǎn)班組是一個(gè)小型的工作單元，其特點(diǎn)是工作任務(wù)專業(yè)化，需要多位具有相關(guān)專業(yè)知識和技能的操作員工進(jìn)行密切配合，以團(tuán)隊(duì)形式共同完成某一工段的生產(chǎn)任務(wù)。因此，正是由于工作模式的特殊性，在涉及到一些協(xié)同操作的任務(wù)時(shí)，員工都要對該項(xiàng)操作任務(wù)負(fù)責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)事故且責(zé)任認(rèn)定不清時(shí)，通常都以“平攤+連帶責(zé)任”的方式考核，這就導(dǎo)致當(dāng)前考核指標(biāo)無法細(xì)化到個(gè)人。久而久之，這種考核方式會打擊員工的工作積極性，員工們逐漸抱有“多干不如少干，干得多錯(cuò)得多，不干就不會犯錯(cuò)”的心態(tài)和想法，在班組建設(shè)和管理中形成惡性循環(huán)。

（五）績效考核執(zhí)行不到位，缺乏公平性

煉化企業(yè)雖然制定了詳細(xì)的績效考核制度，但在實(shí)際操作中，缺乏對績效考核過程的監(jiān)督與管控，容易出現(xiàn)諸多問題。很多管理者礙于情面，面對年紀(jì)較長的老員工考核較輕，考核工作執(zhí)行不到位；班組長在班組管理中為了維護(hù)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定，對員工出現(xiàn)的輕微違紀(jì)行為多采取口頭勸告，不能做到賞罰分明。長此以往，管理者不能公平、公正對待每位員工。在這種管理狀態(tài)下，許多員工的心思沒有花在提高操作技能，認(rèn)真完成工作任務(wù)上，而是和管理者搞好關(guān)系，希望今后管理者能“手下留情”，這為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和管理埋下隱患。

二、煉化企業(yè)生產(chǎn)班組績效薪酬分配制度設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)

（一）公平理論的內(nèi)涵及重要性

公平理論由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出的，也稱為社會比較理論。他認(rèn)為，員工不僅關(guān)心自己的絕對報(bào)酬，而且也十分關(guān)心自己與其他人在工作和報(bào)酬上的相對關(guān)系。在進(jìn)行比較時(shí)，可通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來判斷所獲報(bào)酬的公平性。橫向比較是將“自我”與“他人”比較來判斷自己所獲報(bào)酬的公平感；縱向比較是將目前的“自己”與“過去”的自己相比較，而員工則更傾向于將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的產(chǎn)出和投入比率相比較，從而進(jìn)行公平性判斷。

公平理論在企業(yè)績效薪酬分配的應(yīng)用中有著重要的意義。員工能否感受到自己付出與收入成正比，獲得了公平的薪酬，感受到公平的待遇，取決于企業(yè)是否制定并實(shí)施了公平的薪酬制度。而公平的薪酬制度本質(zhì)上是企業(yè)與員工建立了長期良好的關(guān)系，是相互促進(jìn)，共同成長的過程。企業(yè)依據(jù)員工的付出支付相應(yīng)的報(bào)酬，讓員工感受到公平待遇，降低員工負(fù)面情緒，提升員工工作積極性；同時(shí)，員工獲得公平感，從努力工作中感受到價(jià)值和快樂，從而更加認(rèn)真工作，也推動了企業(yè)的快速進(jìn)步與發(fā)展。因此，在制定科學(xué)的績效薪酬分配制度時(shí)，公平理論起到了至關(guān)重要的引導(dǎo)和激勵(lì)作用。

