一家企業(yè),其專業(yè)人才績效產(chǎn)出的總和將直接決定其業(yè)績產(chǎn)出。專業(yè)人才可以通過發(fā)揮個(gè)人專業(yè)知識和技能,推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)和高效運(yùn)行,幫助企業(yè)在快速變化的市場環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢。因此,對專業(yè)人才的管理,包括對他們的評價(jià)、培養(yǎng)、使用、激勵和保留等,對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起到非常重要的支撐作用。
L公司是一家生產(chǎn)和銷售白酒的企業(yè),該公司管理層充分認(rèn)識到,做好釀酒生產(chǎn)人才、供應(yīng)鏈管理人才、品牌和銷售人才等專業(yè)人才隊(duì)伍的管理工作是公司提升核心競爭力的關(guān)鍵。為此,L公司將專業(yè)人才管理納入企業(yè)核心戰(zhàn)略,積極探索專業(yè)人才管理模式,構(gòu)建了能上能下的專業(yè)人才發(fā)展通道、共性與個(gè)性兼顧的任用標(biāo)準(zhǔn)體系、公平公正的專業(yè)人才評價(jià)體系、分級分類的專業(yè)人才培養(yǎng)體系。
●專業(yè)人才的價(jià)值定位
一個(gè)企業(yè)能達(dá)到什么高度,其上限和目標(biāo)是由公司的領(lǐng)導(dǎo)層尤其是公司負(fù)責(zé)人來定義的。但其下限以及實(shí)際能做到什么水平,則往往是由專業(yè)人才隊(duì)伍來定義的。
概括來講,專業(yè)人才是指具有某特定領(lǐng)域?qū)I(yè)技能,并運(yùn)用此種技能解決工作范圍內(nèi)的專業(yè)問題,為組織生存發(fā)展貢獻(xiàn)可持續(xù)專業(yè)競爭力的人才。正是因?yàn)檫@些特點(diǎn),專業(yè)人才在組織中主要扮演三種角色:一是業(yè)務(wù)發(fā)展的參謀,負(fù)責(zé)鏈接公司核心戰(zhàn)略,引領(lǐng)、支撐專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展;二是專業(yè)問題解決者,負(fù)責(zé)解決與專業(yè)相關(guān)的問題,以及圍繞專業(yè)項(xiàng)目的跨部門、跨組織協(xié)同協(xié)作;三是人才成長導(dǎo)師,負(fù)責(zé)專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗(yàn)的沉淀、傳遞、指導(dǎo)。
●專業(yè)人才的管理難題
在一家企業(yè)中,管理人才橫向流動的跨度和可能性往往比專業(yè)人才更大,這取決于各類管理者在角色和部分功能上具有較高的一致性,如戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)者、團(tuán)隊(duì)引領(lǐng)者、機(jī)制構(gòu)建者等等。而專業(yè)人才則要求在細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)不斷深耕、沉淀、貢獻(xiàn)。區(qū)別于管理人才,這一團(tuán)隊(duì)的人群數(shù)量更為龐大、專業(yè)種類更為多樣、專業(yè)深度要求更高。這也造成了專業(yè)人才的以下三個(gè)管理痛點(diǎn)。
一是管理效率的挑戰(zhàn)。專業(yè)人才人數(shù)龐大、涉及專業(yè)廣泛,這對如何在保留各專業(yè)崗位特色要求的同時(shí),又能在各項(xiàng)人才工作上兼顧組織管理效率提出了挑戰(zhàn)。
二是人才評價(jià)的挑戰(zhàn)。專業(yè)人才應(yīng)由誰評判、需遵從哪些評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則、如何建立專業(yè)人才評價(jià)機(jī)制,對多數(shù)企業(yè)而言都是難解之題。
三是培養(yǎng)發(fā)展的挑戰(zhàn)。一方面,企業(yè)難以投入資源對具體崗位的專業(yè)知識技能集中進(jìn)行培養(yǎng);另一方面,真正的頂尖復(fù)合型專業(yè)人才并不是靠課堂學(xué)習(xí)簡單“復(fù)制”出來的。
