國(guó)有企業(yè)集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理優(yōu)化研究

摘要：人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。如何吸引人才、留住人才、調(diào)動(dòng)人才積極性，離不開(kāi)薪酬與績(jī)效管理。文章以集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)為研究對(duì)象，系統(tǒng)分析國(guó)企集團(tuán)人力資源管理中的薪酬與績(jī)效管理現(xiàn)狀，探索進(jìn)一步優(yōu)化薪酬和績(jī)效管理的策略。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理；人力資源管理

黨的二十大報(bào)告提出，要深化國(guó)資國(guó)企改革，推動(dòng)國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，要加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)建設(shè)，落腳點(diǎn)一定離不開(kāi)“人”。人力資源改革，常常是國(guó)有企業(yè)改革中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)人力資源管理所面臨的重要課題之一，就是思考如何發(fā)揮好薪酬和績(jī)效管理的“指揮棒”作用，既要“栽好梧桐樹(shù)”筑巢引鳳，又要樹(shù)立好“風(fēng)向標(biāo)”鼓勵(lì)引導(dǎo)奮斗進(jìn)取，從而形成良好干事創(chuàng)業(yè)氛圍。作為大型企業(yè)，集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)由于下級(jí)機(jī)構(gòu)多、人員基數(shù)大，薪酬管理和績(jī)效考核實(shí)施情況不一，薪酬與績(jī)效管理的“指揮棒”作用效力也有所差別，所面臨的問(wèn)題和情況較為復(fù)雜。

本文希望通過(guò)結(jié)合相關(guān)理論和實(shí)踐，分析當(dāng)前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人力資源管理中薪酬與績(jī)效管理現(xiàn)狀，探討優(yōu)化策略，從而幫助提升國(guó)企集團(tuán)人力資源管理水平，讓薪酬與績(jī)效管理切實(shí)發(fā)揮好“指揮棒”作用，不斷完善薪酬績(jī)效機(jī)制建設(shè)，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、薪酬與績(jī)效管理概念、特點(diǎn)及重要性

（一）概念

薪酬管理，是指企業(yè)根據(jù)自身定位、經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人員類(lèi)型等，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)盈利狀況和人力資源管理目標(biāo)，制定與實(shí)施相應(yīng)管理制度，根據(jù)員工為企業(yè)所貢獻(xiàn)的勞動(dòng)力等相關(guān)要素，將一定總額的薪酬進(jìn)行分配，并根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整的一種管理方式。薪酬不僅是指每月工資、年終獎(jiǎng)，還包括福利物資、津補(bǔ)貼、帶薪休假等福利。薪酬管理具體包括薪酬預(yù)算、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬支付等，企業(yè)人力資源管理者需要進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，形成良好機(jī)制，真正發(fā)揮薪酬引才、留才作用。陳馨（2024）指出，薪酬管理具有敏感性和特殊性，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)息息相關(guān)，要適時(shí)調(diào)整。

績(jī)效管理，是指企業(yè)根據(jù)3IylDWqol/u7UAdYq87gog==自身發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，層層細(xì)化目標(biāo)任務(wù)并具體到各部門(mén)各崗位，并在薪酬額度范疇內(nèi)，配套建立和實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，有效引導(dǎo)企業(yè)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理方法。績(jī)效管理具體包括績(jī)效管理制度、績(jī)效考核、結(jié)果運(yùn)用等，企業(yè)人力資源管理者需要結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)，制定科學(xué)合理的績(jī)效機(jī)制，實(shí)施過(guò)程堅(jiān)持公平公正，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的激勵(lì)效果。

（二）特點(diǎn)

區(qū)別于以往的人事管理，管理大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）首次提出了人力資源管理概念，并將人力資源分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理和勞動(dòng)關(guān)系管理共六大板塊。

