“三度思考法”，提升公共場景推動力

有很多工作場景體現(xiàn)了資源對專業(yè)能力的影響。比如，在推動工作的過程中，眼看著工作接近尾聲，領(lǐng)導(dǎo)突然一句話、一個新思路，員工前面的辛苦付出就有可能被全數(shù)推翻，一切從頭開始，令人不勝其擾。甚至有人在屢次被想法多變的領(lǐng)導(dǎo)“打擾”之后憤然吐槽：“所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是領(lǐng)導(dǎo)少干預(yù)下屬工作的能力?！?/p>

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工在向上獲取資源的時候，能否獲得資源、獲得資源的效率高低，往往都會受到上司感知風(fēng)格的影響。心理學(xué)家將人類的感知風(fēng)格分為聽覺型、視覺型、感受型三種。聽覺型感知風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，常常依靠他人口頭表達的語言獲取信息；視覺型感知風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，習(xí)慣用眼睛來感知世界，也會由視覺表象來記憶和觸發(fā)思考；感受型感知風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)則喜歡通過觸摸、與環(huán)境互動的方式來感受世界。在比例上，前兩種感知風(fēng)格居多，第三種較少。比如，有的管理者喜歡下屬向其書面匯報而不喜歡口頭匯報，下屬在辦公室里口頭匯報了半天，他還是要非常仔細地看過下屬提交的工作方案或項目規(guī)劃后，再談下一步工作安排；而有的領(lǐng)導(dǎo)接過方案后往辦公桌上一撂，看也不看就直接問問題，即便他問的問題的答案就寫在方案里，他也“看不到”。這跟不同人接收信息的方式有關(guān)——前者是視覺感知型領(lǐng)導(dǎo)，后者是聽覺感知型領(lǐng)導(dǎo)。那么，經(jīng)理人該如何用高價值的輸出來應(yīng)對不同感知類型的管理者？

管理場景中的“三度思考法”

有一次，我在跟華南民營企業(yè)的一位副總經(jīng)理交流時，他講了這么一件事：

“2015年，我還在一家央企工作，部門調(diào)過來一個姓孫的領(lǐng)導(dǎo)，他的管理風(fēng)格跟‘孫行者’一樣，不拘一格、變來變?nèi)?。最令我痛苦的事情就是?jīng)常在晚上11點半左右收到他的短信，內(nèi)容往往是：上午說的那件事情我又想了一下，如果這么這么做（此處省略一百字）會不會更好呢？就是這一條信息，往往需要花掉我近一個小時的時間來回復(fù)。因為如果我贊同了‘孫行者’的想法，就意味著我白天寫了大半天的工作方案需要大改，甚至被徹底推翻；如果我不贊同，就會讓他覺得我不給他面子。我只能絞盡腦汁措辭，既要恭維他的創(chuàng)意，又須盡可能保證我的方案不要大改。這么琢磨來琢磨去，很快就到了凌晨一兩點鐘，我的睡眠又被剝奪了。

“記得有一天晚上，又是11點半左右，‘孫行者’的創(chuàng)意又來了，我看了一眼，這想法真的太隨意了。我顧不上發(fā)微信，趕緊打電話跟他解釋：‘如果又要改，成本可能會超標(biāo)，財務(wù)那邊不一定會同意……’他一聲不吭聽了10多分鐘，然后回了一句：‘我沒聽明白，你過來找我一下?！耶?dāng)時血往上沖，要知道，他當(dāng)時正在香港辦公，而我在深圳。為了當(dāng)面跟他匯報解釋，我早上6點多起床，然后去趕車、過關(guān)抵達香港，再轉(zhuǎn)車到公司辦事處的大樓，9點前我總算趕到他的辦公室，結(jié)果匯報不到5分鐘他就把我打發(fā)了，結(jié)論是，方案不用大改，成本不超財務(wù)的要求即可。于是我又背著包原路返回深圳，等我回到辦公室已經(jīng)是下午1點多鐘。領(lǐng)導(dǎo)輕飄飄一句‘你來找我一下’，就讓我放下手頭工作馬不停蹄跑上大半天。想到這些，我渾身充滿了負能量 。

