高新技術(shù)企業(yè)人才盤點(diǎn)實(shí)踐研究

摘要：文章以A公司的管理實(shí)踐為例，旨在探討高新技術(shù)企業(yè)人才盤點(diǎn)的實(shí)踐方法，深入分析了人才盤點(diǎn)的意義、流程、內(nèi)容及方法，通過客觀的數(shù)據(jù)分析和科學(xué)評(píng)估工具，展示了其在實(shí)際應(yīng)用中的結(jié)果，并為不同類型的人才定制了個(gè)性化的發(fā)展計(jì)劃。研究成果強(qiáng)調(diào)了人才盤點(diǎn)在識(shí)別人才特質(zhì)、優(yōu)化人才配置、制定人才培養(yǎng)計(jì)劃及構(gòu)建人才梯隊(duì)中的關(guān)鍵作用，為高新技術(shù)企業(yè)在人才管理領(lǐng)域提供了寶貴的實(shí)踐參考和啟示。

關(guān)鍵詞：人才盤點(diǎn)；高新技術(shù)企業(yè)；人才管理

對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)而言，人才是核心資源。業(yè)以才成，功以才筑，優(yōu)質(zhì)的、穩(wěn)定的、持續(xù)的人員團(tuán)隊(duì)對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展有著極其關(guān)鍵的積極作用。而如何識(shí)別人才的特質(zhì)，發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)，配置人才的崗位，培養(yǎng)人才的潛力，構(gòu)成了人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而人才盤點(diǎn)正是這些環(huán)節(jié)的起點(diǎn)。因此，推進(jìn)人才盤點(diǎn)不僅是高新技術(shù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)需求，更是對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要的戰(zhàn)略需求。本研究以A公司的管理實(shí)踐為例，旨在為高新技術(shù)企業(yè)的人才盤點(diǎn)提供參考與借鑒。

一、人才盤點(diǎn)的意義

（一）人才盤點(diǎn)是人才識(shí)別的評(píng)估工具

人才盤點(diǎn)運(yùn)用客觀的數(shù)據(jù)分析和科學(xué)化的評(píng)估工具，對(duì)員工的多維能力與關(guān)鍵素質(zhì)進(jìn)行全面識(shí)別。通過精確的量化評(píng)估，人才盤點(diǎn)將傳統(tǒng)的主觀評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^的分析結(jié)果，從而確保每位有才能的員工都能得到公正的認(rèn)可和適宜的發(fā)展機(jī)會(huì)，不受任何主觀偏見的制約，此工作實(shí)施顯著提升了人才識(shí)別的透明度和有效性。

（二）人才盤點(diǎn)是人才配置的決策參考

人才盤點(diǎn)為管理者提供了對(duì)企業(yè)人力資源狀況的清晰視角，有助于結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，作出明智的人才配置決策。這包括實(shí)現(xiàn)人崗匹配，以及決定是通過內(nèi)部培養(yǎng)還是外部引進(jìn)來滿足未來崗位需求，從而提前規(guī)劃人才布局，提升工作效率和生產(chǎn)效益。

（三）人才盤點(diǎn)是人才培養(yǎng)的規(guī)劃依據(jù)

人才盤點(diǎn)有助于深入了解員工的個(gè)人優(yōu)勢(shì)與不足，全面評(píng)估團(tuán)隊(duì)能力，為制定針對(duì)性的人才培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃提供依據(jù)。這有助于提高個(gè)人與團(tuán)隊(duì)能力，優(yōu)化人力資源的培養(yǎng)規(guī)劃，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而支持組織戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

（四）人才盤點(diǎn)是人才梯隊(duì)的構(gòu)建基石

為了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，建立完善的人才梯隊(duì)，促進(jìn)人才成長(zhǎng)，確保人才供應(yīng)，為員工提供有效的職業(yè)發(fā)展路徑和人才發(fā)展體系，建立人才儲(chǔ)備和崗位繼任計(jì)劃，人才盤點(diǎn)發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。通過盤點(diǎn)，員工可以清晰認(rèn)識(shí)到自己的潛力和發(fā)展方向，明確在組織人才梯隊(duì)中的位置，獲得晉升機(jī)會(huì)，激發(fā)工作動(dòng)力，促進(jìn)個(gè)人與組織的共同成長(zhǎng)。

