創(chuàng)新管理機(jī)制，釋放組織動(dòng)能

挖掘企業(yè)動(dòng)能不足的內(nèi)部原因

D公司是一家聚焦于電力研究的國(guó)有企業(yè)，成立50余年，取得了不俗的成就，在當(dāng)?shù)鼐哂休^高的知名度，經(jīng)濟(jì)收益也不斷突破。但是近年來(lái)，D公司內(nèi)部人才流失、科研創(chuàng)新能力下降、員工動(dòng)力不足消極怠工、組織能力提升緩慢等問(wèn)題日益凸顯。

公司領(lǐng)導(dǎo)班子試圖通過(guò)各類考核、獎(jiǎng)懲等管理手段扭轉(zhuǎn)這一局面，但結(jié)果并不理想，內(nèi)部人員流失的情況仍在加劇，尤其是各專業(yè)中心的骨干人才流失嚴(yán)重；經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收增長(zhǎng)速度持續(xù)下降；因內(nèi)部科研能力有限，公司承接的省級(jí)、國(guó)家級(jí)科研創(chuàng)新項(xiàng)目越來(lái)越少。面對(duì)上述困境，公司高層決定挖掘根因，對(duì)癥下藥，重塑組織活力，激發(fā)員工動(dòng)能。

項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)調(diào)研診斷得出結(jié)論：D公司當(dāng)前的核心問(wèn)題在于組織高效履職風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)，其本質(zhì)是公司的戰(zhàn)略發(fā)展訴求與組織能力現(xiàn)狀不匹配，其主要原因在于企業(yè)的戰(zhàn)略稀釋、組織動(dòng)力衰減及員工能力停滯甚至退化。

●戰(zhàn)略稀釋

戰(zhàn)略稀釋主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑不清晰，員工不知道往哪走。各專業(yè)中心雖有明確的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，但并沒(méi)有具體的行動(dòng)計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。二是戰(zhàn)略關(guān)鍵指標(biāo)與重點(diǎn)任務(wù)計(jì)劃缺位，員工不知道做什么、怎么做。當(dāng)前的考核指標(biāo)與各專業(yè)中心的戰(zhàn)略關(guān)鍵指標(biāo)脫鉤甚至毫無(wú)關(guān)聯(lián)；各中心員工疲于應(yīng)對(duì)瑣碎事項(xiàng)，沒(méi)有精力去推動(dòng)重點(diǎn)任務(wù)。三是績(jī)效考核不能支撐戰(zhàn)略或?qū)I(yè)能力建設(shè)。月度考核內(nèi)容繁雜瑣碎，覆蓋大事小情，沒(méi)有重點(diǎn)和導(dǎo)向；績(jī)效考核流于形式，有吃大鍋飯的傾向。

經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，有兩個(gè)原因?qū)е聭?zhàn)略稀釋。一是績(jī)效管理技術(shù)層面缺乏有效的方法論。與多數(shù)國(guó)企一樣，D公司并不缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，但規(guī)劃如何落地？戰(zhàn)略目標(biāo)如何變成組織績(jī)效？個(gè)人績(jī)效如何對(duì)接組織績(jī)效？這些問(wèn)題并未得到很好的回答。這其實(shí)也說(shuō)明D公司缺失戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)。二是現(xiàn)行績(jī)效考核內(nèi)容、方式與戰(zhàn)略、專業(yè)能力之間的相關(guān)性較弱。D公司當(dāng)前的績(jī)效考核內(nèi)容與省公司下達(dá)的業(yè)績(jī)指標(biāo)、各專業(yè)中心戰(zhàn)略及專業(yè)能力建設(shè)的關(guān)聯(lián)較弱，側(cè)重承接戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標(biāo)與重點(diǎn)任務(wù)的考核內(nèi)容少，側(cè)重日常專項(xiàng)工作的常規(guī)性考核內(nèi)容多；年度考核內(nèi)容與月度考核內(nèi)容之間缺乏差異化的區(qū)分與有機(jī)性的關(guān)聯(lián)；側(cè)重灰度評(píng)價(jià)的類目權(quán)重偏多，側(cè)重定量評(píng)價(jià)的類目權(quán)重偏少。