要應(yīng)對上述專業(yè)人才的管理難題,筆者總結(jié)了L公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),從發(fā)展通道、任用標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制四方面著手解決。
拓展專業(yè)人才發(fā)展通道包括劃分專業(yè)序列、建設(shè)職級體系等諸多內(nèi)容,其目的都是使人才的發(fā)展既有寬度又有梯度,由此也為其他管理工具如薪酬體系設(shè)計(jì)等提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
筆者發(fā)現(xiàn),在該項(xiàng)工作的實(shí)際運(yùn)作過程中,最難的不是將專業(yè)職級分成幾類專業(yè)序列、設(shè)置多少職級,這些可以通過對相似職能進(jìn)行歸類或基于隊(duì)伍規(guī)模進(jìn)行測算。需要思考的是,如何將發(fā)展通道真正落實(shí)到專業(yè)人才隊(duì)伍活力建設(shè),以及公正的組織資源分配與激勵上。
●確定崗位發(fā)展的上限
基于每個(gè)專業(yè)崗位承載的價(jià)值評估發(fā)展上限,如一個(gè)人力資源專家最高可以達(dá)到P8,而技術(shù)研發(fā)專家則可以達(dá)到P9。上限不同,代表崗位的價(jià)值和重要性不同,也代表對專業(yè)要求的高度不同。這是組織界定核心人才隊(duì)伍,并采取不同程度的激勵舉措的評判依據(jù)。
●支持員工跨崗位發(fā)展
在不同崗位發(fā)展上限差異化設(shè)置的基礎(chǔ)上,支持員工跨崗位發(fā)展這一舉措進(jìn)一步拓展了員工的晉升發(fā)展空間,鼓勵員工主動尋求突破和做出貢獻(xiàn);充分尊重員工的職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供更換賽道的機(jī)會;為組織人才流動、輪崗歷練、復(fù)合型人才培養(yǎng)項(xiàng)目等一系列舉措提供了機(jī)制支撐。
●制定能上能下的用人機(jī)制
在多數(shù)企業(yè)尤其是國有企業(yè)的實(shí)踐中,組織向上晉升發(fā)展活動相對容易,而降級淘汰卻很難,難就難在業(yè)務(wù)管理者能否客觀參與、客觀決策、公平公正處理組織與被降級員工之間的沖突。因此,建立能上能下用人機(jī)制,尤其是“能下”機(jī)制的關(guān)鍵就在于分?jǐn)偣芾碚叩臎Q策壓力(如群體匿名決策)、保護(hù)管理者的決策結(jié)果(如過程嚴(yán)格保密)、妥善處理員工的矛盾(如提供申訴與反饋通道等)。
●允許跨級的激勵倒掛
這一點(diǎn)主要應(yīng)用于解決關(guān)鍵職級人才降級后的待遇問題,如人才職級雖從P6降至P5,但P5—P7的待遇可略高于P6—P1。我們可以這樣理解:人才的職級雖然降低,但降的是該職級對應(yīng)的榮譽(yù)和資源,以及略微的薪酬調(diào)整,以便組織資源得到重新調(diào)配并發(fā)揮更大價(jià)值。這樣進(jìn)行調(diào)整,降級者本人也相對容易接受。
《呂氏春秋?自知》有言:“欲知平直,則必準(zhǔn)繩?!睕]有標(biāo)準(zhǔn)就難以衡量。筆者參與的專業(yè)人才管理工作經(jīng)歷了三個(gè)階段:結(jié)果管理階段、活動管理階段、優(yōu)勢管理階段。結(jié)果管理,以做事的結(jié)果作為評價(jià)人才的標(biāo)準(zhǔn),如績效。活動管理,以展現(xiàn)的行為作為評價(jià)人才的標(biāo)準(zhǔn),如能力模型。優(yōu)勢管理,以底層的特質(zhì)作為評價(jià)人才的標(biāo)準(zhǔn),如個(gè)性潛力。
績效是最直接的評價(jià)手段,“以結(jié)果論英雄”也最容易理解,但結(jié)果的達(dá)成需要行為;想要取得更好的結(jié)果,就要通過管理實(shí)現(xiàn)更好的行為,由此催生出專業(yè)人才能力模型標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)行為的管理。而行為是否有效,依賴于人們的內(nèi)在屬性,單純的模仿并不能達(dá)到預(yù)期效果,于是又進(jìn)一步分析提煉出專業(yè)人才的潛力標(biāo)準(zhǔn)作為管理指導(dǎo)。這三個(gè)管理階段在管理過程中并非一個(gè)替代另一個(gè),而是逐漸疊加,最終形成對專業(yè)人才的全面管理。
