激勵機(jī)制：搭建利益共同體

在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境中，如何激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和提高員工的忠誠度，是擺在眾多企業(yè)管理者面前的重大挑戰(zhàn)。為應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，企業(yè)不停地嘗試激勵手段，實行各類短期、中期、長期激勵計劃。針對企業(yè)不同的規(guī)劃、不同的發(fā)展階段，不同的激勵手段會起到不同的作用。本文重點討論股權(quán)激勵計劃，旨在幫助組織建立長期激勵機(jī)制，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

分配股權(quán)，激勵的有效手段

●提升員工忠誠度

通過股權(quán)激勵，員工被賦予企業(yè)所有者的身份，從而使員工更加關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展。這種激勵機(jī)制能有效地提高員工的忠誠度，進(jìn)而降低人員流失率。同時，員工在參與企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中，也更有可能發(fā)揮其創(chuàng)新潛力，為企業(yè)帶來更多的價值。這種激勵方式有效地將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對齊，建立了員工與企業(yè)共同發(fā)展的良性循環(huán)，進(jìn)而提升了企業(yè)的整體競爭力和創(chuàng)新水平。

●認(rèn)可員工個人價值

股權(quán)激勵計劃將企業(yè)業(yè)績和員工回報緊密地聯(lián)系在一起，這也表明了企業(yè)對員工個人價值的認(rèn)可和重視。通過股權(quán)激勵計劃，管理者向員工傳遞了一個信息：只要你為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，企業(yè)就會回報你們。這種認(rèn)可和回報不僅可以提高員工滿意度，還有助于吸引外部優(yōu)秀人才。

●增加企業(yè)競爭力

股權(quán)激勵計劃的實施，使企業(yè)與員工形成利益共同體，有助于提高公司的業(yè)績穩(wěn)定性。穩(wěn)定且具有創(chuàng)新精神的員工隊伍也有助于提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。

股權(quán)激勵的創(chuàng)新應(yīng)用

案例一：阿里巴巴

阿里巴巴在其創(chuàng)業(yè)早期面臨著激烈的人才競爭和快速擴(kuò)展的需求。為了吸引并留住關(guān)鍵人才，阿里巴巴采取了股權(quán)激勵的戰(zhàn)略。在公司創(chuàng)立初期，阿里巴巴創(chuàng)始團(tuán)隊向核心成員和早期員工授予了大量的股票期權(quán)。這些股票期權(quán)的設(shè)計包括了有競爭力的行權(quán)價格和詳細(xì)的授予條件，如服務(wù)年限和公司業(yè)績目標(biāo)。例如，阿里巴巴在21世紀(jì)初期為其技術(shù)和管理團(tuán)隊提供了股票期權(quán)，激勵員工在公司面臨市場壓力和技術(shù)挑戰(zhàn)時保持高效能和創(chuàng)新能力。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和最終的IPO，早期員工通過行使這些期權(quán)獲得了顯著的財務(wù)回報，這不僅增強(qiáng)了他們的忠誠度，也促進(jìn)了企業(yè)文化的形成。阿里巴巴的成功在于其將股權(quán)激勵與公司成長路徑緊密結(jié)合，通過長期激勵措施，確保員工在公司發(fā)展的每一個階段都能享受到成長的紅利，從而為公司贏得了全球市場的競爭優(yōu)勢。

案例二：騰訊

騰訊在其發(fā)展過程中廣泛運用了股權(quán)激勵策略，特別是在公司重要項目和創(chuàng)新活動中。騰訊的股權(quán)激勵計劃包括股票期權(quán)和限制性股票，并且根據(jù)員工的角色、貢獻(xiàn)和公司需求進(jìn)行了細(xì)化設(shè)計。比如，在騰訊的創(chuàng)新項目如微信和騰訊云的開發(fā)過程中，公司通過提供具有挑戰(zhàn)性的股票期權(quán)激勵了研發(fā)團(tuán)隊的工作熱情。騰訊還設(shè)立了多層次的激勵機(jī)制，不僅包括高管和核心技術(shù)人員，還擴(kuò)展到中層管理者和關(guān)鍵項目團(tuán)隊成員。例如，騰訊在2012年推出了針對核心技術(shù)團(tuán)隊的限制性股票計劃，員工只有在公司完成特定的產(chǎn)品開發(fā)和市場擴(kuò)展目標(biāo)后才能解鎖這些股票。這種激勵機(jī)制不僅增強(qiáng)了員工的工作積極性，促進(jìn)了技術(shù)創(chuàng)新和市場擴(kuò)展，還對公司在競爭激烈的科技行業(yè)中保持領(lǐng)先地位發(fā)揮了關(guān)鍵作用。騰訊的股權(quán)激勵成功地將員工的個人目標(biāo)與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)對齊，確保了在公司快速發(fā)展的過程中，員工能夠保持高度的投入和創(chuàng)新能力。

案例三：京東

京東在股權(quán)激勵方面進(jìn)行了多樣化的創(chuàng)新實踐，不僅使用了股票期權(quán)和限制性股票，還推出了員工持股計劃（ESOP）。這種計劃通過直接授予公司股份，使員工成為公司的股東，從而實現(xiàn)了更緊密的利益綁定。京東在實施員工持股計劃時，結(jié)合了股權(quán)激勵與公司戰(zhàn)略發(fā)展。例如，在京東進(jìn)行國際市場拓展和技術(shù)創(chuàng)新時，員工持股計劃不僅提升了員工的積極性，還增強(qiáng)了他們對公司未來發(fā)展的信心。在2015年國際擴(kuò)展期間，京東特別推出了針對國際業(yè)務(wù)團(tuán)隊的股權(quán)激勵計劃，以激勵團(tuán)隊在新市場中實現(xiàn)銷售增長和市場占有率的提升。此外，京東還通過靈活的股權(quán)激勵方案，如績效股份和員工股權(quán)信托，來調(diào)整激勵策略以適應(yīng)公司不同的發(fā)展階段的需要。通過這些創(chuàng)新的激勵措施，京東不僅增強(qiáng)了員工的責(zé)任感和歸屬感，還有效地推動了公司的全球戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)增長。這一實踐表明，多樣化的股權(quán)激勵方案能夠為公司提供更為全面的激勵支持，促進(jìn)公司與員工的共同成長。