“惹不起但我躲得起。我打定主意，在孫總手下熬滿一年，年底我就離職。但年底在我準(zhǔn)備呈上辭職報告的前一刻，公司人事專員突然通知我：‘恭喜你，孫總打算把你再升一級?！耶?dāng)時一下愣住了，小心翼翼地向?qū)O總秘書求證：‘我沒看懂，孫總好像經(jīng)常要改我的東西，似乎不太認可我的樣子，為何要提拔我？’秘書回復(fù)：‘孫總只是強勢不是傻，他也需要能干活的下屬啊！’”

這是個典型的“領(lǐng)導(dǎo)多變，下屬受罪”的案例，好在這位副總的運氣不錯，遇到了一個心如明鏡的上司。不過不少人的運氣并沒他那么好——好不容易工作完成得差不多，領(lǐng)導(dǎo)一句話又要大改，讓人何其惱火！

遇到這樣的事情，經(jīng)理人要想和上司有效對接，我建議采取“三度思考法”。

●信息源的問題（廣度）

如果將上級和下屬的大腦比作兩臺電腦，那么下屬有3個U盤接口，而上級則有16個U盤接口。所謂博納雅言，就是盡可能多地聽取信息，提高產(chǎn)生良性結(jié)果的概率。一個人的職位越高，他的圈層就越廣，單位時間內(nèi)的信息輸入源也就越多，出現(xiàn)更好信息的概率就越大。而下級要做的，就是在日常多和上一級領(lǐng)導(dǎo)對接，使用“三點對接法”去接洽，即由任務(wù)推動者在任務(wù)起點、節(jié)點、終點三個關(guān)鍵時段向上級匯報任務(wù)進展情況，確保及時跟上上級的思路。

●市場端的變化（活躍度）

市場不由人擺布，它可能瞬息萬變。比如，你年初擬定了一個工作計劃，領(lǐng)導(dǎo)同意后你開始按期執(zhí)行，但剛過了三個月，由于受到市場變化影響，公司召開大會臨時決定調(diào)整策略，你的計劃也必須馬上調(diào)整。這時，你要相信“計劃趕不上變化”，職位越高的人越接近政府、客戶和市場，當(dāng)市場發(fā)生改變時，他們可能會比你更早一些感知到變化。所以，先執(zhí)行，后探討。否則，一時的遲疑很可能貽誤戰(zhàn)機。

●“上帝視角”（高度）

就像我們玩建造游戲，開啟“上帝視角”可以讓我們俯瞰整個世界。由于職位高度的優(yōu)勢，上一級往往看到的范圍更廣、更遠，因此，任務(wù)執(zhí)行者需要提升思維高度，嘗試用上一級的管理思維來思考問題，或者不懂就問，以便獲取更多信息；同時，任務(wù)執(zhí)行者還要“大膽假設(shè)、小心求證、快速迭代”，做事情要講究先完成、再完美，把握效率和質(zhì)量之間的平衡，別想一次就做到完美，要隨時添加更新信息。

我分享完自己的看法，張副總告訴我，故事還有下半段。

“2019年，我離開那家央企加入了現(xiàn)在這家民營企業(yè)。一天上午，我和團隊成員開會，并把一項重要工作安排給下屬小李。中午我和幾家同行企業(yè)的高管一起吃飯，有一位高管提到了他們操盤的一個項目，其中操作的手段比我們現(xiàn)在要好很多，這令我非常受啟發(fā)。我很想一回到公司就找到小李，讓他改一改他的方案。但中午小李告訴我，已經(jīng)跟項目成員開了會，按照我上午的想法開始鋪排工作，大家也都開始執(zhí)行推進了。思及此，如果我很快又通知大家改動方案，肯定會給下屬留下“朝令夕改”的印象。于是我忍啊忍，到了晚上11點半，我實在忍不住，就給小李發(fā)了一條微信：‘小李，上午說的那件事情，白天我想了一下，這么這么做（此處省略一百字）會不會更好呢？’小李當(dāng)晚沒有回復(fù)我，直到第二天晨會后才到辦公室找我，他直接指出：‘你老是變來變?nèi)サ?，很不利于團隊的工作——要知道大家都已經(jīng)開始推進了，有的人動作快，連供應(yīng)商都談得差不多了，一旦按照你說的改，既會增加不必要的成本，也打擊大家的士氣?！』镒影炎约旱南敕ㄒ还赡X倒了出來。我忽然覺得這場景似曾相識。