二、人才盤點(diǎn)的流程

人才盤點(diǎn)流程的起始階段是在明確組織進(jìn)行人才盤點(diǎn)的目標(biāo)之后，界定參與盤點(diǎn)的人員范圍及盤點(diǎn)的具體內(nèi)容。繼而，需確定評(píng)估的依據(jù)，包括所需數(shù)據(jù)類型、評(píng)價(jià)維度，并選擇適當(dāng)?shù)目茖W(xué)測(cè)量工具。隨后，應(yīng)廣泛搜集潛在的測(cè)量工具，并通過內(nèi)部研討、員工試用、定制化調(diào)整等方法，篩選出最符合組織需求的盤點(diǎn)工具。選定工具后，應(yīng)對(duì)選定的員工群體實(shí)施小規(guī)模的預(yù)測(cè)試，根據(jù)反饋調(diào)整工具，確保其準(zhǔn)確性和適用性，然后方可擴(kuò)展至全員范圍的正式評(píng)估。

在A公司的案例中，由于盤點(diǎn)工具包含自我評(píng)估和他人評(píng)估兩種評(píng)價(jià)機(jī)制，故先行開展了自我評(píng)估環(huán)節(jié)，繼而通過宣講會(huì)形式進(jìn)行了動(dòng)員，闡釋了評(píng)估的目的與要求，確保了他評(píng)環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。在實(shí)際操作中，企業(yè)可根據(jù)具體情況選擇操作順序，例如，先進(jìn)行動(dòng)員宣講再開展評(píng)估工作。

評(píng)估環(huán)節(jié)結(jié)束后，應(yīng)對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，以便概括組織的人才現(xiàn)狀和布局。最終，結(jié)合員工個(gè)人及負(fù)責(zé)人的反饋，細(xì)致審視每位員工的盤點(diǎn)結(jié)果，針對(duì)個(gè)人情況，制訂個(gè)性化的發(fā)展計(jì)劃，明確其能力提升的具體項(xiàng)目及職業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。

三、人才盤點(diǎn)的內(nèi)容

本次實(shí)踐研究中，人才盤點(diǎn)的內(nèi)容主要包括整體結(jié)構(gòu)、績(jī)效成績(jī)、能力潛質(zhì)等方面，特別是能力潛質(zhì)的評(píng)價(jià)，它進(jìn)一步細(xì)化為領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、敬業(yè)度、成就動(dòng)機(jī)、創(chuàng)新行為和學(xué)習(xí)意愿六個(gè)子維度。以下是對(duì)各部分內(nèi)容的具體闡述。

（一）整體結(jié)構(gòu)

在人才盤點(diǎn)中，對(duì)組織整體結(jié)構(gòu)的審視目的在于評(píng)估現(xiàn)有人員配置是否能夠有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展。例如，知識(shí)密集型企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)與勞動(dòng)密集型企業(yè)存在顯著差異。

1. 學(xué)歷素質(zhì)結(jié)構(gòu)

人才的學(xué)歷和專業(yè)背景是衡量其潛在價(jià)值的顯性化指標(biāo)。對(duì)于以創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)而言，提升核心崗位人才的專業(yè)水平是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。因此，組織在規(guī)劃未來的人才引進(jìn)和優(yōu)化策略時(shí)，應(yīng)將專業(yè)背景、畢業(yè)院校及學(xué)歷水平作為重要的考量因素。

2. 司齡和年齡結(jié)構(gòu)

員工的司齡和年齡結(jié)構(gòu)是衡量組織穩(wěn)定性和凝聚力的重要指標(biāo)。合理的司齡分布不僅顯示出新鮮血液的融入，也是員工忠誠(chéng)度和歸屬感的體現(xiàn)。此外，年齡結(jié)構(gòu)的分析有助于判斷組織人員構(gòu)成的年輕化或老齡化趨勢(shì)，以及中堅(jiān)力量的比重。一個(gè)健康的年齡和司齡通常呈現(xiàn)橄欖形結(jié)構(gòu)，即中間年齡段的員工占比較高，而兩端較少。