（二）公平理論在煉化企業(yè)生產(chǎn)班組績效薪酬分配制度設(shè)計(jì)中的應(yīng)用價(jià)值

績效薪酬分配制度的公平性會影響到企業(yè)生產(chǎn)隊(duì)伍的穩(wěn)定性，甚至直接影響員工工作行為與動機(jī)。在現(xiàn)實(shí)工作中，大多數(shù)員工對公平的判斷受個(gè)人主觀的影響較大，總是傾向于高估自己的付出，低估自己的回報(bào)；在對他人的評價(jià)時(shí)卻剛好相反。當(dāng)同班組同崗位間員工相互比較績效薪酬時(shí)，總會覺得自己與同事薪酬差距較大，就會產(chǎn)生心理失衡，從而對企業(yè)績效薪酬分配制度的公平性產(chǎn)生懷疑，久而久之，不利于班組間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。因此，對于煉化企業(yè)生產(chǎn)班組來說，員工對公平的感受不僅與所獲報(bào)酬有關(guān)，還與員工個(gè)人主觀意志、選取比較對象、對自我認(rèn)知的評價(jià)以及對他人的評價(jià)等因素有關(guān)。在績效薪酬分配管理中，管理者應(yīng)注意績效薪酬分配制度和分配過程的公平性，及時(shí)了解員工對績效薪酬分配的態(tài)度，同時(shí)也要引導(dǎo)員工樹立正確的公平觀念，注重公平心理的建設(shè)，而非盲目攀比，刻意在意薪酬的絕對數(shù)量。

三、煉化企業(yè)生產(chǎn)班組績效薪酬分配制度優(yōu)化設(shè)計(jì)的總體思路

（一）基本理念

煉化企業(yè)績效薪酬分配應(yīng)遵循以“貢獻(xiàn)導(dǎo)向，突出業(yè)績”為基本理念，充分體現(xiàn)按勞分配的思想，將績效薪酬更傾向于能力強(qiáng)、責(zé)任度高、技術(shù)優(yōu)秀、干活勤奮的員工。同時(shí)，通過對生產(chǎn)班組賦能，充分發(fā)揮班組在績效薪酬管理中的監(jiān)管作用，不斷完善生產(chǎn)班組管理體系，增強(qiáng)班組的執(zhí)行力，提高班組科學(xué)化管理水平。

（二）理論模型

通過對A企業(yè)進(jìn)行深入的調(diào)研，并參考、總結(jié)、借鑒其他優(yōu)秀煉化企業(yè)先進(jìn)的績效薪酬管理經(jīng)驗(yàn)，提出了“績效薪酬二次分配”的管理思路，即打破原先直接由車間到個(gè)人的分配模式，利用車間到班組的“一次分配”，實(shí)現(xiàn)各班組間的績效薪酬差距，再通過增加班組到個(gè)人的“二次分配”，實(shí)現(xiàn)班組內(nèi)不同員工間的績效薪酬差異。在“績效薪酬二次分配”過程中，實(shí)行“企業(yè)、車間、班組、個(gè)人”四級管理模式，通過縮小車間直接分配到個(gè)人的薪酬比例，加大班組對個(gè)人績效薪酬分配的權(quán)限和額度，將40%的績效薪酬作為員工的基本績效薪酬，剩余60%部分作為個(gè)人獎金發(fā)放，建立以“車間業(yè)績獎基數(shù)為基礎(chǔ)的基本績效薪酬+以崗位價(jià)值、績效考核結(jié)果為導(dǎo)向的個(gè)人獎金”的績效薪酬分配模式，使績效薪酬層層分配，逐漸拉開同一崗位員工之間的薪酬差距，激發(fā)內(nèi)部競爭意識的形成，真正做到“能者多勞，多勞多得”。

四、煉化企業(yè)生產(chǎn)班組績效薪酬分配制度優(yōu)化設(shè)計(jì)探索

績效考核結(jié)果直接決定績效薪酬的分配，而績效薪酬分配制度更要以績效考核為依據(jù)，兩者相輔相成。只有績效考核結(jié)果與薪酬相聯(lián)系，才能使績效考核發(fā)揮應(yīng)有的行為引導(dǎo)作用。基于此，本文通過構(gòu)建科學(xué)的績效考核體系和創(chuàng)新績效薪酬分配模式，為煉化企業(yè)生產(chǎn)班組績效薪酬分配制度的優(yōu)化設(shè)計(jì)提供一種可行性方案。