“于是，我把我在那家央企的經(jīng)歷講給他聽。他這才轉(zhuǎn)怒為笑：‘領(lǐng)導(dǎo)，原來你也被人這么虐過，那你現(xiàn)在又何苦為難我們？’我說，你現(xiàn)在的想法就跟我當(dāng)時的想法一樣，而我昨晚給你發(fā)微信的樣子，就跟那位“孫總”一樣。你看，當(dāng)初我說他是孫行者，現(xiàn)在我也活成了他的樣子?！?/p>

故事到這里就結(jié)束了。我和張總相視一笑：沒錯，你總會變成當(dāng)初你討厭的那個人；如果你沒變，只是立場和角色還沒變而已。這就是職場，甚至也是人生。

不同感知類型領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)對要素

在我和一家外企的員工交流職業(yè)發(fā)展經(jīng)驗的時候，有很多人談起匯報對象的差異。

一位財務(wù)人員告訴我，他的領(lǐng)導(dǎo)非常細心，每次審核報表、方案的時候，不管他說得多么細致，領(lǐng)導(dǎo)還是要仔仔細細看一遍方案的細節(jié)，或親自推演一遍才能放心。有一次他的領(lǐng)導(dǎo)出差，委托他向另一位領(lǐng)導(dǎo)匯報，結(jié)果這位領(lǐng)導(dǎo)根本沒看他仔細準(zhǔn)備了三天的匯報內(nèi)容，只是問了幾個比較關(guān)鍵的問題，得到明確回答后，這位領(lǐng)導(dǎo)就同意讓他放手去做了。我問他：“哪位領(lǐng)導(dǎo)讓你覺得舒心？”他說：“如果事情非常重要，應(yīng)該是前者更穩(wěn)妥；如果是小事一樁，當(dāng)然是后者更果斷?！?/p>

一位做銷售的員工告訴我，他服務(wù)了好幾任領(lǐng)導(dǎo)，他們多半喜歡問他問題，不太喜歡看文字方案。銷售工作的節(jié)奏快，市場、客戶需求變來變?nèi)?，一切因人而異，只要事情考慮好了，總是要去試一下；反復(fù)看方案、論證細節(jié)，反而是紙上談兵。但另一位做營銷策劃的員工則說，他服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)相對喜歡看方案，尤其是策劃方案，除了看，還要在上面圈圈點點，好像這樣才能抓住重點。

一位中層干部則說，多年前他還是普通員工的時候，總覺得領(lǐng)導(dǎo)看東西特別細，自己經(jīng)常埋頭寫方案，并且要關(guān)注每一個細節(jié)，不能漏項，如果被領(lǐng)導(dǎo)揪出遺漏就很麻煩。后來他升到中層以后，他發(fā)現(xiàn)老板很少花時間看他寫的東西，平時也很少能在辦公室找到老板，有些方案就由助理幫著審閱細節(jié)；每月他見老板一兩次面，老板基本象征性掃一眼方案就開始問問題，如果他答得好，老板就放手讓他去做；有時開管理會老板也會出其不意地問問題，萬一他沒做準(zhǔn)備、當(dāng)眾答不好，很有可能“血濺當(dāng)場”。

這就是聽覺型領(lǐng)導(dǎo)和視覺型領(lǐng)導(dǎo)的管理場景。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的三個影響要素分別是崗位、職位、場景。

●要素1：崗位

前臺崗位以人為主要對象，這種崗位聽覺型的領(lǐng)導(dǎo)居多，因為人是“非標(biāo)”的，標(biāo)準(zhǔn)化沒辦法列出一萬種類型的人及應(yīng)對策略，很多事需要靠變通；中后臺崗位以產(chǎn)品、流程管控為主要對象，這種崗位視覺型的領(lǐng)導(dǎo)居多，因為很多產(chǎn)品、流程的細節(jié)都是標(biāo)準(zhǔn)化的，“千里之堤，潰于蟻穴”，過程、結(jié)果必須一把抓，做好細節(jié)管理。