●兼顧共性與差異性,提煉專業(yè)人才能力標(biāo)準(zhǔn)
構(gòu)建專業(yè)人才能力模型,難點(diǎn)在于既要兼顧組織要求的人才共性要素,又要體現(xiàn)各專業(yè)序列的差異性。L公司立足戰(zhàn)略視角、業(yè)務(wù)視角、專業(yè)視角三個(gè)方面來進(jìn)行專業(yè)人才的能力標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建。戰(zhàn)略視角:全集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,即對所有專業(yè)條線提出數(shù)字化能力要求。業(yè)務(wù)視角:業(yè)務(wù)的協(xié)同提效導(dǎo)向,即對所有專業(yè)條線提出創(chuàng)新改進(jìn)和協(xié)同合作要求。專業(yè)視角:不同崗位的專業(yè)本領(lǐng),即對各專業(yè)條線提出的不同專業(yè)要求,如法務(wù)—風(fēng)險(xiǎn)控制、生產(chǎn)—流程優(yōu)化等。其中,前兩個(gè)要素是專業(yè)人才的共性標(biāo)準(zhǔn),后者保留專業(yè)人才的特色要求。
●基于個(gè)性挖掘人才潛力標(biāo)準(zhǔn)
內(nèi)在屬性作為一切的源頭,既是最有價(jià)值的洼地,也是最難挖掘的價(jià)值。L公司采用了覆蓋“思維——人際——意志”層面的39項(xiàng)全面?zhèn)€性測評工具,對數(shù)百位專業(yè)標(biāo)桿人才進(jìn)行了研究,發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿專業(yè)人才身上并沒有突出的人際維度方面的表現(xiàn),差異主要表現(xiàn)在思維和意志特質(zhì)方面(見第66頁表1)。這一發(fā)現(xiàn)為識別專業(yè)高潛人才提供了重要指導(dǎo)。
對專業(yè)人才的評價(jià)主要包括“誰來評”“怎么評”“評什么”三個(gè)方面。
●誰來評
既謂之“專業(yè)人才”,那么對其評價(jià)自然離不開“專業(yè)”二字。管理者或人力資源工作者或許具備人才剖析的技巧方法,卻不具備對其所屬專業(yè)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行評判的能力;而更高級的專業(yè)人才雖能對專業(yè)能力進(jìn)行評判,卻不具備系統(tǒng)的識人能力,這也是在專業(yè)人才評價(jià)方面比較尷尬的地方。
為了解決這一矛盾,華為曾提出組建“專委會”,其成員主要是各領(lǐng)域的專家和部分通過專業(yè)考試的行政管理者,職責(zé)是“負(fù)責(zé)隊(duì)伍專業(yè)能力建設(shè),掌握技術(shù)宏觀方向,堅(jiān)持專家評專家,選出各類領(lǐng)軍人物”。L公司也建立過類似機(jī)構(gòu),由其牽頭進(jìn)行專業(yè)人才評價(jià)測評技術(shù)的賦能與建設(shè)。實(shí)踐證明,該機(jī)構(gòu)不僅為企業(yè)各層面的人才選拔提供了組織保障,也間接提高了各級專家和管理者在人才發(fā)展輔導(dǎo)方面的意識和能力。
●評什么
一般而言,對專業(yè)技術(shù)人才的評價(jià)主要從結(jié)果、行為、特質(zhì)三方面進(jìn)行。
結(jié)果評價(jià),看重的是專業(yè)人才對組織作出的專業(yè)貢獻(xiàn),因此組織可以直接提取員工的績效考核評價(jià)結(jié)果,或者讓員工列舉其近三年的專業(yè)貢獻(xiàn),包括但不限于專業(yè)榮譽(yù)、論文著作、專業(yè)獎項(xiàng)、專利等,同時(shí)界定該專業(yè)貢獻(xiàn)的影響范圍。
行為評價(jià),主要考察專業(yè)人才在組織中的實(shí)際工作行為。可以讓員工圍繞工作案例分享、專業(yè)選題分享、工作復(fù)盤規(guī)劃、個(gè)人職業(yè)發(fā)展行動計(jì)劃等進(jìn)行闡述。
特質(zhì)評價(jià),主要評估專業(yè)人才的個(gè)性、潛力和發(fā)展方向等。將測評工具用于人才特質(zhì)評價(jià),尤其是用于組織關(guān)鍵層級時(shí),發(fā)揮的是參考價(jià)值而非決定價(jià)值,其最大的作用是幫助員工認(rèn)識自我并做出改變。
