文化融合，打通并購(gòu)企業(yè)間的“結(jié)構(gòu)洞”

企業(yè)并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，也不是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡(jiǎn)單的疊加，企業(yè)并購(gòu)后如果沒(méi)有任何實(shí)效的改變，其結(jié)果就是集而不團(tuán)，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣。文化融合是影響并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，絕大多數(shù)失敗的并購(gòu)都是因?yàn)槲幕诤系倪t滯和失??；而企業(yè)如果在并購(gòu)后能積極推動(dòng)文化融合，則可以獲得較好的長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)。開(kāi)展文化融合，避免文化沖突是并購(gòu)企業(yè)亟須解決的重要課題。企業(yè)文化融合不僅是企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、價(jià)值觀等宏觀層面的整合，更涉及管理措施、工作行為、員工交往等微觀層面的融合，需從社會(huì)交往的“弱連接”角度出發(fā)，在精神、制度、行為和物質(zhì)等四個(gè)層面實(shí)施文化融合舉措，打通并購(gòu)企業(yè)之間的“結(jié)構(gòu)洞”。

并購(gòu)企業(yè)的文化特征

A集團(tuán)為某大型國(guó)有企業(yè)，主要業(yè)務(wù)涵蓋公共交通投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)多年快速發(fā)展，已處于行業(yè)領(lǐng)先地位。近年來(lái)，為拓展新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，謀求多元化業(yè)務(wù)布局，A集團(tuán)通過(guò)全資并購(gòu)重組B公司的方式進(jìn)入新科技領(lǐng)域。

通過(guò)調(diào)研走訪、談心談話等方式，發(fā)現(xiàn)A集團(tuán)與B公司的企業(yè)文化存在著明顯差異，短時(shí)間內(nèi)很難適應(yīng)相互依賴關(guān)系的變化，在融合的過(guò)程中形成了明顯的“結(jié)構(gòu)洞”。A集團(tuán)具有軌道交通行業(yè)的特色和以國(guó)企為主導(dǎo)的管理特點(diǎn)，根據(jù)OCAI企業(yè)文化測(cè)估模型評(píng)估結(jié)果，A集團(tuán)的企業(yè)文化主導(dǎo)特征為部落（合作）型和等級(jí)（控制）型。A集團(tuán)傾向于始終保持傳統(tǒng)文化的穩(wěn)重特質(zhì)，利用清晰的規(guī)則和政策將組織統(tǒng)一起來(lái)，確保員工狀態(tài)和工作可控；員工具有較強(qiáng)的組織歸屬感和忠誠(chéng)度，服從組織安排。有詳盡嚴(yán)格的管理制度控制風(fēng)險(xiǎn)；高度關(guān)注組織內(nèi)部和諧穩(wěn)定，以和諧作為成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

B公司作為一家民營(yíng)公司，市場(chǎng)化程度高，為快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，管理具有高度的靈活性，員工隊(duì)伍比較年輕，思維活躍，注重個(gè)人發(fā)展和職業(yè)成長(zhǎng)；偏結(jié)果、目標(biāo)導(dǎo)向，不太注重過(guò)程和細(xì)節(jié)；個(gè)人利益至上，維權(quán)意識(shí)強(qiáng)烈；習(xí)慣競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，富有挑戰(zhàn)意識(shí)，挑戰(zhàn)不符合原來(lái)認(rèn)知的管理模式。

并購(gòu)企業(yè)文化融合舉措

在正式并購(gòu)后，A集團(tuán)通過(guò)集體更換工裝、制定薪酬套改方案、開(kāi)展人力資源管理制度培訓(xùn)等多種方式，短期內(nèi)取得了一定的效果。但是，要進(jìn)一步推動(dòng)文化理解和包容，實(shí)現(xiàn)相互文化的認(rèn)知、吸收和交融等一系列突破，常規(guī)的循序漸進(jìn)的企業(yè)文化建設(shè)模式可能無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果，而適度的強(qiáng)關(guān)聯(lián)措施與弱關(guān)聯(lián)措施的結(jié)合更有利于激發(fā)組織創(chuàng)新行為。因此，可以重點(diǎn)發(fā)掘和利用弱關(guān)聯(lián)要素，作為改善企業(yè)文化融合情況的“突破點(diǎn)”。