●動(dòng)力衰減

動(dòng)力衰減主要體現(xiàn)在兩方面：一是干多干少一個(gè)樣，員工不愿做。員工之間的月度、年度考核結(jié)果差異小，績(jī)效獎(jiǎng)金沒(méi)有拉開(kāi)差距；績(jī)效薪酬比重較小，激勵(lì)性不足。二是激勵(lì)導(dǎo)向不合理，員工不認(rèn)可。經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金和科研獎(jiǎng)金的導(dǎo)向不科學(xué)，設(shè)立該項(xiàng)獎(jiǎng)金的初衷與追求科研創(chuàng)新關(guān)聯(lián)性弱，獲得科研獎(jiǎng)金的“非自研”成果占比高，且無(wú)法進(jìn)行商業(yè)化或技術(shù)應(yīng)用轉(zhuǎn)化，價(jià)值較低。

經(jīng)過(guò)分析，導(dǎo)致組織活力衰減的原因主要有三個(gè)：一是組織考核、員工考核的動(dòng)力傳導(dǎo)機(jī)制失效。D公司各單位間考核結(jié)果基本無(wú)差異，既無(wú)法區(qū)分業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，也無(wú)法為激勵(lì)提供導(dǎo)向與標(biāo)尺；各個(gè)考核項(xiàng)目基本都打滿分，與之相關(guān)的年度與月度浮動(dòng)績(jī)效 “固定化”發(fā)放，薪酬資源空轉(zhuǎn)造成極大浪費(fèi)；項(xiàng)目組分析數(shù)據(jù)方差發(fā)現(xiàn)，員工年度績(jī)效浮動(dòng)與薪級(jí)有強(qiáng)相關(guān)性，但與組織年度考核得分及個(gè)人績(jī)效結(jié)果基本無(wú)關(guān)，這說(shuō)明組織與員工之間的考核動(dòng)力傳導(dǎo)機(jī)制已經(jīng)失效。二是激勵(lì)資源與戰(zhàn)略、專業(yè)能力無(wú)關(guān)，激勵(lì)結(jié)果并未完全體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)與優(yōu)秀的專業(yè)能力，員工對(duì)其不認(rèn)可。三是多數(shù)員工秉持“多一事不如少一事”的態(tài)度，工作得過(guò)且過(guò)，只求安穩(wěn)、不求上進(jìn)。

●能力消退

能力消退主要體現(xiàn)在兩方面：一是優(yōu)秀骨干流失，員工沒(méi)有榜樣。近年來(lái)，無(wú)論是新進(jìn)的優(yōu)秀畢業(yè)生，還是經(jīng)驗(yàn)豐富的老專家，走了一批又一批。二是躺在歷史“功勞簿”上，員工認(rèn)為“不需要”進(jìn)取。D公司多數(shù)員工認(rèn)為當(dāng)前公司的科研能力仍名列前茅，內(nèi)部現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)沉淀已經(jīng)能滿足科研、技術(shù)需求，自己的能力“夠用”，不需要再精進(jìn)。

分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致員工能力衰退的原因有兩個(gè)：一是公司對(duì)專業(yè)能力建設(shè)的重視程度不夠，各項(xiàng)能力建設(shè)措施未能真正落地。內(nèi)部未建立“以專業(yè)能力提升推動(dòng)人員進(jìn)步、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)”的激勵(lì)導(dǎo)向，未能將專業(yè)能力納入考核范疇。二是資源不足，分配不合理，專業(yè)能力提升所需的費(fèi)用、器材等資源供給不足。

多措并施釋放組織動(dòng)能

基于前述診斷分析，項(xiàng)目組認(rèn)為D公司的突破點(diǎn)是完善績(jī)效管理體系，但僅僅完善績(jī)效體系是不夠的。項(xiàng)目組從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，協(xié)助D公司梳理戰(zhàn)略目標(biāo)，使之更加明確，并進(jìn)行有效分解，讓?xiě)?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有落腳點(diǎn)；建立按貢獻(xiàn)考核的激勵(lì)機(jī)制，考核指標(biāo)與公司當(dāng)下的發(fā)展導(dǎo)向——專業(yè)能力建設(shè)掛鉤，并引入職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制；建立能力模型，設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)方案及專業(yè)能力建設(shè)規(guī)劃，內(nèi)生性培養(yǎng)技術(shù)人才，并將相關(guān)內(nèi)容與績(jī)效指標(biāo)掛鉤，通過(guò)績(jī)效考核激勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)驅(qū)動(dòng)。