因此，在人力資源管理中，薪酬與績(jī)效，天然就是相輔相成的兩個(gè)管理方法。薪酬如底層地基，確保員工貢獻(xiàn)和市場(chǎng)價(jià)值相匹配，企業(yè)得以“聚天下英才而用之”，吸引和留住優(yōu)秀人才，確保企業(yè)的發(fā)展“為有源頭活水來(lái)”。績(jī)效則如上層建筑，以任務(wù)目標(biāo)衡量員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所付出的努力，約束規(guī)范員工行為，獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)貢獻(xiàn)、表現(xiàn)突出的員工，懲罰不符合企業(yè)需求的人員，“優(yōu)勝劣汰，物競(jìng)天擇”。沒(méi)有薪酬管理，績(jī)效管理無(wú)從談起，員工對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)懲的感覺(jué)“不痛不癢”；沒(méi)有績(jī)效管理，薪酬管理難以有的放矢發(fā)揮最大作用，容易陷入“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”的僵化局面。

（三）重要性

一是吸引和留住人才，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，全國(guó)各地紛紛開(kāi)展“搶人”大戰(zhàn)，證明了人才對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要意義。企業(yè)要發(fā)展壯大，同樣也需要源源不斷的優(yōu)秀人才，補(bǔ)充新鮮血液，保持與時(shí)俱進(jìn)，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。付盼（2024）指出，薪酬激勵(lì)能夠幫助企業(yè)吸引和保留高質(zhì)量人才。在激烈的人才搶奪戰(zhàn)中，薪酬不一定是決定性因素，但具備優(yōu)勢(shì)的薪酬水平對(duì)于吸引優(yōu)秀人才無(wú)疑是至關(guān)重要的。引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才后，通過(guò)績(jī)效考核，識(shí)別其中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，肯定他們?yōu)槠髽I(yè)的付出，以薪酬調(diào)整、績(jī)效激勵(lì)等方式，讓他們得到尊重和回報(bào)，并愿意繼續(xù)在企業(yè)留下來(lái)。

二是調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要從上到下細(xì)化分解目標(biāo)任務(wù)，各層級(jí)員工各司其職、想方設(shè)法為之努力。人具有主觀能動(dòng)性，但是如何才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，是企業(yè)人力資源管理普遍面臨的難點(diǎn)。李巧茹（2024）認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)通過(guò)薪酬激勵(lì)改革，能夠正確處理好績(jī)效與努力、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人需要與獎(jiǎng)勵(lì)、新行為動(dòng)力與個(gè)人需要之間的關(guān)系。合理的薪酬水平，使員工的付出與市場(chǎng)價(jià)值對(duì)等，員工自然就愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自身勞動(dòng)力、智力等；健全的績(jī)效考核，會(huì)對(duì)員工工作進(jìn)行客觀合理的評(píng)估，努力工作并取得成績(jī)的員工得到激勵(lì)后會(huì)更加愿意投入工作，形成良性循環(huán)。

三是促進(jìn)公平與和諧，提升企業(yè)管理水平。隨著企業(yè)員工越來(lái)越多，管理幅度變大，可能會(huì)出現(xiàn)個(gè)別員工偷懶、懈怠的情況，久而久之，此風(fēng)助長(zhǎng)，將會(huì)打擊其他認(rèn)真工作員工的積極性，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。薪酬與績(jī)效管理，通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的方式，對(duì)員工產(chǎn)生約束，給予奮斗者鼓勵(lì)，樹(shù)立先進(jìn)學(xué)習(xí)標(biāo)桿，有助于塑造公平和諧的企業(yè)氛圍。曾蕾（2023）認(rèn)為，除了激勵(lì)作用，集團(tuán)化公司薪酬管理還要注意效率和公平的統(tǒng)一，避免因不公正而讓員工“不患寡而患不均”。

二、國(guó)企集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理現(xiàn)狀及改革難點(diǎn)

（一）管理現(xiàn)狀

經(jīng)綜合分析，目前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理中常見(jiàn)的有以下三類(lèi)問(wèn)題：