案例四：格力

2024年8月3日，格力電器公布了《第三期員工持股計劃》，計劃對公司管理層及技術(shù)骨干進(jìn)行股權(quán)激勵。格力本次員工持股計劃，雖然業(yè)績考核條件很寬松，但持有條件仍舊很嚴(yán)苛：本員工持股計劃鎖定期為 12 個月，自公司公告標(biāo)的股票過戶至員工持股計劃名下之日起計算，鎖定期內(nèi)，因公司發(fā)生派發(fā)股票股利、資本公積金轉(zhuǎn)增股本、配股、可轉(zhuǎn)換債換股等情形所衍生取得的股份，亦應(yīng)遵守上述股份鎖定安排，鎖定期內(nèi)本員工持股計劃不得進(jìn)行交易。由此可見，所有參與三次股權(quán)激勵的格力員工，都需要在未來很長的一段時間內(nèi)與公司風(fēng)雨同舟，不離不棄。

通過以上案例，我們可以看出，盡管手段各有不同，但是股權(quán)激勵的底層邏輯是相同的。接下來，我們詳細(xì)解讀實施股權(quán)激勵的共性方法論。

股權(quán)激勵的成功標(biāo)準(zhǔn)

●確保創(chuàng)始人的控股權(quán)

每個成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都有一個領(lǐng)軍人物，把握企業(yè)的發(fā)展方向，對企業(yè)起著關(guān)鍵核心的作用。在企業(yè)發(fā)展的早期，這個領(lǐng)軍人物發(fā)揮核心作用的基礎(chǔ)就在于對公司保持控制權(quán)，也就是處于大股東地位，在關(guān)鍵時刻能力排眾議、拍板決策。因此，在設(shè)計股權(quán)分配時，要考慮不能對創(chuàng)始人的控制權(quán)有傷害。一般而言，在早期設(shè)計股權(quán)架構(gòu)時，創(chuàng)始人最好持有60%—70%的股份。

●喚醒員工的主人翁意識

股權(quán)激勵手段實際上是建立員工與企業(yè)的利益共同體，喚醒員工的主人翁意識。只有當(dāng)老板與員工未來的利益一致時，員工才會與老板一樣關(guān)心企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，也就是享受未來的成果，并自愿承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。這種意識的培養(yǎng)，可以練就一批非常優(yōu)秀的管理團(tuán)隊以及核心團(tuán)隊。

●重視長期激勵

傳統(tǒng)的激勵方式，如年度獎金等，對員工的考核主要集中于短期財務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，采用短期激勵方式，會在短時間內(nèi)激勵員工的積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感。企業(yè)要想長期穩(wěn)定發(fā)展，管理者在關(guān)注短期激勵的同時，也要注重長期激勵的布局。作為一種長期激勵機(jī)制，股權(quán)激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫剟?，而且部分獎勵是在卸任后延期實現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，還要關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入，由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠(yuǎn)競爭能力。

●精確設(shè)計激勵方案

在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，企業(yè)應(yīng)綜合考慮自身的發(fā)展階段、市場環(huán)境和員工的實際情況，制定有針對性的激勵目標(biāo)和方案。同時，企業(yè)還需定期評估和優(yōu)化方案，以適應(yīng)業(yè)務(wù)和市場環(huán)境的變化，確保激勵機(jī)制的持續(xù)有效。

●關(guān)注激勵對象的選擇

選擇合適的激勵對象是股權(quán)激勵成功的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)在選擇激勵對象時，應(yīng)綜合考慮員工的貢獻(xiàn)、潛力、崗位重要性以及對企業(yè)的整體影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的崗位職責(zé)和績效貢獻(xiàn)來確定激勵對象，確保激勵措施能夠針對那些對企業(yè)發(fā)展具有關(guān)鍵影響的員工。例如，對高管和核心技術(shù)人員進(jìn)行重點激勵，可以激發(fā)他們在戰(zhàn)略執(zhí)行和創(chuàng)新方面的積極性；而對銷售團(tuán)隊中的優(yōu)秀銷售人員，則可以通過激勵方案提高他們的市場開拓水平和業(yè)績表現(xiàn)。

盡管股權(quán)激勵在提升員工積極性和優(yōu)化企業(yè)績效方面具有顯著優(yōu)勢，但在實際應(yīng)用中也面臨一些挑戰(zhàn)。股權(quán)激勵的設(shè)計和實施可能受到市場波動和公司內(nèi)部因素的影響。此外，企業(yè)在實行股權(quán)激勵政策的同時，還要注意避免股權(quán)激勵計劃帶來的負(fù)面影響。例如，員工之間可能會因為股份分配不公等問題產(chǎn)生不滿和爭議，這會對員工忠誠度產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，企業(yè)需要考慮員工的利益和關(guān)注點，并及時解決員工之間的分歧和紛爭，最終形成員工與企業(yè)雙贏的局面。

作者單位 霍山縣機(jī)關(guān)事務(wù)管理服務(wù)中心