●怎么評
評價(jià)專業(yè)人才的常用方式有筆試考核、個(gè)性潛力測評、360評估、BEI面試、材料評審等,部分企業(yè)還采用情景模擬考核、公文筐測試等手段。不同的評價(jià)方式各有優(yōu)缺點(diǎn),需要根據(jù)具體評價(jià)對象和目標(biāo)來進(jìn)行選擇和組合。
為兼顧評價(jià)的有效性和組織效率,L公司進(jìn)行了專業(yè)人才分級分類評價(jià)體系建設(shè),包括評價(jià)工具、方法、機(jī)制等內(nèi)容。評價(jià)遵循以下原則:
低職級:大部分人員基本都能符合人才標(biāo)準(zhǔn)要求,主要提升評價(jià)工作的組織效率,適當(dāng)復(fù)核結(jié)果。在評價(jià)方式上,可采取360評估、材料評審、筆試考核等方式。
中職級:該群體能力差別很大,人才評價(jià)結(jié)果影響也較大,因此在人才的甄選上須更細(xì)致,投入更多資源和精力。在評價(jià)方式上,可采用筆試考核結(jié)合360評估、BEI面試等多種方式進(jìn)行。
高職級:專業(yè)層級越高,能力層面的差別越小,區(qū)別更多在于價(jià)值貢獻(xiàn)“量”的積累所引起的不同。因此,評價(jià)高職級專業(yè)人才側(cè)重對其成果產(chǎn)出的評價(jià)。在評價(jià)方式上,可采用材料評審、BEI面試、人才評價(jià)圓桌會議等方式。
在實(shí)踐中,可根據(jù)層級、人數(shù)、組織效率來綜合設(shè)計(jì)人才評價(jià)的呈現(xiàn)方式。
企業(yè)須針對專業(yè)人才培養(yǎng)發(fā)展難點(diǎn),建立兼顧通用能力和專業(yè)能力、多種培養(yǎng)方式有機(jī)結(jié)合的專業(yè)人才培養(yǎng)體系,而非針對業(yè)務(wù)問題開展零散的、缺乏規(guī)劃的救火式培訓(xùn)。
L公司經(jīng)過多年的實(shí)踐,建立了立體式的專業(yè)人才培養(yǎng)體系,橫向聚焦各專業(yè)條線開展“數(shù)字化精兵”“釀酒精兵”“財(cái)務(wù)精兵”等專業(yè)賦能項(xiàng)目,提升專業(yè)人才的專業(yè)知識和技能;縱向按照專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行通用能力培養(yǎng),精準(zhǔn)實(shí)施“啟航計(jì)劃”“潛航計(jì)劃”“速航計(jì)劃”“遠(yuǎn)航計(jì)劃”“領(lǐng)航計(jì)劃”,逐步夯實(shí)專業(yè)人才的可遷移職業(yè)能力(見第67頁表2)。其中,專業(yè)賦能項(xiàng)目由業(yè)務(wù)單位主導(dǎo),人力資源部門提供專業(yè)支持,以業(yè)務(wù)難點(diǎn)、卡點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn);通用能力培養(yǎng)項(xiàng)目由人力資源部門主導(dǎo),以員工普遍存在的能力弱勢項(xiàng)為出發(fā)點(diǎn)。
在培養(yǎng)方式上,遵循成人學(xué)習(xí)“721”法則,設(shè)計(jì)了包含導(dǎo)師帶徒、崗位學(xué)習(xí)、項(xiàng)目學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉、項(xiàng)目攻堅(jiān)、以賽代訓(xùn)、以考代訓(xùn)、課題研討、課堂學(xué)習(xí)等多種學(xué)習(xí)方式的實(shí)踐育人模式。
專業(yè)人才更加關(guān)注自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),更加重視專業(yè)特長的精進(jìn)與施展,為此企業(yè)除了構(gòu)建專業(yè)人才發(fā)展通道、任用標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)機(jī)制和培養(yǎng)體系外,還應(yīng)進(jìn)一步探索激勵和關(guān)懷機(jī)制,營造更加和諧的雇傭關(guān)系,讓專業(yè)人才主動釋放潛力,實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值雙贏。
作者單位 瀘州老窖股份有限公司