一是薪酬水平不合理。首先，有的國(guó)企薪酬水平較低，與同行業(yè)企業(yè)或是同一集團(tuán)其他兄弟企業(yè)相比，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，即便多次面向外部市場(chǎng)招聘，報(bào)名人數(shù)寥寥無(wú)幾，更不用說(shuō)招到合適人才。個(gè)別應(yīng)聘者，即便一時(shí)接受入職，后續(xù)也會(huì)很快離職“另尋出路”，無(wú)形中增加企業(yè)培訓(xùn)和招聘成本。其次，有的國(guó)企缺乏合理的薪資定級(jí)和晉級(jí)機(jī)制，對(duì)于新員工應(yīng)當(dāng)如何定級(jí)、老員工應(yīng)當(dāng)如何晉級(jí)，沒(méi)有相應(yīng)制度或準(zhǔn)則，更多依靠主觀判斷和人為決定。同批次或時(shí)間相近批次員工定級(jí)差異可能較大，能否晉級(jí)、符合何種條件可晉級(jí)也含糊不清，員工容易感到不公，也看不到漲薪“盼頭”，影響工作積極性，也加速了人才流失。有的國(guó)企雖設(shè)有薪級(jí)，但是層級(jí)較少，晉升一級(jí)就可能導(dǎo)致企業(yè)用人成本增加過(guò)快，反向降低了企業(yè)晉升員工薪級(jí)的頻率，另一方面也會(huì)出現(xiàn)員工晉升薪級(jí)兩三次就到達(dá)該體系薪資“天花板”的情況，不再具備上升空間，導(dǎo)致員工繼續(xù)努力的動(dòng)力不足。最后，同一集團(tuán)內(nèi)不同企業(yè)，薪酬水平不一，甚至差異過(guò)大。例如同樣為中層管理員，不同企業(yè)可能相差一倍；同樣為應(yīng)屆畢業(yè)生，不同企業(yè)工資水平相去甚遠(yuǎn)。這在一定程度上阻礙了集團(tuán)內(nèi)優(yōu)秀人才的交流使用。正如黃麒霏（2024）所指出的，國(guó)企存在薪酬體系不健全、薪酬設(shè)計(jì)思維固化等問(wèn)題，既無(wú)法吸引外部人才，又造成企業(yè)骨干流失。

二是薪酬結(jié)構(gòu)不完善。首先，績(jī)效工資占比過(guò)低或者無(wú)績(jī)效工資。有的國(guó)企，未設(shè)置績(jī)效工資或占比較低，員工薪酬“只能升不能降”，導(dǎo)致績(jī)效管理缺乏獎(jiǎng)懲保障，也會(huì)造成用人成本逐年增加，還可能導(dǎo)致薪酬發(fā)放超出預(yù)算，進(jìn)而影響了集團(tuán)整體薪酬管控情況。另外，楊亮亮（2023）還指出，集團(tuán)型國(guó)企常見(jiàn)以短期現(xiàn)金激勵(lì)形式為主，缺少長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)措施，薪酬結(jié)構(gòu)較為單一。其次，津補(bǔ)貼、福利不規(guī)范。成立時(shí)間長(zhǎng)的國(guó)企，通常還保留著很多不合時(shí)宜的津補(bǔ)貼。津補(bǔ)貼的設(shè)立、標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放較為隨意，例如“因人設(shè)補(bǔ)貼”，例如，某些申請(qǐng)符合條件的員工并不知道企業(yè)設(shè)有何種津補(bǔ)貼。有的津補(bǔ)貼，因“老人老辦法，新人新辦法”，新員工無(wú)法享受；有的則恰好相反。長(zhǎng)此以往，員工可能會(huì)覺(jué)得不透明、不公正。最后，缺乏對(duì)企業(yè)高管薪資有力管控。有的大型國(guó)企，其集團(tuán)總部對(duì)下級(jí)企業(yè)薪酬管理主要停留在以企業(yè)為整體的薪酬預(yù)算與決算，對(duì)于企業(yè)高管具體薪資管控不到位。這導(dǎo)致企業(yè)高管“既是裁判員又是運(yùn)動(dòng)員”，可能會(huì)自行增加薪酬、占用企業(yè)員工額度，形成高管薪酬連年增長(zhǎng)、員工薪酬原地不動(dòng)的怪象。