●繪制地圖理目標(biāo)，聚焦目標(biāo)落責(zé)任

首先，繪制戰(zhàn)略地圖、解析路徑。引入平衡計(jì)分卡的理念與戰(zhàn)略地圖工具，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與專業(yè)能力建設(shè)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)邏輯與路徑的具象化、可理解化與共識(shí)化；通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素——代表關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素評(píng)價(jià)指標(biāo)的分解與梳理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑的可管理化與戰(zhàn)略關(guān)鍵指標(biāo)的清晰化（見(jiàn)第73頁(yè)圖1）。

其次，分解戰(zhàn)略目標(biāo)，擬訂重點(diǎn)任務(wù)計(jì)劃。系統(tǒng)性地落實(shí)省公司的要求與D公司的戰(zhàn)略方向，管理部門(mén)年度關(guān)鍵指標(biāo)以承接省公司指標(biāo)與任務(wù)為主，研究所年度關(guān)鍵指標(biāo)以企業(yè)各專業(yè)中心戰(zhàn)略與專業(yè)能力建設(shè)為核心，形成方向清晰、主責(zé)明確的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

考核類別、內(nèi)容、結(jié)果與戰(zhàn)略、專業(yè)能力關(guān)聯(lián)，與責(zé)任主體掛鉤。內(nèi)容上，區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)績(jī)效與組織職能建設(shè)績(jī)效，突出戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)績(jī)效；類別上，設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)、日常專項(xiàng)管理績(jī)效等類別，突出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與重點(diǎn)任務(wù)績(jī)效；類型上，年度考核重點(diǎn)考核年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，月度考核重點(diǎn)考核重點(diǎn)任務(wù)；最終形成聚焦重點(diǎn)、統(tǒng)籌兼顧、相互支撐的考核體系。

●完善績(jī)效管理機(jī)制，落實(shí)績(jī)效經(jīng)理人責(zé)任

首先，以考核定貢獻(xiàn)、以貢獻(xiàn)定分配，拉開(kāi)績(jī)效激勵(lì)差距，驅(qū)動(dòng)經(jīng)理人履責(zé)用權(quán)。一是強(qiáng)化規(guī)則?；诰劢箲?zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)的考核結(jié)果，區(qū)分各單位、員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，按考核得分配置組織月度績(jī)效浮動(dòng)與年終獎(jiǎng)。二是理念引導(dǎo)。強(qiáng)化經(jīng)理人的作用，做好績(jī)效考核與分配工作，樹(shù)立“工資是掙出來(lái)的”理念，引導(dǎo)員工主動(dòng)干事作為；針對(duì)遇事推諉、尋找諸多借口的員工，敢于不分配或少分配月度績(jī)效浮動(dòng)與年終獎(jiǎng)。三是機(jī)制保障。對(duì)員工考核得分未合理拉開(kāi)差距、各考核等級(jí)的薪酬激勵(lì)未充分拉開(kāi)差距的單位，由綜合管理部對(duì)其進(jìn)行通報(bào)，績(jī)效管理委員會(huì)在月度績(jī)效會(huì)上對(duì)其績(jī)效經(jīng)理人進(jìn)行履職質(zhì)詢。

其次，整合激勵(lì)資源，錨定戰(zhàn)略導(dǎo)向。消除專項(xiàng)獎(jiǎng)的條塊分割，整合績(jī)效浮動(dòng)與專項(xiàng)獎(jiǎng)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)資源與戰(zhàn)略及專業(yè)能力建設(shè)掛鉤。未來(lái)新增薪酬包將主要用于年終獎(jiǎng)，預(yù)計(jì)2—3年后月度績(jī)效浮動(dòng)總額與年終獎(jiǎng)總額占比將變?yōu)?∶6，加大浮動(dòng)獎(jiǎng)金的影響比例（見(jiàn)第74頁(yè)圖2）。

最后，破冰開(kāi)路，落實(shí)績(jī)效經(jīng)理人責(zé)任。落實(shí)績(jī)效經(jīng)理人責(zé)任，從績(jī)效經(jīng)理人勇于擔(dān)責(zé)開(kāi)始，讓績(jī)效經(jīng)理人成為組織業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的加速器、正向組織氛圍的催化劑。