通過(guò)對(duì)A集團(tuán)與B公司文化特征內(nèi)容的分析，分別從精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化四個(gè)層面梳理出弱關(guān)聯(lián)因素，可以發(fā)現(xiàn)在依法依規(guī)開(kāi)展的、按照管理要求必須實(shí)施的各項(xiàng)舉措之外，可以對(duì)應(yīng)地找到通過(guò)“旁敲側(cè)擊”發(fā)生作用的弱關(guān)聯(lián)因素，兩者之間進(jìn)行有效的配合，可將文化融合工作不斷向前推進(jìn)。

●精神文化

1.表彰先進(jìn)個(gè)人

A集團(tuán)建立先進(jìn)個(gè)人表彰機(jī)制，盡管不直接作用于B公司員工群體思維的即時(shí)轉(zhuǎn)變，卻能通過(guò)一系列精心設(shè)計(jì)的流程——從標(biāo)準(zhǔn)的確立、標(biāo)桿的樹(shù)立，到過(guò)程的悉心引導(dǎo)及結(jié)果的全面評(píng)價(jià)，潛移默化地引導(dǎo)著B(niǎo)公司員工主動(dòng)向優(yōu)秀看齊。這一過(guò)程中，提煉出的可復(fù)制、可學(xué)習(xí)的優(yōu)秀特質(zhì)，可成為推動(dòng)B公司員工觀念轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要催化劑。尤為關(guān)鍵的是，應(yīng)著重樹(shù)立那些成功融入A集團(tuán)文化并表現(xiàn)卓越的B公司員工為典范，這樣的實(shí)例不僅更具說(shuō)服力，也能為其他員工提供寶貴的借鑒和參考，可以極大地促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向集團(tuán)文化及更高標(biāo)準(zhǔn)的融合與邁進(jìn)。

2.培育非正式組織

在一個(gè)公司里，除了組織結(jié)構(gòu)中所設(shè)置的正式組織外，還存在著非正式組織。非正式組織基于成員共同的興趣愛(ài)好、利益取向等形成，成員間的利益沖突較小，更容易建立信任和合作關(guān)系，因此，在文化信息的傳播速度和效率上更具優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)文化融合的影響也更為顯著。

打破不同群體間文化的“結(jié)構(gòu)洞”，關(guān)鍵在于構(gòu)建橋梁，這些橋梁以弱關(guān)系連接點(diǎn)為基石，而非正式組織正是挖掘并強(qiáng)化這些連接點(diǎn)的工具。A集團(tuán)采取策略性舉措，積極培育融合A集團(tuán)與B公司員工的非正式組織，營(yíng)造一個(gè)輕松無(wú)礙的交流環(huán)境，讓員工能夠真誠(chéng)地分享工作心得、生活感悟，以及彼此的觀點(diǎn)與信息。這種非正式的溝通渠道，作為正式溝通體系的有益補(bǔ)充，能夠有效促進(jìn)信息的流通與理解的加深。

此外，A集團(tuán)大力倡導(dǎo)并支持員工自發(fā)組織各類興趣小組和活動(dòng)，如足球、籃球等團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，這些共同的興趣愛(ài)好不僅為員工提供了互動(dòng)的平臺(tái)，更在無(wú)形中拉近了彼此的距離。通過(guò)這些活動(dòng)，員工們能夠圍繞共同話題展開(kāi)討論，增進(jìn)相互了解，從而在“點(diǎn)”上建立深厚的“兄弟情誼”，并逐步向“面”上擴(kuò)展，形成更廣泛的認(rèn)同感與歸屬感。這種基于興趣與情感的連接，有助于打破員工之間的心理隔閡，促進(jìn)文化的深度融合，使B公司員工更加自然地融入A集團(tuán)的大家庭之中。