（二）績(jī)效成績(jī)

績(jī)效成績(jī)作為評(píng)估員工工作結(jié)果的量化指標(biāo)，對(duì)人員評(píng)估具有重要意義?？?jī)效考核依托戰(zhàn)略目標(biāo)分解，考核目標(biāo)跟組織業(yè)務(wù)息息相關(guān)，成績(jī)也由拆解成的數(shù)據(jù)指標(biāo)評(píng)定而成，這一評(píng)估結(jié)果基本保證了業(yè)務(wù)相關(guān)性和公正客觀性。加之若參考數(shù)年多次的績(jī)效成績(jī)，可全面且穩(wěn)定地判斷員工的業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度和業(yè)績(jī)成果。

在盤點(diǎn)績(jī)效成績(jī)高、中、低分布時(shí)，可以根據(jù)具體的績(jī)效成績(jī)數(shù)值劃分檔區(qū)，也可依照組織實(shí)際的績(jī)效成績(jī)情況，按比例排名分布。

（三）能力潛質(zhì)

本管理案例中，能力潛質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)合組織發(fā)展需要，從領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、敬業(yè)度、成就動(dòng)機(jī)、創(chuàng)新行為、學(xué)習(xí)意愿六個(gè)維度進(jìn)行綜合評(píng)估。

1. 領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)旨在識(shí)別具有潛在管理能力的人才。領(lǐng)導(dǎo)力不僅關(guān)乎決策權(quán)的控制，更涉及個(gè)人的影響力和號(hào)召力。具備領(lǐng)導(dǎo)力的員工在未來的管理崗位上能夠展現(xiàn)出成熟的團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)能力，幫助團(tuán)隊(duì)設(shè)定明確的目標(biāo)，創(chuàng)造良好的組織氛圍，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新和動(dòng)力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織內(nèi)部的溝通協(xié)作，獲得卓越的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

2. 團(tuán)隊(duì)協(xié)作

高新技術(shù)企業(yè)中有許多創(chuàng)新挑戰(zhàn)性的工作，而這些任務(wù)往往個(gè)人難以完成，需要集合多人的智慧、技能和努力，因此組織也需要更多具備團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的人才，而非只能單打獨(dú)斗的員工。團(tuán)隊(duì)協(xié)作不僅能夠集合多方智慧，還能增強(qiáng)視角的多樣性，讓不同成員相互思維啟迪，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而降低工作風(fēng)險(xiǎn)。善于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的人才，也能夠增強(qiáng)組織成員之間的親和力，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和效能，促進(jìn)共同成長(zhǎng)。

3. 敬業(yè)度

敬業(yè)度直接反映了員工對(duì)工作的投入和熱情，這種投入有助于提高組織的生產(chǎn)力，提升工作效率和質(zhì)量，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。敬業(yè)的員工不僅能夠在工作中充分施展其才能，還能獲得同事的認(rèn)可和尊敬。敬業(yè)度同時(shí)側(cè)面也反映出員工對(duì)其工作的滿意度、對(duì)組織的忠誠(chéng)度。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，以促進(jìn)員工的長(zhǎng)期發(fā)展和組織的持續(xù)進(jìn)步。

4. 成就動(dòng)機(jī)

成就動(dòng)機(jī)被視為個(gè)體追求卓越和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。它能夠激發(fā)員工的潛力，推動(dòng)他們超越自我，實(shí)現(xiàn)更高的工作業(yè)績(jī)。組織應(yīng)深入理解員工的成就動(dòng)機(jī)水平，并據(jù)此設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)策略，強(qiáng)化值得鼓勵(lì)的行為，讓員工在追求成功和避免失敗的心理需求上得到滿足，及時(shí)進(jìn)行調(diào)適，以保持成就動(dòng)機(jī)始終處于合適的強(qiáng)度水平。