三是績(jī)效機(jī)制不健全。首先，績(jī)效管理理念缺乏。由于一直以來(lái)“平均主義”，有的國(guó)企不注重績(jī)效管理，沒(méi)制定績(jī)效考核相關(guān)制度，或是雖有制度但并未開(kāi)展績(jī)效考核。無(wú)論經(jīng)營(yíng)效益好壞，無(wú)論個(gè)人貢獻(xiàn)多少，薪酬獎(jiǎng)金都沒(méi)有太大差別，僅與個(gè)人崗位層級(jí)固定掛鉤。其次，考核過(guò)程“形式主義”，績(jī)效考核的公信力不高。有的國(guó)企雖然進(jìn)行績(jī)效考核，但是并不重視該項(xiàng)工作，要么是“排排坐”，輪流評(píng)優(yōu)，要么定量指標(biāo)少、定性指標(biāo)多，要么是企業(yè)高管評(píng)分比重過(guò)大，未充分體現(xiàn)民主。韓抒航和陳幾凡（2023）認(rèn)為國(guó)企當(dāng)前薪酬激勵(lì)的執(zhí)行過(guò)程普遍存在執(zhí)行力差、結(jié)果偏差、目的不明確等問(wèn)題。最后，考核結(jié)果運(yùn)用不足。有的國(guó)企評(píng)優(yōu)缺乏有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)，評(píng)差缺乏有力度的懲罰，導(dǎo)致員工對(duì)考核并不重視，未能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理約束或激勵(lì)目的，績(jī)效考核作用大打折扣。有的國(guó)企僅將考核結(jié)果運(yùn)用于當(dāng)年獎(jiǎng)金，未從人才儲(chǔ)備與選用、人員淘汰機(jī)制、長(zhǎng)效激勵(lì)等方面長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮考核結(jié)果的運(yùn)用，容易造成員工的短視行為。

（二）改革難點(diǎn)

一是總額管控化，缺乏增長(zhǎng)點(diǎn)。近年國(guó)家相關(guān)部門(mén)陸續(xù)出臺(tái)了《關(guān)于改革國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見(jiàn)》《中央企業(yè)工資總額管理辦法》等文件，國(guó)有企業(yè)薪酬進(jìn)入工資總額管控模式，堅(jiān)持薪酬總額與經(jīng)營(yíng)效益聯(lián)動(dòng)，原則上增人不增薪酬總額、減人不減薪酬總額。受全球政治、經(jīng)濟(jì)、疫情等大環(huán)境影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊，企業(yè)薪酬改革容易面臨“巧婦難為無(wú)米之炊”的局面。例如，關(guān)于提升薪酬水平問(wèn)題，有的國(guó)企工資水平低、員工基數(shù)大，提升全員薪酬水平意味著大幅增加薪酬總額，也就意味著企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造更多收入利潤(rùn)，在當(dāng)前環(huán)境下存在較大難度；如配套采取“減員”措施，對(duì)部分員工予以辭退，又會(huì)與國(guó)企所承擔(dān)的穩(wěn)就業(yè)、維穩(wěn)等責(zé)任相沖突，頗為棘手。

二是歷史慣性大，改革動(dòng)力弱。國(guó)有企業(yè)，特別是一些老企業(yè)，觀念老舊，還停留在以往人事管理的思維，缺乏人力資源管理方面規(guī)章制度，不重視薪酬與績(jī)效管理，仍習(xí)慣于以往“人治”的做法。管理者容易認(rèn)為人力資源管理是“花架子”，不產(chǎn)生效益，即便花了很大力氣去做也只是“瞎折騰”。基層員工通?；谧陨砝娉霭l(fā)，認(rèn)為自己沒(méi)有因改革而得到“好處”、反而還可能有“壞處”，對(duì)現(xiàn)代化企業(yè)管理新理念接受度不高，改革動(dòng)力不強(qiáng)。

三是企業(yè)差異大，員工人數(shù)多。作為大型國(guó)企，集團(tuán)總部面對(duì)諸多下級(jí)企業(yè)，彼此業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況、人員規(guī)模、人員年齡學(xué)歷結(jié)構(gòu)、薪酬水平等存在差異，整體情況較為復(fù)雜。在推動(dòng)薪酬與績(jī)效改革時(shí)，不能簡(jiǎn)單粗暴地“一刀切”，特別是人員基數(shù)大的情況下，可能會(huì)損害很多員工的切身利益；也不能讓企業(yè)完全自由發(fā)揮，放任企業(yè)隨意制定標(biāo)準(zhǔn)，否則將失去集團(tuán)管控的意義。