3.引進(jìn)外部專家

面對(duì)B公司員工對(duì)集團(tuán)管理制度、管理流程和作業(yè)規(guī)程等方面存在的誤解與疑慮，A集團(tuán)采取一種更為中立、客觀且具公信力的溝通方式，以避免“自說(shuō)自話”的尷尬境地。鑒于A集團(tuán)在管理領(lǐng)域保持的合法合規(guī)性優(yōu)良傳統(tǒng)，采取引入外部權(quán)威力量的策略尤為適宜。

具體而言，A集團(tuán)邀請(qǐng)外部律師、行業(yè)權(quán)威專家等第三方專業(yè)人士，就集團(tuán)規(guī)章制度的規(guī)范性、管理流程的科學(xué)性以及作業(yè)規(guī)程的合理性等核心議題，為B公司員工舉辦專題講座或培訓(xùn)課程。這些專家不僅能夠以中立的視角對(duì)集團(tuán)管理體系進(jìn)行剖析，還能結(jié)合自身豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，提供深入淺出的解讀，幫助員工建立更為全面、準(zhǔn)確的理解框架。同時(shí)， A集團(tuán)精心設(shè)置交流環(huán)節(jié)，鼓勵(lì)B公司員工就自己在工作中遇到的具體問(wèn)題、對(duì)規(guī)章制度的疑惑或建議等，直接向外部專家提問(wèn)。這種開(kāi)放、透明的溝通方式，可以增強(qiáng)他們對(duì)集團(tuán)管理制度的信任感和認(rèn)同感。

4.尋找相同經(jīng)歷的“同路人”

挖掘公司中同時(shí)具有軌道交通行業(yè)和新科技行業(yè)工作經(jīng)歷的優(yōu)秀員工，組織專場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)分享，主要側(cè)重于講述轉(zhuǎn)換工作單位后如何能適應(yīng)新的要求和環(huán)境，不同企業(yè)之間的差異和相同點(diǎn)等，以此激發(fā)B公司員工對(duì)自身境遇的思考，并能找到自身在文化適應(yīng)和融合過(guò)程中可以采取的方法和措施。

●制度文化

1.邀請(qǐng)家屬成員

員工對(duì)制度的認(rèn)知往往容易停留在表面，將其視為單純的約束與限制，而忽視了制度背后更深層次的保護(hù)意義及對(duì)組織秩序的重要性。為更有效地傳達(dá)制度的全面價(jià)值，消解員工的抵觸情緒，可采用更具親和力和共鳴感的宣貫方式。因此，可以邀請(qǐng)A集團(tuán)內(nèi)部與B公司有共同背景或同理心特征的家屬成員作為“故事講述者”，通過(guò)真實(shí)、生動(dòng)的故事，講述制度建立前組織面臨的困境、問(wèn)題發(fā)生的具體情境，以及制度出臺(tái)后如何有效解決問(wèn)題、保障員工權(quán)益等內(nèi)容。這種以故事為載體的講述方式，不僅能夠讓制度顯得更加鮮活、具體，還能夠激發(fā)B公司員工的同理心，使他們更加深刻地理解并認(rèn)同制度的必要性。

2.推選“外來(lái)和尚”

邀請(qǐng)既了解A集團(tuán)、又了解B公司事務(wù)的律師、權(quán)威專家就制度規(guī)范性等進(jìn)行主題授課。在外部專家的選擇上，可以通過(guò)電子平臺(tái)向全體員工公開(kāi)推送符合條件的候選講師與專家資料，鼓勵(lì)每位員工積極參與投票，根據(jù)自己的理解與偏好，選出自己認(rèn)為最合適的宣講人選。這種民主化的選拔方式，不僅能夠有效減少誤解與偏見(jiàn)，還能激發(fā)員工的參與熱情，增強(qiáng)他們對(duì)制度宣貫活動(dòng)的認(rèn)同感與歸屬感。