5. 創(chuàng)新行為

創(chuàng)新能力是高新技術(shù)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，而創(chuàng)新能力具體落實(shí)在員工個(gè)體的創(chuàng)新行為上。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，為了激發(fā)員工的創(chuàng)新行為，企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)開放和創(chuàng)新的文化氛圍，鼓勵(lì)員工跳出傳統(tǒng)思維的框架，敢于嘗試和冒險(xiǎn)，促進(jìn)創(chuàng)新思想的交流與碰撞，并為其提供必要的資源和支持，從而推動(dòng)企業(yè)在新知識(shí)、新方法、新技能上的不斷進(jìn)步?；趩T工個(gè)體創(chuàng)新行為的企業(yè)創(chuàng)新能力，將成為企業(yè)應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

6. 學(xué)習(xí)意愿

因本次研究實(shí)踐中的人才盤點(diǎn)最終落腳點(diǎn)是人才發(fā)展計(jì)劃，以豐富組織的人才供給，故此計(jì)劃要執(zhí)行下去，人員是否具備學(xué)習(xí)和提升意愿也將作為考量?jī)?nèi)容。學(xué)習(xí)意愿是個(gè)體主動(dòng)追求成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力，若沒有意愿，知識(shí)和技能的獲取就難以實(shí)現(xiàn)。具有積極的學(xué)習(xí)意愿，才能順利推動(dòng)員工的發(fā)展，保證足夠的主動(dòng)性和投入度，在人員需要走出舒適區(qū)、面對(duì)新挑戰(zhàn)時(shí)更能保持良好的心理韌性。

四、人才盤點(diǎn)的方法

（一）數(shù)據(jù)收集

本次實(shí)踐研究進(jìn)行了全員盤點(diǎn)，其中學(xué)歷素質(zhì)、工齡、年齡數(shù)據(jù)以公司花名冊(cè)的客觀數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，績(jī)效成績(jī)以往年積累的平均分?jǐn)?shù)作為評(píng)估指標(biāo)，能力潛質(zhì)的內(nèi)容采用了科學(xué)專業(yè)的量表測(cè)評(píng)，同時(shí)為了保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性，有的題項(xiàng)采用了自評(píng)、平級(jí)評(píng)估、上級(jí)評(píng)估等多層次的測(cè)量。

（二）測(cè)量方法與信效度

在社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域，信度的高低通常通過克隆巴赫系數(shù)來判斷，如果該系數(shù)達(dá)到0.8或以上，則認(rèn)為信度較高，數(shù)據(jù)收集的結(jié)果值得信賴。效度的評(píng)估則依賴于KMO值，達(dá)到0.8或以上表明量表設(shè)計(jì)合理，測(cè)量項(xiàng)目有效。

領(lǐng)導(dǎo)力量表參照了一篇博士論文，從自我認(rèn)知與管理、實(shí)踐與交往、人格魅力三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，修訂后的量表包含30個(gè)項(xiàng)目，被調(diào)查者根據(jù)實(shí)際情況用李克特五點(diǎn)計(jì)分，從1分“完全不符合”到5分“完全符合”，其中有兩題為反向計(jì)分，由自評(píng)和上級(jí)評(píng)分共同完成，各占比50%。此部分的克隆巴赫系數(shù)為0.96，KMO值為0.88，信效度良好。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作量表根據(jù)中國(guó)背景下人際關(guān)系基本模式，涵蓋情感溝通、價(jià)值交換、自我價(jià)值保護(hù)三個(gè)維度，經(jīng)過調(diào)整后形成10個(gè)評(píng)估團(tuán)隊(duì)協(xié)作的題目，每一題1分“完全不符合”到5分“完全符合”，由員工本人、上級(jí)，以及平時(shí)團(tuán)隊(duì)中密切的平級(jí)合作者共同評(píng)分，自評(píng)權(quán)重為30%，其余兩者權(quán)重分別為35%?？寺“秃障禂?shù)和KMO值均為0.92，證實(shí)了其信效度。