三、國(guó)企集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理優(yōu)化對(duì)策

（一）統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，全面建章立制

一是集團(tuán)管理層要予以重視。要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源管理的必要性，認(rèn)可薪酬與績(jī)效管理的核心價(jià)值，以身作則帶頭參與到薪酬與績(jī)效管理工作中去。要通過(guò)會(huì)議、培訓(xùn)等多途徑宣傳薪酬與績(jī)效管理的重要性，明確在薪酬總額內(nèi)進(jìn)行調(diào)整、不過(guò)多影響員工薪酬水平，讓廣大員工在思想上理解、在情感上接受，為薪酬和績(jī)效改革工作穩(wěn)步推進(jìn)減輕阻力。吳燕芳（2023）還提出，打造和諧的企業(yè)文化，加強(qiáng)溝通，有助于國(guó)企穩(wěn)定高效開(kāi)展薪酬與考核工作。

二是要建立健全薪酬與績(jī)效管理制度。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)狀況，結(jié)合集團(tuán)整體客觀情況，制定出契合集團(tuán)實(shí)際需求的管理制度，并要求下級(jí)企業(yè)也對(duì)照制定本企業(yè)薪酬與績(jī)效管理制度。在制定制度時(shí)，要充分考慮各企業(yè)的特殊性，吸取以往管理中存在的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確保制度能夠起到統(tǒng)一規(guī)范的作用，又給企業(yè)留有一定靈活度。有需要的企業(yè)，還可以考慮委托第三方專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司進(jìn)行全面細(xì)致的基層調(diào)研、提供科學(xué)合理建議等。

三是要注意配備人力資源管理專(zhuān)業(yè)力量。在集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理工作中，人力資源管理者和工作人員應(yīng)當(dāng)具備一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，要認(rèn)可集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理工作，才能確保方案制定和實(shí)施不偏差、“不走形”。因此，要結(jié)合人員調(diào)配、內(nèi)部培訓(xùn)、外部引進(jìn)等方式充實(shí)人力資源管理專(zhuān)業(yè)人才，為薪酬與績(jī)效管理提供保障力量。此外，正所謂“工欲善其事，必先利其器”，隨著人力資源管理信息化建設(shè)的推進(jìn)，大型國(guó)企應(yīng)利用好信息化契機(jī)，線(xiàn)上搭建薪酬和績(jī)效管理模塊，提升人力資源管理水平，提高工作效率。

（二）健全薪酬體系，提升薪酬水平

一是要健全薪酬體系。集團(tuán)型國(guó)企要結(jié)合實(shí)際建立一套科學(xué)合理、具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，讓人員薪資等級(jí)的確定和晉升有據(jù)可依，避免因隨意主觀定級(jí)而造成不公，為吸引和留住人才提供有力保障。楊佳麗（2024）提出，要建立公平的薪酬制度，注意與用人成本之間的平衡點(diǎn)，留住優(yōu)秀人才。對(duì)于新入職人員薪資定級(jí)，要綜合考慮崗位重要性、人崗匹配度、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、能力等各方面，不能單純以崗位定論，也不能“唯學(xué)歷論”。對(duì)于員工薪資等級(jí)晉升，要通過(guò)設(shè)置不同序列、多個(gè)檔次等方式來(lái)暢通晉級(jí)渠道，以薪資可持續(xù)增長(zhǎng)機(jī)制留住人才，同時(shí)又要避免用人成本增長(zhǎng)過(guò)快；要整體考慮個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、成績(jī)、態(tài)度、考核結(jié)果等因素，不能簡(jiǎn)單按照年齡和資歷“排資論輩”；要考慮企業(yè)薪酬總額，樹(shù)立以?shī)^斗者為本的用人導(dǎo)向，切勿機(jī)械式設(shè)置不合理的晉級(jí)條件，如“工作每滿(mǎn)三年晉升一級(jí)”等。