●行為文化

1.聘任文化大使

作為文化塑造、融合的“局外人”“旁觀者”，他們往往難以觸及文化的核心，其認(rèn)同也僅停留在表面，缺乏深度和主動(dòng)性。因此，可以培育B公司員工作為企業(yè)文化大使，即企業(yè)文化培訓(xùn)師和代言人。這些文化大使是從B公司員工中精心挑選出的佼佼者，他們不僅對(duì)公司業(yè)務(wù)有深入了解，更對(duì)A集團(tuán)的企業(yè)文化抱有高度的認(rèn)同與熱情。通過(guò)專業(yè)的培訓(xùn)，他們將掌握企業(yè)文化傳播的核心技巧與方法，成為連接A集團(tuán)與B公司文化橋梁的重要紐帶。

文化大使們可以借助企業(yè)內(nèi)部的社交媒體、博客、視頻頻道等平臺(tái)，深入淺出地講解A集團(tuán)企業(yè)文化的內(nèi)涵、價(jià)值觀及行為準(zhǔn)則，分享自己在學(xué)習(xí)、踐行企業(yè)文化過(guò)程中的心得與體會(huì)，以更加直觀、生動(dòng)的方式展示企業(yè)文化的魅力。通過(guò)培訓(xùn)師和代言人的示范作用，B公司其他員工能嘗試、借鑒他們對(duì)企業(yè)文化學(xué)習(xí)、踐行的方式，從而進(jìn)一步強(qiáng)化文化的連接程度。

2.開(kāi)展專項(xiàng)活動(dòng)

這是發(fā)動(dòng)員工參與的更高層次的方式。通過(guò)組織專項(xiàng)建言獻(xiàn)策活動(dòng)，讓B公司員工自己提出如何融入A集團(tuán)的方案和措施，并考察其意見(jiàn)和建議內(nèi)容的成效。對(duì)于方案、措施可行且形成效果的，給予具有吸引力的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣既能使B公司員工積極按照A集團(tuán)要求執(zhí)行的意愿，又能使其有發(fā)動(dòng)本群體主動(dòng)融入A集團(tuán)文化的動(dòng)力。

●物質(zhì)文化

1.傳遞外部信息

由于B公司員工原來(lái)一直享受行業(yè)紅利，相關(guān)的薪酬福利較高，員工不免產(chǎn)生優(yōu)越感。基于此，A集團(tuán)適當(dāng)?shù)貍鬟f社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和就業(yè)情況信息，讓他們認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一個(gè)行業(yè)、企業(yè)、崗位是可以長(zhǎng)久處于高速度的發(fā)展態(tài)勢(shì)的，從而更容易強(qiáng)化對(duì)A集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理模式、企業(yè)文化要求的認(rèn)同，也更容易培育出他們與A集團(tuán)“榮辱與共”的價(jià)值取向觀念。

2.共同創(chuàng)造價(jià)值

發(fā)揮員工興趣和特長(zhǎng)，一起開(kāi)發(fā)獨(dú)具特色的文化產(chǎn)品，這也是共同參與的方式之一；但這更注重于挖掘、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，逐步增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。在這個(gè)過(guò)程中，一方面要對(duì)A集團(tuán)企業(yè)文化和表現(xiàn)有一定的認(rèn)識(shí)，另一方面還要打破原來(lái)思維慣性，感知客戶群體的需求和經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況，最終將企業(yè)文化價(jià)值觀根植到思想深處。

企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱苦、細(xì)致的工作。企業(yè)并購(gòu)后的文化融合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過(guò)揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅(jiān)守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。企業(yè)并購(gòu)的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。

作者1單位 廣東城際鐵路運(yùn)營(yíng)有限公司

作者2單位 廣州地鐵集團(tuán)有限公司