敬業(yè)度借鑒王瑋、房國(guó)忠的研究，選取了認(rèn)知敬業(yè)和行為敬業(yè)兩個(gè)維度，共測(cè)評(píng)8個(gè)題項(xiàng)，要求被調(diào)查者選擇對(duì)句子的同意程度，從1分“完全不同意”到5分“完全同意”，采用自評(píng)和上級(jí)評(píng)估，權(quán)重均為50%?？寺“秃障禂?shù)為0.92，KMO值為0.87，具有良好的信度和效度。

G. Jesme和T. Nygard于1970年編制了成就動(dòng)機(jī)量表，經(jīng)我國(guó)上海師范大學(xué)教科所譯制后，在國(guó)內(nèi)被成熟應(yīng)用。此部分包括追求成功動(dòng)機(jī)、避免失敗動(dòng)機(jī)兩個(gè)維度，經(jīng)過了相關(guān)修訂，追求成功和避免失敗題項(xiàng)各為10題，最終計(jì)分規(guī)則為前10題累加總分減去后10題總分，個(gè)人自己評(píng)估1分“完全不符合”到5分“完全符合”。這部分克隆巴赫系數(shù)為0.84，KMO值為0.85，信效度得到驗(yàn)證。

Kleysen和Street的創(chuàng)新行為量表得到廣泛應(yīng)用，姚艷虹和韓樹強(qiáng)基于該量表的中譯版，并通過訪談與開放式問卷的方式修改了部分題項(xiàng)，量表題項(xiàng)最終為14個(gè)，分為創(chuàng)新產(chǎn)生和創(chuàng)新執(zhí)行兩維度，采用李克特五點(diǎn)量表法評(píng)價(jià)出現(xiàn)創(chuàng)新行為的頻率，從1分“從不”到5分“總是”?？寺“秃障禂?shù)和KMO值均為0.83，信效度通過驗(yàn)證。

學(xué)習(xí)意愿量表是在方來壇、時(shí)勘等人的研究基礎(chǔ)上，選取10個(gè)題項(xiàng)，采用七點(diǎn)計(jì)分，自評(píng)相關(guān)情形出現(xiàn)的頻率，從1分“從來沒有”到7分“總是”。克隆巴赫系數(shù)為0.90，KMO值為0.85，信度和效度均得到支持。

（三）統(tǒng)計(jì)分析

將每位員工的數(shù)據(jù)收集完畢后，進(jìn)行分?jǐn)?shù)的計(jì)算，便可得到每個(gè)員工的能力潛質(zhì)分?jǐn)?shù)、績(jī)效成績(jī)平均分?jǐn)?shù)等內(nèi)容。除此之外，還可以根據(jù)組織的分析需求，進(jìn)一步統(tǒng)計(jì)組織整體的平均分、中位值等數(shù)據(jù)，以及每個(gè)部門、每個(gè)團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)情況，以獲得更全面的人才評(píng)估視角。

五、人才盤點(diǎn)的結(jié)果

在本次的管理實(shí)踐中，采用了九宮格模型來直觀展示人才盤點(diǎn)的結(jié)果。該模型以員工的績(jī)效成績(jī)作為縱坐標(biāo)，能力潛質(zhì)作為橫坐標(biāo)，每軸均細(xì)分為高、中、低三個(gè)檔次。通過綜合考量每位員工的績(jī)效表現(xiàn)和潛能發(fā)展情況，將他們準(zhǔn)確地歸類到九種不同的人才類型之一（見圖2）。

基于這一分類，能夠?yàn)槊恳活惾瞬帕可矶ㄖ苽€(gè)性化的發(fā)展計(jì)劃。這些計(jì)劃旨在最大化人才的潛能，同時(shí)考慮到員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和組織的整體戰(zhàn)略需求。通過這種方式，不僅能識(shí)別和培養(yǎng)核心人才，也為所有層級(jí)的員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。此外，九宮格模型的應(yīng)用還使管理者能夠更清晰地理解團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)，從而在人才配置、梯隊(duì)建設(shè)和繼任計(jì)劃等方面提供了數(shù)據(jù)支持和決策依據(jù)，以下是九類人才的具體闡述。