●要素2：職位

職位越高的管理者，越需要多線工作并行，所以高層領(lǐng)導(dǎo)中聽覺型較多。與其詳細看文字，不如就自己的關(guān)注點直接提問，解決關(guān)鍵問題，這樣效率較高；中基層管理者視覺型的偏多，因為他們主要是深入管理單項目或單板塊工作，向下要確認員工的思路，向上需要代表團隊匯報，必須搞清楚很多細節(jié)，才不容易出錯。

●要素3：場景

不論哪個層級的管理者，如果他作為乙方需要給甲方匯報的時候，都需要轉(zhuǎn)換為視覺型。很多公司董事長、總裁向政府主管部門匯報時，都需要自己動手一頁頁改匯報文件，清楚重要的細節(jié)，如此才能做到有問必答。面對這個場景，下屬就需要在方案的詳細程度、內(nèi)部邏輯角度上下足功夫，且一定要把對方的關(guān)注點放到最顯眼的地方。

我們不難發(fā)現(xiàn)，其中比較難應(yīng)對的其實是聽覺型領(lǐng)導(dǎo)。因為不管下屬的方案、策劃準(zhǔn)備得多么詳細，他都可能會出其不意地提問。那么任務(wù)推動者所能做的，就是預(yù)設(shè)此類領(lǐng)導(dǎo)可能提出的三類問題：一是挑戰(zhàn)性問題，這屬于更高、更快、更強類的問題。比如，銷售額同比提升30%有點低了，能不能努把力，達到40%？二是風(fēng)險性問題，這屬于對未來的適度悲觀。比如，產(chǎn)品質(zhì)量我倒不懷疑，但一旦發(fā)生了客戶退款，你們打算如何應(yīng)對？三是預(yù)判性問isYh0RGtxEwkO1TVyrhdf8TQ+htO/uhRV7oAm+2ffx4=題，這屬于對可能的管理行為的預(yù)估。比如，今年你們編制可以補滿，但新項目6月成立，如果調(diào)走20個人，你們還能不能正常工作？任務(wù)推動者只有在做好方案的基礎(chǔ)上準(zhǔn)確預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)提出的問題，并給出量化、有價值的回答，才能闖過聽覺型領(lǐng)導(dǎo)這一關(guān)。

展示公眾場景推動力的“三種會”

我到武漢某企業(yè)講管理課，一個學(xué)員兼馬拉松跑友跟我講了他們公司中層干部劉先生的事。

劉先生參加公司月度會，他準(zhǔn)備了極為豐富的匯報材料代表本部門向上匯報。豈料他剛開口講幾句，就被領(lǐng)導(dǎo)叫停。他嘗試著解釋了幾句，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)扔下一句“我不聽你解釋”，抬腿出了會議室。眾人面面相覷，不明所以。此種情景，令帶著幾個骨干來參會的劉先生極其不爽，他當(dāng)著所有參會者的面把手上的筆一摔，筆撞到墻上斷成兩截。一個月后，劉先生負氣離職。

這位學(xué)員講完后，我問他：“你是不是很羨慕劉先生這種快意恩仇的性格？”他連連搖頭：“我并不羨慕他，因為他換了一家公司不到一個月，聽說最近又換了一家?！彼又溃骸拔揖拖胫?，如果是您遇到當(dāng)時的情況，您會怎么處理？”

這是一個好問題。這其實涉及職業(yè)經(jīng)理人的角色定位問題。作為職業(yè)經(jīng)理人，既要做好團隊的動力建設(shè)（目標(biāo)、激勵、賦能），又要推動自己的觀點在公開場合獲得上級的認可，而這真的不是一件簡單的事。職業(yè)經(jīng)理人要想順利推動自己的觀點在會議體系中由上至下落地，需要重新定義“會議”這個“物種”，然后學(xué)會在常態(tài)下開好“三種會”，即會前會、會中會、會后會。

下面，讓我們來重新定義“會議”，了解會議的真正意義。

公司為什么要開會呢？大家必須要有個基本共識：公司開會并不是為了把一堆懸而未決的事宜拿出來反復(fù)討論、燒腦，而是為了公布進程、方案并且通過可行性方案。決議通過、觀點落地，這才是公司級會議真正的成果。明確了這一點之后，職業(yè)經(jīng)理人為了推動自身的觀點在會議這種公開場合中更好地落地，就要開好以下三種會。