（一）構(gòu)建科學(xué)的績效考核體系

1. 完善關(guān)鍵績效指標(biāo)，不斷細(xì)化績效考核內(nèi)容

煉化企業(yè)生產(chǎn)班組在績效薪酬管理過程中，應(yīng)分別建立對生產(chǎn)班組及個(gè)人的績效考核體系，并逐步優(yōu)化。通過緊密結(jié)合考核對象特征以及對現(xiàn)有績效考核內(nèi)容進(jìn)行梳理，確定生產(chǎn)班組和員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。其中，煉化企業(yè)生產(chǎn)班組主要包括工藝指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、安全指標(biāo)三個(gè)關(guān)鍵績效要素，工藝指標(biāo)包含班組產(chǎn)量、裝置能耗、產(chǎn)品合格率、工藝紀(jì)律等關(guān)鍵績效指標(biāo)；設(shè)備指標(biāo)包含設(shè)備巡檢率、長周期運(yùn)行率、主要設(shè)備養(yǎng)護(hù)等關(guān)鍵績效指標(biāo)；安全指標(biāo)包含消防器材維護(hù)管理、發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中風(fēng)險(xiǎn)、隱患次數(shù)、三廢排放合格率等關(guān)鍵績效指標(biāo)。

員工關(guān)鍵績效指標(biāo)可從員工素質(zhì)、工作能力、工作業(yè)績?nèi)齻€(gè)關(guān)鍵績效要素考核。其中，員工素質(zhì)指標(biāo)反映生產(chǎn)班組組長和班組員工的勞動紀(jì)律和工作態(tài)度，但對于班組長更側(cè)重工作能力指標(biāo)，即管理能力的考核，包含溝通能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、決策與執(zhí)行能力；對員工則側(cè)重工作業(yè)績指標(biāo)，主要包括對任務(wù)指標(biāo)完成率、日常工作行為、業(yè)務(wù)技能水平的考核。

2. 績效考核方法運(yùn)用多樣化，實(shí)現(xiàn)全方位、多角度考核

績效考核的方法直接影響績效考核結(jié)果，而過于單一、片面地考核則會影響考核結(jié)果的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。對此情形，企業(yè)可對生產(chǎn)班組、班組長，班組員工的考核設(shè)立多級考核主體，并確定每級考核者的考核權(quán)重，通過上級、下級、同級等360度考核，客觀反映考核對象的實(shí)際工作情況，確保考核結(jié)果真實(shí)、有效、公平、公正。

對生產(chǎn)班組而言，由上級管理人員作為考核主體，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法進(jìn)行考核。首先，通過每個(gè)關(guān)鍵績效要素確定3～5個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，并針對每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)確定績效標(biāo)準(zhǔn)。其次，對每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)賦予標(biāo)準(zhǔn)分值，對超過或未完成績效標(biāo)準(zhǔn)的班組給予相應(yīng)的加分或減分。最后，根據(jù)工藝、設(shè)備、安全三個(gè)關(guān)鍵績效要素所占權(quán)重分別為30%、30%、40%進(jìn)行績效考核結(jié)果核算。最終，生產(chǎn)班組得分公式如下：

生產(chǎn)班組得分=車間主任考核評分×20%+車間副主任考核評分×20%+各專業(yè)組技術(shù)員考核評分×60%

在對員工進(jìn)行績效考核時(shí)，可采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法+圖尺度評價(jià)法，并由上級管理者、同級同事以及下級員工共同構(gòu)成考核主體。首先，將每個(gè)關(guān)鍵績效要素的關(guān)鍵績效指標(biāo)作為個(gè)人勝任素質(zhì)項(xiàng)目，并對每項(xiàng)勝任素質(zhì)的要求進(jìn)行簡短描述；其次，每項(xiàng)勝任素質(zhì)賦予優(yōu)秀、良好、稱職、一般、較差5個(gè)評價(jià)等級，并按照優(yōu)秀到較差的等級順序分別賦予5分至1分。最后，將所有項(xiàng)目得分加總，按照員工素質(zhì)、工作能力、工作業(yè)績分別占全部考核比重20%、40%、40%的權(quán)重進(jìn)行綜合計(jì)算。最終，班組長及員工得分公式如下所示：

班組長得分=各專業(yè)組技術(shù)員考核評分×20%+其他班組長考核評分×40%+班組員工考核評分×40%

班組員工得分=班組長考核評分×60%+班組員工考核評分×40%

3. 重新進(jìn)行崗位價(jià)值評估，確定崗位價(jià)值系數(shù)

為了進(jìn)一步夯實(shí)績效薪酬分配制度的優(yōu)化基礎(chǔ)，樹立全員崗位價(jià)值理念，徹底打破以崗定薪的“一刀切”模式，粉碎員工長期存在的平均主義、搭便車思想，通過建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的績效薪酬分配新模式，體現(xiàn)“以崗定人，以職定責(zé)”的原則，為實(shí)現(xiàn)績效薪酬分配的內(nèi)部公平性提供依據(jù)。