（一）超級(jí)明星

作為績(jī)效和能力潛質(zhì)雙高的人才，超級(jí)明星是組織中的佼佼者，不僅績(jī)效卓越，而且展現(xiàn)出顯著的發(fā)展?jié)摿ΑＫ麄兪菚x升和薪酬激勵(lì)的首選對(duì)象，關(guān)鍵在于通過新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇來鞏固其對(duì)組織的忠誠(chéng)度，防止人才流失。對(duì)于這類人才，可以提供晉升機(jī)會(huì)，一是讓人才清楚知道組織對(duì)其的認(rèn)可和信任，二是在更高的職位上在職訓(xùn)練，發(fā)揮更多價(jià)值。也可作為繼任儲(chǔ)備，讓其提前進(jìn)入角色開始模擬歷練。

（二）績(jī)效之星

績(jī)效之星在現(xiàn)有崗位上表現(xiàn)優(yōu)異，同時(shí)具備一定的發(fā)展?jié)摿?。針?duì)這類員工，組織應(yīng)深入分析其能力提升的具體需求。例如，若發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)力有待加強(qiáng)，可以通過授權(quán)管理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)或管理旁聽等方式，在管理實(shí)踐中多看、多聽、多學(xué)習(xí)，增強(qiáng)其組織協(xié)調(diào)和決策能力。在條件允許的情況下，甚至可以為其組建虛擬團(tuán)隊(duì)，以實(shí)戰(zhàn)演練促進(jìn)其領(lǐng)導(dǎo)力的全面提升。

（三）潛力之星

潛力之星的特點(diǎn)是績(jī)效尚可提升，但擁有較高的能力潛質(zhì)。組織需根據(jù)個(gè)體差異，探究其績(jī)效不突出的根本原因，如動(dòng)機(jī)不足或資源配置不當(dāng)?shù)?。?duì)于這類人才，組織應(yīng)提供績(jī)效提升的支持，如績(jī)優(yōu)行為分析與模仿，以識(shí)別并激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)力，促使其將潛能轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)績(jī)。

（四）中堅(jiān)力量

中堅(jiān)力量員工在組織中占據(jù)重要地位，他們不僅滿足崗位績(jī)效要求，還顯示出進(jìn)一步發(fā)展的潛力。為充分發(fā)揮其作用，組織應(yīng)賦予其更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或通過個(gè)性化培養(yǎng)和重點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)機(jī)會(huì)，促進(jìn)其能力與績(jī)效的同步提升。輪崗體驗(yàn)也是激發(fā)其潛力的有效手段，有助于員工全面成長(zhǎng)，為組織貢獻(xiàn)更多價(jià)值。

（五）待發(fā)展者

盡管待發(fā)展者的當(dāng)前績(jī)效不盡如人意，但他們的發(fā)展?jié)摿Σ蝗莺鲆暋＝M織應(yīng)通過績(jī)效輔導(dǎo)，深入分析其業(yè)績(jī)不佳的原因，并提供相應(yīng)的支持與幫助。同時(shí)，應(yīng)重視發(fā)掘和強(qiáng)化其個(gè)人優(yōu)勢(shì)，通過定制化的培養(yǎng)計(jì)劃，助力其在1～2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)職業(yè)晉升。

（六）熟練員工

熟練員工在特定崗位上表現(xiàn)卓越，但可能面臨發(fā)展的瓶頸。為了進(jìn)一步激發(fā)其潛力，組織應(yīng)考慮擴(kuò)大其職責(zé)范圍，并通過個(gè)性化培養(yǎng)計(jì)劃，加速其能力提升。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的熟練員工，組織可在1～3年內(nèi)考慮提拔，以激勵(lì)其持續(xù)貢獻(xiàn)。

（七）基本勝任

基本勝任的員工滿足了崗位的基本工作要求，但其發(fā)展?jié)摿ι形吹玫匠浞职l(fā)揮。組織應(yīng)設(shè)定明確的提升目標(biāo)，并通過適度的業(yè)績(jī)壓力，激發(fā)其工作動(dòng)力。同時(shí)，考慮對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整或提供轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)，以新的工作環(huán)境激發(fā)其潛力。此外，應(yīng)提供專業(yè)的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，幫助其提升專業(yè)技能和工作效能。