●會前會：為了上下同欲

會議之前，觀點匯報者應(yīng)主動找到上級，將自己的待匯報點、利益點跟領(lǐng)導(dǎo)快速交流，爭取在方向上達成共識。即便是領(lǐng)導(dǎo)出差了，頭天晚上才能回來，匯報者也可以提前發(fā)微信、郵件，通過遠程辦公的方式與領(lǐng)導(dǎo)達成共識。這個動作很重要，所謂“臺上一分鐘，臺下十年功”，此“功”萬不可省。

●會中會：為了公布觀點并且通過

在會議中，匯報者應(yīng)公布會前自己與領(lǐng)導(dǎo)已達成或基本取得共識的觀點，大家圍繞觀點進行補充性討論，無意見則通過。由于有“會前會”打底，匯報者與聽取匯報的領(lǐng)導(dǎo)已在基本方向上達成了共識，那么會議現(xiàn)場主要就是為了“公平、公正、公開”，避免給人帶來領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”的錯覺。

●會后會：為了使觀點向下傳遞

會議結(jié)束后，團隊負責(zé)人要將達成的共識點傳遞給團隊成員，確保每個執(zhí)行者都能清楚領(lǐng)導(dǎo)的想法，并做到責(zé)任到人、有效銷項。

這三種“會”并不是一群人開三個會，而是針對三個場景、不同類型的人，達到不同的目的。

顯然，前面談到的那位劉先生忽略了至關(guān)重要的“會前會”，沒有提前把自己的觀點向領(lǐng)導(dǎo)匯報并與領(lǐng)導(dǎo)達成共識，所以他在會議上才會遭遇領(lǐng)導(dǎo)完全不知情、在“會中會”當(dāng)眾解釋、會上被領(lǐng)導(dǎo)否決的一連串尷尬。

如果你是劉先生，在你面臨已經(jīng)忽略了“會前會”并被當(dāng)眾否決的異常狀態(tài)時，你是想繼續(xù)推動一下，還是也像他一樣抬腿走人？其實事情并不一定要鬧到這般田地。我談?wù)剳?yīng)對當(dāng)時狀況的上策和中策。

●上策：追出去，爭取翻盤

既然領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場叫停會議并且怒而離場，那么下屬就應(yīng)該馬上跟出去，在會議室外跟領(lǐng)導(dǎo)單獨交流，一方面安撫領(lǐng)導(dǎo)的情緒，另一方面追出去也是給領(lǐng)導(dǎo)和自己臺階——畢竟會前你沒有跟領(lǐng)導(dǎo)通氣。當(dāng)時就把事情說開，大家離開會場后就都心無怨懟，也減少了暗地里對抗的可能。我甚至推測，劉先生的領(lǐng)導(dǎo)拍桌出去其實是給他一種暗示——示意他換個地方交流。只要領(lǐng)導(dǎo)沒有關(guān)起門來拒絕和你交流，你就依然有可能翻盤，或者至少方案不用大改。

●中策：坐下來，集思廣益

如果你覺得被領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場駁斥臉面無光，也缺乏繼續(xù)推銷自己方案的勇氣，那么你正好可以趁著大家都在，將方案交給大家提建議，整合多方意見后再提交給領(lǐng)導(dǎo)，就方案事宜向領(lǐng)導(dǎo)匯報，彌補“會前會”沒有和領(lǐng)導(dǎo)通氣的錯誤，同時也能證明你對大家意見的尊重，上級在審方案時自然也會考慮團隊的看法。

劉先生的做法，我認為是“下策”，嚴(yán)格來講，算不上“策”，只是一種應(yīng)激反應(yīng)。當(dāng)場扔筆宣泄情緒，不僅無助于問題解決，還會給同事留下一個“和領(lǐng)導(dǎo)對抗”的人設(shè)，今后可能得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，而且獲取其他部門協(xié)同的可能性也會下降。而他此后離職走人，雖然一時痛快，但很快他就會遇到類似的場景，重復(fù)過去的故事。

優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)然需要有“狼性”“血性”，但是應(yīng)該學(xué)會在輕松的場合下交流嚴(yán)肅的問題，具有優(yōu)秀的場景推動力，這才是有智慧的“狼性”。

作者 人才戰(zhàn)略及組織管理專家