●專業(yè)能力要考核，人才培養(yǎng)靠規(guī)劃

以績(jī)效考核促進(jìn)能力提升。年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與月度重點(diǎn)任務(wù)計(jì)劃要體現(xiàn)專業(yè)能力建設(shè)內(nèi)容，從專業(yè)規(guī)劃方向、軟硬件設(shè)施、項(xiàng)目立項(xiàng)、能力認(rèn)證等角度設(shè)定年度考核指標(biāo)與重點(diǎn)任務(wù)計(jì)劃，推動(dòng)各部門(mén)關(guān)注專業(yè)能力建設(shè)。比如，某科研中心將年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為三級(jí)。一級(jí)指標(biāo)為專業(yè)能力建設(shè)，二級(jí)指標(biāo)包括專業(yè)能力提升重點(diǎn)任務(wù)完成率、技術(shù)人才能力認(rèn)證通過(guò)數(shù)、專業(yè)資質(zhì)能力建設(shè)工作完成率，三級(jí)指標(biāo)包括專業(yè)能力提升重點(diǎn)任務(wù)完成率，入選國(guó)家、行業(yè)、國(guó)網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)人數(shù)，主管級(jí)人才能力認(rèn)證通過(guò)數(shù)，各級(jí)專家人才能力認(rèn)證通過(guò)數(shù)，按專業(yè)發(fā)展要求和實(shí)驗(yàn)室資質(zhì)建設(shè)，規(guī)劃CNAS等資質(zhì)申報(bào)、取證、復(fù)評(píng)審等工作，修訂各類資質(zhì)體系文件及管理手冊(cè)等。

●建設(shè)能力分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，明晰人才培養(yǎng)重點(diǎn)

設(shè)計(jì)知識(shí)、技能清單，做到人人有與實(shí)際問(wèn)題相關(guān)的研究選題，強(qiáng)化師帶徒并充分利用各類知識(shí)平臺(tái)、合作項(xiàng)目、工作站、講座等，通過(guò)測(cè)試、實(shí)操、答辯、成果驗(yàn)收等方式實(shí)現(xiàn)能力提升落地（見(jiàn)第75頁(yè)表1）。

方案運(yùn)行一年后，D公司的績(jī)效改革達(dá)到了預(yù)期效果：?jiǎn)T工流失率降低，尤其是核心骨干員工保持穩(wěn)定；績(jī)效激勵(lì)拉開(kāi)差距，確保核心資源向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜；員工的危機(jī)意識(shí)明顯提升，更加關(guān)注能力提升和團(tuán)隊(duì)績(jī)效改善，組織能力與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較之前有了明顯的提升。

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項(xiàng)目組總結(jié)此次績(jī)效薪酬體系改革后，提煉出三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

一是重視戰(zhàn)略解碼，打通戰(zhàn)略與績(jī)效通路。績(jī)效管理首先要承接戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略在組織上下達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，沒(méi)有共識(shí)就沒(méi)有共同的行動(dòng)，就沒(méi)有戰(zhàn)略的落地。

二是關(guān)注當(dāng)前痛點(diǎn)，圍繞發(fā)展需求做文章。沒(méi)有業(yè)績(jī)，就談不上價(jià)值評(píng)價(jià)與分配，因此績(jī)效管理首先需要圍繞業(yè)績(jī)?cè)隽孔鑫恼?。但企業(yè)要注意，除了業(yè)績(jī)?cè)隽勘旧恚髽I(yè)也需關(guān)注當(dāng)下的發(fā)展痛點(diǎn)是什么，可能是專業(yè)能力或是賽道選擇，也可能是管理機(jī)制等，這些都可制約業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，也是企業(yè)亟須解決的重點(diǎn)問(wèn)題。

三是嘗試多元化管理手段。國(guó)有企業(yè)屬性不能變，但管理手段可以無(wú)限接近市場(chǎng)化，因此國(guó)有企業(yè)更應(yīng)不斷嘗試和探索多元化的管理方式。物質(zhì)激勵(lì)上，利潤(rùn)共享、項(xiàng)目分紅甚至股權(quán)激勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)手段可以幫助企業(yè)吸引和鎖定優(yōu)秀人才，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。精神激勵(lì)上，要注重文化構(gòu)建，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的底蘊(yùn)優(yōu)勢(shì)，如良好的工作氛圍、人際關(guān)系等。此外，國(guó)有企業(yè)還要強(qiáng)化配套措施，人才培養(yǎng)、梯隊(duì)建設(shè)等都是較好的激勵(lì)方法。

作者 上海經(jīng)韜緯略企業(yè)管理咨詢有限公司 高級(jí)咨詢顧問(wèn)