（八）差距員工

差距員工在績(jī)效和潛能方面未能達(dá)到組織預(yù)期，需要組織采取積極的干預(yù)措施。通過績(jī)效輔導(dǎo)和原因分析，識(shí)別影響其績(jī)效的關(guān)鍵因素，如技能不足或工作動(dòng)機(jī)問題。并根據(jù)分析結(jié)果，為這些員工提供定制化的改進(jìn)方案，包括技能培訓(xùn)、工作流程優(yōu)化或心理輔導(dǎo)等。在崗位調(diào)整方面，組織應(yīng)考慮是否有必要重新安置或給予觀察期，以評(píng)估其改進(jìn)情況。

（九）問題員工

問題員工的績(jī)效和潛能均未達(dá)到預(yù)期，對(duì)組織穩(wěn)定發(fā)展構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)。組織需與這些員工進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，明確表達(dá)關(guān)切，并探討改進(jìn)措施。若情況未見好轉(zhuǎn)，應(yīng)考慮逐步淘汰，并確保有合適的繼任者。同時(shí)，組織應(yīng)從這一過程中吸取教訓(xùn)，優(yōu)化招聘和人才發(fā)展流程，減少未來類似問題員工的出現(xiàn)。

六、結(jié)語

本研究以A公司的管理實(shí)踐為案例，深入分析了高新技術(shù)企業(yè)在人才盤點(diǎn)方面的實(shí)際操作，旨在探討人才盤點(diǎn)的意義、流程、內(nèi)容及方法，并詳細(xì)展示了人才盤點(diǎn)的應(yīng)用與成效。研究揭示，人才盤點(diǎn)對(duì)于企業(yè)不僅在識(shí)別和發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)、優(yōu)化人力資源配置方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用，而且是人才培養(yǎng)和發(fā)展策略的重要基石，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。通過系統(tǒng)化的人才盤點(diǎn)流程和科學(xué)方法，企業(yè)能夠更精確地評(píng)估員工的績(jī)效和潛力，從而為不同類別的人才制定個(gè)性化的發(fā)展計(jì)劃，這不僅促進(jìn)了員工個(gè)人能力的提升，也為企業(yè)構(gòu)建了堅(jiān)實(shí)的人才梯隊(duì)，增強(qiáng)了組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

本研究的結(jié)論為高新技術(shù)企業(yè)在人才管理領(lǐng)域提供了寶貴的實(shí)踐參考和啟示。研究過程中也發(fā)現(xiàn)了若干實(shí)際操作中的挑戰(zhàn)，例如員工自評(píng)與上級(jí)評(píng)分之間存在顯著差異。當(dāng)員工自評(píng)顯著高于上級(jí)評(píng)分時(shí)，可能的原因包括員工自我評(píng)價(jià)的非客觀性、過度自信，或?qū)ψ陨硪蟮膶捤?。相反，若員工自評(píng)顯著低于上級(jí)評(píng)分，可能源于員工的過度謙遜、缺乏自信，或是部門負(fù)責(zé)人未能充分表達(dá)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可，導(dǎo)致員工未能獲得必要的正面反饋。針對(duì)這些發(fā)現(xiàn)，建議管理者加強(qiáng)與下屬的溝通與交流，明確表達(dá)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的期望與評(píng)價(jià)，及時(shí)提供建設(shè)性的反饋和必要的支持，以促進(jìn)員工的自我提升和職業(yè)發(fā)展，為未來人力資源管理實(shí)踐提供改進(jìn)方向。通過這些策略，組織不僅能夠提升人才盤點(diǎn)的準(zhǔn)確性和有效性，還能夠增強(qiáng)員工的參與感和歸屬感，從而為組織的持續(xù)創(chuàng)新和成長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

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（作者單位：湖南安泰康成生物科技有限公司）