二是要樹(shù)立薪酬標(biāo)桿。集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理中，總部面對(duì)數(shù)家到數(shù)十家企業(yè)，薪酬水平高低不一，存在較大差異，重點(diǎn)是要善于抓“關(guān)鍵少數(shù)”，即明確各企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬基數(shù)，為各企業(yè)薪酬上限樹(shù)立標(biāo)桿。集團(tuán)明確每家企業(yè)最高薪酬的基數(shù)后，各企業(yè)可對(duì)照標(biāo)桿自行設(shè)置構(gòu)建內(nèi)部薪酬體系。樹(shù)立薪酬標(biāo)桿，既要考慮各企業(yè)薪酬現(xiàn)狀，尊重企業(yè)歷史慣例，又要考慮外部市場(chǎng)同行業(yè)同類(lèi)型企業(yè)薪酬水準(zhǔn)，保持薪酬吸引力，還要適當(dāng)縮小不同企業(yè)間薪酬差距，特別是同質(zhì)企業(yè)間不合理的薪酬差異，營(yíng)造公平環(huán)境，激發(fā)內(nèi)部人才流動(dòng)活力。

三是要挖掘薪酬潛力。在薪酬總額管理模式下，國(guó)有企業(yè)薪酬和績(jī)效改革所面對(duì)的問(wèn)題更多。要提升員工薪酬水平，加大績(jī)效激勵(lì)力度，則首先要考慮薪酬總額的限制。面對(duì)人員基數(shù)大、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不景氣等實(shí)際情況，企業(yè)要探索多措并舉，激發(fā)內(nèi)外動(dòng)力。集團(tuán)管理時(shí)，要堅(jiān)持薪酬與效益聯(lián)動(dòng)原則，鼓勵(lì)企業(yè)努力“開(kāi)源”，通過(guò)開(kāi)拓業(yè)務(wù)、整合資產(chǎn)等方式增加收入“做大蛋糕”，真正“向市場(chǎng)要效益，向效益要薪酬”。同時(shí)，集團(tuán)要牽頭推動(dòng)定崗定員定編定責(zé)工作，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少冗員，控制人員數(shù)量，要注意盤(pán)活內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，讓合適的人到合適的崗位上去，促進(jìn)人才交流使用，以更高效精干的團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)造更好的效益。在薪酬總額有限的情況下，通過(guò)減員增效，為工資增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。

（三）加強(qiáng)薪酬管控，完善薪酬結(jié)構(gòu)

一是要根據(jù)薪酬發(fā)放對(duì)象，分類(lèi)管理。集團(tuán)總部對(duì)于企業(yè)的管理，不可能面面俱到，更多的是依靠由集團(tuán)選派到企業(yè)的高管。因此，集團(tuán)對(duì)企業(yè)高管的薪酬管理要區(qū)別于企業(yè)其他員工，最常見(jiàn)的做法是切分開(kāi)企業(yè)高管與企業(yè)其他員工的薪酬板塊，對(duì)企業(yè)高管實(shí)施年薪制，即直接薪酬由基本年薪、績(jī)效年薪和長(zhǎng)效激勵(lì)年薪三部分組成。而對(duì)于企業(yè)其他員工，集團(tuán)則通過(guò)要求企業(yè)遵守集團(tuán)規(guī)章制度、企業(yè)制定薪酬方案并備案、嚴(yán)格執(zhí)行薪酬總額預(yù)算等方式進(jìn)行管理，集團(tuán)更多的是扮演監(jiān)督而非直接管理的角色，將更大的管理權(quán)限和自由度留給企業(yè)高管。

二是要規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)，調(diào)整占比。通過(guò)制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬總額不變的情況下，將直接薪酬整合為基本工資和績(jī)效工資，并根據(jù)不同企業(yè)和崗位特點(diǎn)區(qū)分控制二者占比。通過(guò)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，有效規(guī)范以往不合理的津補(bǔ)貼或福利，減少薪酬中的不公平現(xiàn)象。薪酬與績(jī)效的緊密掛鉤，讓員工切身感受到績(jī)效考核對(duì)薪酬影響，為績(jī)效結(jié)果運(yùn)用提供了薪酬工資體系層面的有力保障。

三是要合理發(fā)放薪酬，平穩(wěn)過(guò)渡?；竟べY可每月正常發(fā)放，滿(mǎn)足員工基本生活所需；績(jī)效工資平時(shí)每月可以預(yù)發(fā)一部分，預(yù)發(fā)比例要結(jié)合歷史薪酬水平評(píng)估，確保薪酬改革平穩(wěn)過(guò)渡，避免過(guò)多影響員工生活而引起大面積負(fù)面情緒；績(jī)效工資剩余部分，則根據(jù)企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)效益、個(gè)人考核情況在次年陸續(xù)發(fā)放，干得好可能多發(fā)、情況不好也可能少發(fā)或不發(fā)，這既符合企業(yè)實(shí)際情況，又能保證績(jī)效考核的實(shí)施，也能讓員工更容易接受。莫艾飛（2023）提出，薪酬改革過(guò)程中要注意平穩(wěn)，建立績(jī)效薪酬預(yù)發(fā)機(jī)制并合理控制發(fā)放比例，避免因改革造成員工收入明顯下降。

