股權(quán)激勵：短期風險長期回報

從我國上市公司披露的股權(quán)激勵的計劃公告來看，技術(shù)要素要求高的行業(yè)往往更傾向?qū)嵤┕蓹?quán)激勵。創(chuàng)新作為衡量企業(yè)長期績效的關(guān)鍵指標，風險高，但成功后能帶來競爭優(yōu)勢。特別是對高新技術(shù)企業(yè)而言，激勵創(chuàng)新尤為關(guān)鍵，在收獲長期回報的同時，也要承擔短期風險。盡管股權(quán)激勵效果目前尚存爭議，但不可否認的是，股權(quán)激勵可以有效地滿足此類需求，特別是對于高新技術(shù)企業(yè)的核心技術(shù)人才而言，股權(quán)激勵有助于企業(yè)應(yīng)對人才競爭，減少流失，還能吸引外部優(yōu)秀人才。

股權(quán)激勵的激勵作用

針對技術(shù)人才的股權(quán)激勵，特別是在科技成果表現(xiàn)為隱性知識為主的階段，能夠更好凝聚創(chuàng)新人才，激發(fā)技術(shù)人才的積極性與創(chuàng)造性。通過股權(quán)激勵，技術(shù)人才從雇員轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，將個人利益與企業(yè)長期發(fā)展緊密綁定，形成“金手銬”效應(yīng)。這一機制不僅是對技術(shù)人才未來認股權(quán)利的肯定，更是對其價值的認可，從而可推動企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展。股權(quán)激勵對技術(shù)人才的激勵作用體現(xiàn)在多個方面。

首先，股權(quán)激勵可以賦予技術(shù)人才非對稱的收益曲線，即創(chuàng)新失敗時，股權(quán)激勵計劃能為其提供一定程度的保障；當創(chuàng)新成功時，他們則能獲得豐厚的收益，這種機制極大地調(diào)動了技術(shù)人才投身創(chuàng)新活動的積極性。

其次，股權(quán)激勵計劃具有長期性，一般與企業(yè)的未來發(fā)展相聯(lián)系，這也與創(chuàng)新活動的長期性特點相匹配。在股權(quán)激勵計劃有效期內(nèi)，技術(shù)人才能夠?qū)Ｐ牡赝度雱?chuàng)新研發(fā)活動當中，無須擔憂短期業(yè)績壓力，從而使技術(shù)人才更有可能取得突破性的創(chuàng)新成果。

最后，無論是股票期權(quán)還是限制性股票，都是以公司自身的股票作為激勵標的，當技術(shù)人才持有公司股票時，也就成為公司的“主人”，這使得技術(shù)人才個人利益與公司價值緊密相連。這種緊密的綁定關(guān)系讓技術(shù)人才更加愿意主動承擔創(chuàng)新風險，努力為公司創(chuàng)造價值，實現(xiàn)個人與公司的共贏。

股權(quán)激勵案例分析

●構(gòu)建多樣化的激勵模式

為了確保股權(quán)激勵計劃能夠精準地滿足多層次激勵對象的需求，達到最大化的激勵效果，企業(yè)需要將多種激勵工具與多期化、常態(tài)化的激勵策略相結(jié)合，構(gòu)建多樣化的激勵模式。企業(yè)要明確對技術(shù)人才實施股權(quán)激勵的目的，即吸引和激勵為企業(yè)創(chuàng)造價值的專業(yè)技術(shù)人才，而不是單純提供福利。在這一前提下，企業(yè)應(yīng)充分考慮自身及激勵對象的實際情況，選擇適當?shù)募罘绞?。技術(shù)人才的激勵工具主要包括現(xiàn)金型激勵和股權(quán)型激勵，現(xiàn)金型激勵無須技術(shù)人才出資，不賦予股東身份，這種獎勵多用于中短期激勵，綁定性較弱，會對企業(yè)的現(xiàn)金流造成一定壓力；而股權(quán)型激勵則使技術(shù)人才成為真正的公司股東，綁定性強，但一般需要技術(shù)人才出資。制定激勵計劃時，應(yīng)以調(diào)動技術(shù)人才的積極性和創(chuàng)造力為目的，通過整合多種激勵工具，構(gòu)建復合型激勵工具。這不僅可在一定程度上降低企業(yè)和激勵對象的激勵成本，還能放大激勵效果。

華為股權(quán)激勵機制一直是眾多企業(yè)學習的對象。華為長期實施以期權(quán)、虛擬股為主的激勵方案，但隨著華為股票價格的升高，股權(quán)獲取成本增加，激勵作用降低。2014年，華為推行TUP模式，即獎勵期權(quán)計劃。TUP模式是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當于預先授予一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)，也可以跟業(yè)績掛鉤。這與股票不屬同一個類別，所以不受《證券法》之類的政策和法規(guī)的限制，操作靈活。TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎金，是基于員工歷史貢獻和未來發(fā)展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權(quán)，不需要員工花錢購買。這種特殊的現(xiàn)金激勵機制是基于員工歷史貢獻和未來發(fā)展而確定的一種獎金分配權(quán)，很大程度上緩解了股權(quán)分紅過高的問題。