根據(jù)A公司現(xiàn)有的《崗位說明書》進(jìn)行分析，對生產(chǎn)班組所有崗位的業(yè)務(wù)能力、工作責(zé)任、相關(guān)知識、工作復(fù)雜性、創(chuàng)造性、心理壓力、工作姿勢、體力要求、工作環(huán)境、工作時(shí)間、安全風(fēng)險(xiǎn)等因素進(jìn)行崗位價(jià)值評估與分析，形成崗位價(jià)值評估報(bào)告書，將所有崗位進(jìn)行崗位等級劃分，并按照由高到低的順序重新排序。為了方便計(jì)算，可選取4～5個(gè)最直接相關(guān)和最重要的指標(biāo)來衡量，將每個(gè)衡量變量分級，設(shè)置不同權(quán)重，以量化的計(jì)算方法計(jì)算影響因素的數(shù)量值。再結(jié)合實(shí)際情況，以原有的崗位系數(shù)為基礎(chǔ)，對崗位價(jià)值系數(shù)進(jìn)行修正與賦值，從而明確每個(gè)崗位的相對價(jià)值系數(shù)，將其運(yùn)用于績效薪酬分配中，從根本上拉開了不同崗位間的薪酬差距。

4. 建立可量化的員工績效考核系數(shù)，推動績效考核結(jié)果應(yīng)用到位

績效考核系數(shù)是將績效考核結(jié)果量化，用來衡量員工的貢獻(xiàn)程度。通過將員工動態(tài)的個(gè)人獎金與績效考核系數(shù)掛鉤，不僅拉開了員工績效薪酬差距，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)導(dǎo)向作用，激發(fā)員工工作積極性，同時(shí)也建立起績效考核結(jié)果運(yùn)用的長效機(jī)制，促使績效考核工作取得真正實(shí)效。

在每月月末，將員工績效考核分?jǐn)?shù)劃分為“優(yōu)秀、良好、一般、合格、不合格”五個(gè)等級，分?jǐn)?shù)大于等于90分認(rèn)定“優(yōu)秀”，低于90分高于80分認(rèn)定為“良好”，低于80分高于70分認(rèn)定為“一般”，低于70分高于60分認(rèn)定為“合格”，小于60分認(rèn)定為不合格，并根據(jù)員工績效考核得分所在的績效考核等級，對應(yīng)相應(yīng)的個(gè)人獎金的績效考核系數(shù)。

（二）構(gòu)建“基本績效薪酬+個(gè)人獎金”的生產(chǎn)班組績效薪酬分配模式

1. 完善車間對生產(chǎn)班組績效薪酬的一次考核分配

一次考核側(cè)重于生產(chǎn)班組總體業(yè)績完成情況的考核，體現(xiàn)班組間的績效差異，并以一次考核結(jié)果作為分配給班組績效薪酬的依據(jù)，將班組績效薪酬與班組業(yè)績直接掛鉤。一次考核分配的過程強(qiáng)調(diào)了集體協(xié)作的重要性，也充分體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)績效薪酬與個(gè)人績效薪酬的密切相關(guān)性。通過從工藝、設(shè)備、安全三個(gè)維度綜合考察班組整體的業(yè)績能力，在月末根據(jù)綜合績效考核得分，并采用排序法確定第一名到第五名的順序，依次按照本班所有員工薪酬總和的120%、110%、100%、90%、80%的績效標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。即公式如下：

班組績效薪酬=∑（車間業(yè)績獎基數(shù)×員工崗位系數(shù)）×績效標(biāo)準(zhǔn)