（四）建立績(jī)效機(jī)制，注重結(jié)果運(yùn)用

一是要建立績(jī)效機(jī)制。在考核指標(biāo)的設(shè)置上，要結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重點(diǎn)工作任務(wù)、部門(mén)職能、崗位職責(zé)等分解細(xì)化，盡可能設(shè)置量化指標(biāo)，避免ezyyp0+7JFgKuX6Xo1lifw==過(guò)多主觀、模糊因素的影響。在評(píng)分機(jī)制方面，要注意嚴(yán)格控制定量和定性指標(biāo)占比、不同評(píng)分人的分?jǐn)?shù)比重、評(píng)優(yōu)人數(shù)的比例，既要保證民主公平，又要保證客觀合理。正如崔園園（2022）指出，國(guó)企績(jī)效考核要著重考實(shí)考準(zhǔn)，想明白考什么、怎么考、怎么用。

二是要抓好組織實(shí)施?？?jī)效管理能否落地，離不開(kāi)人力資源管理部門(mén)的組織實(shí)施。要區(qū)分開(kāi)不同對(duì)管理對(duì)象的考核，如集團(tuán)負(fù)責(zé)考核企業(yè)及企業(yè)負(fù)責(zé)人，企業(yè)負(fù)責(zé)人則負(fù)責(zé)考核企業(yè)其他高管，企業(yè)高管負(fù)責(zé)考核企業(yè)員工。要做好統(tǒng)籌組織，成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，制定工作方案并按計(jì)劃推進(jìn)，暢通投訴監(jiān)督渠道，確保全過(guò)程公平、公開(kāi)、公正。湯將勝（2024）指出，要配套建立績(jī)效反饋溝通機(jī)制，對(duì)當(dāng)中存在的問(wèn)題早發(fā)現(xiàn)、早調(diào)整。

三是要加強(qiáng)結(jié)果運(yùn)用?？?jī)效考核結(jié)果直接與薪酬工資掛鉤，是最有力、最直接、最有效的結(jié)果運(yùn)用，能夠快速反映在收入差距上，對(duì)員工的沖擊力最大。同時(shí)，可以將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用在人員“進(jìn)退留轉(zhuǎn)”中，例如，考核優(yōu)秀的員工可以?xún)?yōu)先得到晉級(jí)機(jī)會(huì)，對(duì)連續(xù)多次考核不合格的員工予以免職、降薪、調(diào)崗甚至辭退。另外，除了與薪酬掛鉤外，可以考慮多樣化多途徑的運(yùn)用方式，例如，在集團(tuán)范圍內(nèi)通報(bào)表彰、頒發(fā)證書(shū)等。常芮嘉（2023）指出，考核結(jié)果還可以運(yùn)用在教育培訓(xùn)等方面，應(yīng)進(jìn)一步探索拓寬應(yīng)用范圍。

四、結(jié)語(yǔ)

本文介紹了薪酬與績(jī)效管理概念、特點(diǎn)及重要性，對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理當(dāng)前存在的不足和改革難點(diǎn)進(jìn)行了分析，并結(jié)合相關(guān)研究與實(shí)踐提出了優(yōu)化對(duì)策?？傮w而言，薪酬與績(jī)效關(guān)聯(lián)能夠較好地激發(fā)員工能動(dòng)性，因此國(guó)有企業(yè)要充分發(fā)揮好薪酬和績(jī)效管理作用，更好地吸引優(yōu)秀人才、留住專(zhuān)業(yè)人才、充分調(diào)動(dòng)企業(yè)人才積極性，為國(guó)企發(fā)展壯大、做優(yōu)做強(qiáng)提供有力保障。

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（作者單位：深圳市龍崗區(qū)投資控股集團(tuán)有限公司）