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●設(shè)置符合實際的業(yè)績目標

符合實際的業(yè)績目標包含兩層含義，一是選擇合適的業(yè)績衡量指標，二是設(shè)定合適的目標業(yè)績標準。股權(quán)激勵想要取得預期的目標，應(yīng)選擇合適的業(yè)績衡量指標。傳統(tǒng)的股權(quán)激勵計劃多側(cè)重于財務(wù)指標，如以凈資產(chǎn)收益率來衡量業(yè)績，這種經(jīng)營層面的財務(wù)指標可能更適合對于高級管理人員的激勵，對于技術(shù)人才來說，激勵效果往往并不理想。因此，企業(yè)可能需要選擇與研發(fā)活動關(guān)聯(lián)性更強的指標，比如用新技術(shù)開發(fā)數(shù)量、專利申請數(shù)、科技成果轉(zhuǎn)化率、新產(chǎn)品市場份額等來衡量技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出。企業(yè)業(yè)績目標設(shè)置也會影響股權(quán)激勵效果。企業(yè)設(shè)置業(yè)績目標往往依賴于企業(yè)歷史業(yè)績，這種預測方法往往不夠準確。過高的業(yè)績目標難以完成，導致技術(shù)人才陷入困境，過低的業(yè)績目標則使得技術(shù)人才沒有很強的創(chuàng)新積極性。因此，管理人員在制定股權(quán)激勵計劃業(yè)績標準時，需要對企業(yè)未來發(fā)展作出更為精準的預判，避免因標準設(shè)置不當而導致激勵對象陷入困境或被迫中止激勵。股權(quán)激勵的考核方式中，大部分上市公司采取凈利潤、營業(yè)收入等傳統(tǒng)財務(wù)指標作為業(yè)績考核指標，少數(shù)公司采取研發(fā)投入考核、專利申請數(shù)等特殊考核指標。

例如亞虹醫(yī)藥通過設(shè)定公司年度申報并獲得受理的新藥臨床研究審批不少于2個及醫(yī)療器械注冊受理不少于1個的具體研發(fā)指標，使激勵考核方式與研發(fā)活動高度關(guān)聯(lián)，以取得更好的激勵效果。

●將股權(quán)激勵融入技術(shù)人才培養(yǎng)計劃

對于高新技術(shù)企業(yè)而言，技術(shù)人才無疑是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心力量。以技術(shù)人才為激勵對象的股權(quán)激勵計劃應(yīng)精準把握技術(shù)人才的有效需求，通過量身定做的股權(quán)激勵計劃為技術(shù)員工打造一條穩(wěn)固的職業(yè)發(fā)展道路。對于外部引進的技術(shù)人才，由于市場需求和企業(yè)發(fā)展策略的變化，可能會導致人才隊伍的不穩(wěn)定。為了有效吸引并激勵關(guān)鍵性的技術(shù)人才，需要在股權(quán)激勵計劃中預留部分股票，確保有充足的股權(quán)激勵標的可以用來引進外部技術(shù)人才。對于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的技術(shù)人才，應(yīng)當注重股權(quán)激勵的綁定性，確保技術(shù)團隊的穩(wěn)定性。高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新成果往往是整個團隊協(xié)同努力的結(jié)果，在制定激勵計劃時，除了核心技術(shù)人才外，還應(yīng)將技術(shù)團隊成員一并納入，確保整個團隊的穩(wěn)定性和積極性。

小米集團創(chuàng)始人雷軍推出人才激勵項目“青年工程師激勵計劃”，用約7000萬股的股票獎勵優(yōu)秀青年工程師、優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生和團隊核心崗位的優(yōu)秀員工，而首批入選該計劃的有近700人，覆蓋了研發(fā)工程師、測試、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師等，其中年紀最小的員工僅24歲。小米面向青年工程師與應(yīng)屆畢業(yè)生等年輕人的股權(quán)激勵計劃，讓小米儲備了一批具有較大潛力的骨干員工，在未來可以很好地接替老員工，形成了良性的人才梯隊，為企業(yè)未來發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

●量身定制持股比例

在高新技術(shù)企業(yè)股權(quán)激勵計劃中，技術(shù)人才的持股比例設(shè)置需要結(jié)合實際情況精心考慮。盡管不同企業(yè)的具體持股比例有所差異，但技術(shù)人才在大多數(shù)股權(quán)激勵計劃中的持股比例相對而言仍然偏低，高級管理人員的持股比例也往往偏高。在制定股權(quán)激勵計劃時，應(yīng)特別關(guān)注技術(shù)人才的激勵需求，為他們量身定制合理的持股比例，凸顯他們在企業(yè)創(chuàng)新和長遠發(fā)展中的核心地位。同時，由于研發(fā)活動往往需要團隊協(xié)作，除了為核心技術(shù)人才設(shè)置合理的持股比例外，還應(yīng)同時關(guān)注那些具有長遠發(fā)展?jié)摿Φ闹袌约夹g(shù)人才，通過制定分層次的持股比例構(gòu)架，滿足長遠發(fā)展?jié)摿Φ闹袌约夹g(shù)人才的發(fā)展需要，提升團隊凝聚力，激發(fā)技術(shù)人才的主動性和創(chuàng)新性。

為了制定對外有競爭力、對內(nèi)有吸引力的薪酬體系，聯(lián)想公司針對不同對象設(shè)置了不同激勵標準，對創(chuàng)業(yè)元老給予股權(quán)激勵總額的35%，核心員工得到股權(quán)激勵總額的20%，留存總額的45%用于未來人才激勵。該方案充分考慮到了老、中、青三代人的貢獻和價值回報之間的關(guān)系，兼顧了企業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來，不僅解決了企業(yè)當下所面臨的問題，還兼顧了企業(yè)未來的發(fā)展，值得同行學習。

作者單位 珠海市大鵬電子科技有限公司