2. 增加生產(chǎn)班組對員工績效薪酬的二次考核分配

績效薪酬的二次分配是員工個(gè)人績效薪酬的分配過程，通過工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績?nèi)齻€(gè)維度考查員工個(gè)人綜合業(yè)績能力，并在月末按照績效排名進(jìn)行個(gè)人績效薪酬的分配與發(fā)放。基于“基本績效薪酬+個(gè)人獎金”的分配模式，能夠從動態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)方面客觀衡量一個(gè)崗位和員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值。通過結(jié)合所在班組的績效情況、崗位價(jià)值系數(shù)和考核系數(shù)，確定個(gè)人績效薪酬，將班組績效與員工績效薪酬分配深度掛鉤，這意味著最終員工個(gè)人績效薪酬不僅與自身努力與付出有關(guān)，也與班組內(nèi)所有員工的共同努力密不可分，只有加強(qiáng)班組內(nèi)員工間的溝通與團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同提高工作效率，為班組取得較高的績效排名，個(gè)人才能夠獲得較高的績效薪酬，進(jìn)而提升班組整體競爭力和提高班組內(nèi)所有員工薪酬待遇水平，達(dá)到共同成長的目的。

在二次考核分配中，員工的績效薪酬由兩部分構(gòu)成，第一部分是基本績效薪酬，其比例占整體績效薪酬的40%，即發(fā)放員工原先績效薪酬的40%作為基本績效薪酬；第二部分是員工個(gè)人獎金，占總體績效薪酬的60%，即通過一次考核分配班組獲得的績效薪酬總額減去所有員工的基本績效薪酬，再除以員工崗位系數(shù)之和，得到員工業(yè)績獎基數(shù)，并根據(jù)業(yè)績獎基數(shù)、崗位價(jià)值系數(shù)、績效考核系數(shù)三要素共同確定員工個(gè)人獎金。因此，基于崗位價(jià)值評估結(jié)果和員工績效考核結(jié)果，再結(jié)合班組實(shí)際業(yè)績情況，將車間效益、班組業(yè)績、崗位價(jià)值和個(gè)人績效組合應(yīng)用，緊密掛鉤，實(shí)現(xiàn)了基于“基本績效薪酬+個(gè)人獎金”分配模式的應(yīng)用與落地。具體計(jì)算公式如下：

基本績效薪酬=車間業(yè)績獎基數(shù)×員工崗位系數(shù)×40%

業(yè)績獎基數(shù)=（班組績效薪酬－∑員工基本績效薪酬）÷∑員工崗位系數(shù)

員工個(gè)人獎金=業(yè)績獎基數(shù)×崗位價(jià)值系數(shù)×績效考核系數(shù)

通過上述生產(chǎn)班組績效薪酬分配制度的優(yōu)化設(shè)計(jì)，將班組績效、崗位價(jià)值貢獻(xiàn)、員工個(gè)人績效表現(xiàn)有效結(jié)合，利用一次考核分配和二次考核分配兌現(xiàn)績效薪酬，將員工個(gè)人業(yè)績與班組業(yè)績緊密聯(lián)系，客觀反映員工真實(shí)的業(yè)績水平，做到績效薪酬的動態(tài)管理，充分體現(xiàn)了績效薪酬的激勵(lì)效果。綜上所述，基于公平理論視角分析，通過一次考核分配，縱向比較不同班組同一崗位員工間薪酬水平，可使兩位員工通過班組間的績效水平拉開薪酬差距；二次分配則在橫向上對比出同班組同一崗位員工間的績效差距，由于每個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)、績效結(jié)果不同而拉開薪酬差距，不僅在分配過程的制度、標(biāo)準(zhǔn)上做到公平，在結(jié)果上也充分體現(xiàn)了差異化分配的公平性，以激發(fā)人力資源潛力，激活績效薪酬的長期激勵(lì)功能。

五、結(jié)語

打破“平均主義”分配思想，提升績效薪酬管理水平，重視內(nèi)部績效薪酬分配的公平合理性，不斷激發(fā)人力資源潛力，是煉化企業(yè)現(xiàn)階段的重點(diǎn)工作。本文通過對生產(chǎn)班組績效薪酬分配制度進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，對生產(chǎn)班組及員工實(shí)施了科學(xué)、有效的績效考核辦法。采用一次+二次考核分配制度，將員工績效與班組業(yè)績深度融合，提升管理效益；基于“基本績效薪酬+個(gè)人獎金”的分配模式不僅保留了固定比例的薪酬待遇，也拉開了薪酬差距，讓員工和班組意識到，只有積極改進(jìn)績效，獲得較高的績效水平，才能取得較高的績效薪酬，真正體現(xiàn)出了“按勞分配”的原則，激發(fā)班組和員工共同提高績效的積極性。

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（作者單位：中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化分公司）